高级人力资源管理课件.ppt

高级人力资源管理师高级人力资源管理师 培训讲义（培训讲义（PPTPPT） 导论导论 人力资源管理概述人力资源管理概述 第一节第一节 战略性人力资源管理战略性人力资源管理 一、战略性人力资源管理的意义一、战略性人力资源管理的意义 二、人力资源管理的战略整合二、人力资源管理的战略整合 三、人力资源管理的三、人力资源管理的5P5P模式模式 四、基于企业不同发展阶段的人力资源管理四、基于企业不同发展阶段的人力资源管理 l l 战略划分为：整体战略、事业战略、功能战略战略划分为：整体战略、事业战略、功能战略 l l 战略性人力资源管理要点：整合性战略性人力资源管理要点：整合性 适应性适应性 l l 人力资源管理的人力资源管理的5P5P模式模式 5P5P ：哲学：哲学 政策政策 规划规划 职能职能 流程流程 l l 基于企业不同发展阶段的人力资源管理基于企业不同发展阶段的人力资源管理 五个阶段：创业型五个阶段：创业型 、高速发展型、收获型、高速发展型、收获型、 衰退型、复苏型衰退型、复苏型 特点特点管理行管理行为为规规划划职业职业 生涯生涯培培训训绩绩效效薪酬薪酬 创业创业 型型高高风险风险 、短、短 期效益、重期效益、重 点客点客户户、无、无 政策制度政策制度 创创新冒新冒险险 、合作、合作、 冒冒险险、担、担 责责 非正式、非正式、 重重长长期效期效 果、注重果、注重 保留关保留关键键 员员工工 宽宽泛的泛的职职 业业道路道路 非正式、非正式、 宽宽用途用途 制度松散制度松散 、重、重结结果果 、短期效、短期效 应应 外部公平外部公平 、灵活、灵活 高速高速发发 展型展型 适度适度风险风险 、 眼前与眼前与长远长远 利益、正利益、正规规 制度制度 较较高高认认同同 合作、灵合作、灵 活活变变革、革、 短期短期结结果果 、高任、高任务务 导导向向 宽宽幅、非幅、非 正式、正式、 宽宽泛的泛的职职 业业道路道路 宽宽用途、用途、 重生重生产产力力 、生活、生活质质 量量 员员工参与工参与 、个体与、个体与 团团体指体指标标 、长长期和期和 短期短期标标准准 员员工参与工参与 、注意内、注意内 外部公平外部公平 、短期、短期长长 期期奖奖励并励并 行行 收收获获型型维维持利持利润润、 消减投消减投资资、 裁裁员员、制度、制度 趋趋于完善于完善 关注数量关注数量 效率短期效率短期 指指标标、重、重 结结果、低果、低 风险风险 、认认 同度低同度低 正式明确正式明确 的的职职位位说说 明明书书 职业发职业发 展展 道路道路较较窄窄 、分工明、分工明 确、各确、各职职 位有明确位有明确 标标准准 用途局限用途局限 、较较关注关注 生生产产力、力、 员员工参与工参与 率低率低 重重结结果和果和 维维持、持、强强 调调个体行个体行 为为和和绩绩效效 评评价价 内部公平内部公平 、员员工参工参 与度低与度低 整整顿顿型型利利润润下降、下降、 大批裁大批裁员员、 不投不投资卖资资卖资 产产 灵活灵活应对应对 变变革、重革、重 长长期期结结果果 、高任、高任务务 导导向向 计计划正式划正式 、分段、分段、 明确明确 较较窄的窄的职职 业业道路、道路、 明确的明确的标标 准、有限准、有限 社会化、社会化、 不公开不公开 无无计计划、划、 用途少用途少 重行重行为评为评 价指价指标标 薪酬体系薪酬体系 固定、无固定、无 奖奖金、金、较较 少少额额外收外收 入、入、员员工工 参与度低参与度低 复复苏苏型型盘盘活活阶阶段、段、 消减投消减投资资、 大批裁大批裁员员、 员员工士气工士气 低、低、认认同同 度低、度低、组组 织认织认 同度同度 也低双底也低双底 非正式、非正式、 松散松散计计划划 、主、主张员张员 工高度参工高度参 与与 详详尽社会尽社会 化、公开化、公开 、标标准准较较 模糊模糊 关注关注宽宽的的 项项目、注目、注 重生重生产产力力 注意注意员员工工 参与参与 重重结结果、果、 团队奖团队奖 、 鼓励鼓励员员工工 参与参与评评价价 长长短期激短期激 励相励相结结合合 第二节第二节 高级人力资源管理者的任务高级人力资源管理者的任务 一、人力资源管理的价值导向一、人力资源管理的价值导向 二、高级人力资源管理者的角色和任务二、高级人力资源管理者的角色和任务 价值源泉价值创造价值分配价值评价 知识者和企业 家是创造的主 体 培训体系 选拔和安置体 系 职业生涯设计 激励：激发动 机 反馈： 进行反馈 辅导： 给予辅导 任职资格标准 、选人机制， 选人者或机构 怎么承担责任 凭业绩和能力 绩效管理 多种分配形式 ：机会、职权 、工资、奖金 、红利、股权 、信息、学习 、薪酬管理 竞争性薪资， 内部公平 建立队伍形 成 管 理 机 制 人力资源管理的任务说明图人力资源管理的任务说明图 第一章第一章 工作分析与胜任特征评估工作分析与胜任特征评估 第一节第一节 工作分析工作分析 一、工作分析定义一、工作分析定义 二、工作分析的基本过程二、工作分析的基本过程 三、常用的工作分析方法三、常用的工作分析方法 四、常用的工作分析问卷四、常用的工作分析问卷 l l 工作分析六大步骤工作分析六大步骤 确定目的、收集信息、选择职位、确定目的、收集信息、选择职位、 进行分析、核对信息、撰写说明书进行分析、核对信息、撰写说明书 l l 工作分析的五个方法工作分析的五个方法 现场观察法现场观察法 工作日志法工作日志法 访谈法访谈法 问卷法问卷法 综合分析法综合分析法 l l 工作分析的五种标准化问卷工作分析的五种标准化问卷 职位分析问卷职位分析问卷 、 管理职位描述问卷管理职位描述问卷 、通用工作分析问卷、通用工作分析问卷 、 功能性工作分析功能性工作分析 、 O*NETO*NET工作分析问卷工作分析问卷 第二节第二节 胜任特征评估胜任特征评估 一、胜任特征研究的三种思路一、胜任特征研究的三种思路 二、胜任特征的基本概念二、胜任特征的基本概念 三、胜任特征的种类三、胜任特征的种类 四、胜任特征模型的建构四、胜任特征模型的建构 五、获胜胜任特征数据资料的主要方法五、获胜胜任特征数据资料的主要方法 六、胜任特征模型在人力资源中的应用六、胜任特征模型在人力资源中的应用 l l 胜任特征研究的三种思路胜任特征研究的三种思路 1 1. . 差异心理学研究差异心理学研究 ： 探讨测量智力的手段探讨测量智力的手段 2. 2. 教育和行为学研究教育和行为学研究 ： 改变或塑造个体的行为改变或塑造个体的行为 3. 3. 工业与组织心理学研究：工业与组织心理学研究： 吸取两种研究思路的长处吸取两种研究思路的长处 l l 胜任特征的基本概念（包括三个方面）胜任特征的基本概念（包括三个方面） 深层次特征深层次特征 因果关联因果关联 参照效标参照效标 通信业管理干部胜任特征模型示意图通信业管理干部胜任特征模型示意图 优秀干部优秀干部 一般干部一般干部 可见的可见的 外显的外显的 1010年以上邮电工作经验年以上邮电工作经验 1010年以上邮电工作经验年以上邮电工作经验 大专以上通信专业毕业大专以上通信专业毕业 大专以上通信专业毕业大专以上通信专业毕业 探讨、启发下属怎么做探讨、启发下属怎么做 权威，告诉下属怎么做权威，告诉下属怎么做 我们可以做好我们可以做好 我可以做好我可以做好 宏观的、全面的宏观的、全面的 具体的、细致的具体的、细致的 权力动机权力动机 个人功绩个人功绩 深藏的深藏的 内隐的内隐的 技能 知识 社会角色 自我概念 特质 动机 l l 胜任特征的种类为基准性和鉴别性胜任特征的种类为基准性和鉴别性 l l 胜任特征模型建构的五个基本步骤胜任特征模型建构的五个基本步骤 1. 1. 定义绩效标准定义绩效标准 2. 2. 确定效标样本确定效标样本 3. 3. 获取效标样本有关资料获取效标样本有关资料 4. 4. 分析数据资料并建立胜任特征模型分析数据资料并建立胜任特征模型 5. 5. 验证胜任特征模型验证胜任特征模型 某企业客户服务岗位的胜任特征模型内容示例某企业客户服务岗位的胜任特征模型内容示例 胜胜任特征名称任特征名称指指标标描述描述行行为为等等级级（从低到高）（从低到高） 理解和理解和满满足客足客 户户需求需求 为为客客户户提供服提供服 务务、帮助或与之、帮助或与之 协协同工作的意愿同工作的意愿 ，包括理解和，包括理解和满满 足内部客足内部客户户、外、外 部客部客户户需要的主需要的主 动动性和性和坚坚持性。持性。 水平水平1 1 在客在客户问题户问题 出出现现后做出后做出应应； 水平水平2 2 主主动寻动寻 求理解客求理解客户问题户问题 ； 水平水平3 3 对对解决客解决客户问题户问题 充分承担充分承担责责任；任； 水平水平4 4 超越客超越客户问题户问题 添加服添加服务务价价值值； 水平水平5 5 理解客理解客户户深深层层需要；需要； 水平水平6 6 成成为为客客户户的忠的忠诚诚建建议议者；者； 水平水平7 7 伟伟客客户户与与组织组织 的的长长期互惠期互惠牺牺牲短期利牲短期利 益。益。 l l 获胜胜任特征数据资料的主要方法获胜胜任特征数据资料的主要方法 1. 1. 专家小组讨论和问卷调查专家小组讨论和问卷调查 2. 2. 行为事件访谈法行为事件访谈法 l l 胜任特征模型在人力资源中的应用胜任特征模型在人力资源中的应用 基于胜任特征的人力资源开发框架图基于胜任特征的人力资源开发框架图 战略规划 职位分析 人员招聘 变革创新胜任特征模型薪酬管理 职业发展员工培训绩效管理 第二章第二章 人力资源规划人力资源规划 第一节第一节 组织战略与人力资源战略组织战略与人力资源战略 政治环境 经济环境 文化环境 战略 组织结构人力资源 科学环境 一、两种企业竞争战略的对比分析一、两种企业竞争战略的对比分析 技术开发型的长期发展战略技术开发型的长期发展战略 人力资源中短期发展战略人力资源中短期发展战略 二、企业竞争策略的确定二、企业竞争策略的确定 1. 1. 产品廉价竞争产品廉价竞争 2. 2. 产品独特性竞争产品独特性竞争 3. 3. 集中战略集中战略 三、企业竞争战略的两个特点三、企业竞争战略的两个特点 四、企业竞争战略的四个支撑点四、企业竞争战略的四个支撑点 企业文化企业文化 生产技术生产技术 财务实力财务实力 人力资源管理制度人力资源管理制度 五、企业人力资源开发战略的制定五、企业人力资源开发战略的制定 （一）员工自我发展期望与对企业发展期望值的关系（一）员工自我发展期望与对企业发展期望值的关系 员工自我发展与对企业发展期望比较员工自我发展与对企业发展期望比较 高高 对企业期望高对企业期望高 对企业期望高对企业期望高 对对 对自己期望低对自己期望低 对自己期望高对自己期望高 企企 2 12 1 业业 发发 展展 的的 对企业期望低对企业期望低 对企业期望低对企业期望低 期期 对自己期望低对自己期望低 对自己期望高对自己期望高 望望 4 34 3 低低 高高 对自己发展的期望对自己发展的期望 （二）企业人力资源的质量分析（二）企业人力资源的质量分析 人力资源素质结构分析图人力资源素质结构分析图 Z Z 高高 高高 低低 高高 低低 X X 心 （品质） 脑 （智力） 手（操作） 不同人力资源素质结构分析表不同人力资源素质结构分析表 X(X(手）手）Y(Y(脑脑）Z(Z(心心) ) 1 1 A A A A A A 发发展性展性 2 2 A A A A B B 限制性限制性 3 3 A A B B A A 限制性限制性 4 4 A A B B B B 限制性限制性 5 5 B B A A A A 限制性限制性 6 6 B B A A B B 限制性限制性 7 7 B B B B A A 限制性限制性 8 8 B B B B B B 衰退型衰退型 六、企业人力资源质量开发策略的制定（三个基础支持系统）六、企业人力资源质量开发策略的制定（三个基础支持系统） 定编定岗定员定额定编定岗定员定额 员工绩效管理员工绩效管理 员工培训与开发员工培训与开发 七、企业人力资源管理战略的选择七、企业人力资源管理战略的选择 第二节第二节 组组 织织 设设 计计 一、企业战略和组织结构的关系一、企业战略和组织结构的关系 二、组织设计与员工行为二、组织设计与员工行为 三、组织设计的内容三、组织设计的内容 四、组织设计的原则四、组织设计的原则 l l 企业设置组织机构时注意企业设置组织机构时注意 1 1、 发挥三个系统：指挥计划、沟通联络、检查反馈发挥三个系统：指挥计划、沟通联络、检查反馈 2 2、 体现三个基本原则：系统为主功能为辅体现三个基本原则：系统为主功能为辅 效率为主结构为辅效率为主结构为辅 工作为主层次为辅工作为主层次为辅 3 3、调整四个层面：决策层、执行层、管理层、操作层、调整四个层面：决策层、执行层、管理层、操作层 l l 组织设计的原则组织设计的原则 1. 1. 任务与目标明确任务与目标明确 2. 2. 专业分工和协作专业分工和协作 3. 3. 指挥统一指挥统一 4. 4. 管理幅度有效管理幅度有效 5. 5. 责权利相结合责权利相结合 6. 6. 稳定性额适应性相结合稳定性额适应性相结合 7. 7. 执行和监督机构分设执行和监督机构分设 第三节第三节 企业人力资源管理制度规划企业人力资源管理制度规划 一、人力资源管理制度规划的基本要求一、人力资源管理制度规划的基本要求 二、人力资源管理制度的基本结构二、人力资源管理制度的基本结构 合理与合法的关系合理与合法的关系 法理法理 事理事理 合法不合理合法不合理 （不得不做）（不得不做） 合法合理合法合理 （大胆去做）（大胆去做） 不合理不合法不合理不合法 （坚坚决不做）决不做） 合理不合法合理不合法 （变变通去做）通去做） 第四节第四节 审核人力资源管理费用预算审核人力资源管理费用预算 一、审核人力资源管理费用预算的基本程序一、审核人力资源管理费用预算的基本程序 1 1、审核下一年的人力资源管理费用预算、审核下一年的人力资源管理费用预算 2 2、审核费用预算、审核费用预算 二、审核人力资源管理费用预算的基本要求二、审核人力资源管理费用预算的基本要求 1 1、保证人力资源费用预算的准确性、保证人力资源费用预算的准确性 2 2、审核下一年度的人力资源管理费用预算、审核下一年度的人力资源管理费用预算 3 3、预算人力资源管理费用、预算人力资源管理费用 三、审核人力资源管理部门的费用预算三、审核人力资源管理部门的费用预算 第六章第六章 薪酬福利管理薪酬福利管理 第一节第一节 薪酬管理概述薪酬管理概述 一、什么是薪酬一、什么是薪酬 薪酬是组织支付给员工的财务性的、有形的薪酬是组织支付给员工的财务性的、有形的 、具体的报酬，主要包括基本工资、激励、具体的报酬，主要包括基本工资、激励 工资、福利和津贴等。工资、福利和津贴等。 二、薪酬理论二、薪酬理论 （一）市场条件下的工资确定理论（一）市场条件下的工资确定理论 1 1、边际生产力工资理论、边际生产力工资理论 2 2、均衡价格工资理论、均衡价格工资理论 3 3、集体谈判工资理论、集体谈判工资理论 4 4、人力资本理论、人力资本理论 （二）工资效益理论（二）工资效益理论 （三）激励理论（三）激励理论 （四）分享理论（四）分享理论 三、确定薪酬策略的流程三、确定薪酬策略的流程 1 1、掌握薪酬调查分析的结果、掌握薪酬调查分析的结果 2 2、理解企业文化和企业员工薪酬观念、理解企业文化和企业员工薪酬观念 3 3、理解企业战略、理解企业战略 4 4、掌握相关政策、掌握相关政策 5 5、了解员工的需求、了解员工的需求 6 6、了解企业人力资源规划和财力状况、了解企业人力资源规划和财力状况 7 7、制定薪酬策略、制定薪酬策略 四、薪酬设计的影响因素四、薪酬设计的影响因素 个人因素、职位因素、企业因素、社会因素个人因素、职位因素、企业因素、社会因素 第二节第二节 基本薪酬设计基本薪酬设计 一、基本程序一、基本程序 二、职位评价二、职位评价 三、职位评价方法三、职位评价方法 1 1、职位排序法、职位排序法 2 2、职位归类法、职位归类法 3 3、因子比较法、因子比较法 4 4、因子计分法、因子计分法 5 5、岗位薪酬因子评价量表、岗位薪酬因子评价量表 四、市场调查四、市场调查 1 1、调查策划阶段、调查策划阶段 2 2、调查实施阶段、调查实施阶段 3 3、结果处理阶段、结果处理阶段 4 4、获取薪酬调查数据的注意事项、获取薪酬调查数据的注意事项 五、基本薪酬结构的确定和完善五、基本薪酬结构的确定和完善 1 1、基本薪酬结构设计应考虑的因素、基本薪酬结构设计应考虑的因素 2 2、薪酬标准表和薪酬曲线、薪酬标准表和薪酬曲线 第三节第三节 激励薪酬设计激励薪酬设