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雨润地华工程管理手册工程管理手册（讨论版）2013年12月目录总 则4一、综述4二、工作界面与责任划分41、公司与工程部的工作界面划分42、工程部管理责任划分5三、会议制度61、监理例会62、业主会议63、专项会议64、工程例会7四、考核7五、其他71、值班制度72、资料编号规则7第一节 进度管理8一、工程计划说明：81、工程计划根据阶段的划分及描述82、工程计划根据类别的划分及描述9二、进度管控91前期管控92过程管控103管控措施11第二节 成本管理13一、项目部在招标阶段的成本控制131配合考察132协助编制招标文件133介绍现场情况134配合评标135配合项目经理面试13二、项目部在图纸会审及设计变更中的成本控制13三、现场签证14四、工程款支付14五、工程结算15六、直接委托和零星采购15七、项目资金计划的编制15第三节 资料管理17一、工程资料171资料收集172资料管理17二、内控资料181工程日志182收发文制度18三、资料的移交及备案191资料的移交192资料的相关权限193资料的存档要求19第四节 工程质量管理20一、组织架构20二、质量职责划分21三、项目管控动作要点23四、各级责任主体监控重点241、质量安全部监控重点242、项目部监控重点25第五节 工程安全管理29一、组织架构291、公司安全管理实行两级管控：292、责任划分：29二、各级责任主体安全监控重点311、质量安全部监管职责312、项目部管理职责32总 则1、 综述本制度为安徽雨润地华工程部工程管理制度，作为日常工作指引及考核标准。同时，此制度做为所有安徽地华承包商的合同一部分。所有的即将建设的项目均以此作为管理的依据，按照此手册流程执行。 2、 工作界面与责任划分 工程部的管理工作与公司其他部门存在工作上的交叉，本条目旨在明确多部门协作中的权限划分。公司各部门所有发往工程部的图纸、文件、资料均由工程部资料员进行统一接收、记录，并由资料员转发给项目经理进行工作安排。公司其它部门对监理、施工单位发文均需由项目部转交。 1、公司与工程管理部的工作界面划分1)与公司设计部门职责划分：a、设计部对图纸、设计变更等设计成果负责。项目部须按照图纸及施工规范进行施工，对施工结果负责。讨论点：a项目部是否需要对图纸的方案的合理性进行审核？ b 图纸内审时，工程部是否应参与？b、项目部只接收签字或盖章齐全的有效纸质图纸或设计变更，接收图纸及变更文件应有完备的收文记录及编号，必须注明图纸内容，收到日期。 c、项目部收到图纸、变更文件后，若发现有错误、遗漏等问题，应立即书面回复设计部，设计部应及时解决，项目部收到书面解决文件后，视为该部分设计图纸已完成。d、对于每独立的承包商开始施工前，应及时的组织图纸会审，项目部应对图纸存在的问题的准确性与全面性负责，并将完整的图纸会审的纪要及时的上报公司设计部，设计部对图纸会审的回复负责，并在时间上应满足生产的要求。2） 与公司成本部职责划分： a、工程部应协助成本部进行设计变更、现场签证的办理工作。对于需要计量的工程量，工程部应组织成本部、项目部、施工单位及监理单位共同进行现场工程量确认，并进行影像保存； b、工程部应每月对现场发生的变更、洽商、签证的现场汇总；以备有据可查，做到成本控制心中有数； c、工程部负责收集资料及确定工程节点完成情况，提前通知成本部进行进度款、结算款支付审核。d、工程部应向成本部提供完整的设计变更、现场签证单、奖/罚款单原件，并自留复印件。e、工程完工后，工程部应督促承包商按照合同或者公司要求的时间内完成结算资料，并由工程部向成本部发起结算流程。3） 与公司前期部职责划分： a、开发部须办理施工许可证、临电、临水、道路等接通手续，及正式市政条件接入手续，项目部配合。b、施工许可证之前的手续办理均有前期部负责，施工许可证的办理工程中，工程部负责所有收集所有的工程部管理的单位的（监理公司、施工单位等）资料，在规定的时间内报前期部统一办理。c、做好现场对总包单位的移交工作，包括但不限于：现场基准点移交、临水临电移交、地下管网条件移交等；4）与公司招标部门的职责划分： a、由各项目的专业工程师提供合同的工程技术要求及条件； b、由工程管理提供合理的工程界面的划分，报招标部及其他相关 部门审核、备案 c、参与投标单位的技术标准的评审； d、合同初稿形成后，审核合同稿的与工程相关的要求；5）与公司技术部的职责划分 a、工程部应该对图纸存在的问题或者需要通论的技术方案进行汇总，在正式施工前上报技术部，技术部对于工程部上报的问题的回复应满足施工要求； b、随工程的进展，图纸的深入，图纸中将发现或产生新的问题，工程部应定期进行汇总，避免逐个问答，造成双方部门工作的不便；2、 工程管理部管理责任划分 工程部应在工程总监和工程经理的领导下，对与工程相关的质量、进度、安全、成本全面负责，确保项目按时按质交工，做好项目的竣工验收、资料管理工程、移交物业等工作，并对移交后的维保工作提供技术支持，对于较大体量或技术含量相对较高的维修维保工作，物业公司管理存在一定难度的，工程部有义务进行主导管理； 1）项目/工程经理岗位责任： 项目施工的负责人，统筹安排项目一切的施工相关工程管理工作； 2）专业工程师岗位责任： 以专业进行划分，对于体量较大工程，应划分专业工程师的管理区域；工程部每个项目的进度、质量、安全、成本等目标落实到责任人，确认各区段负责人，具体细节职责划分由工程部确定。 三、项目会议制度项目所开的所有专项、例行性会议均需形成会议纪要，并经参会人员签字后存档，如会议有议题需要反馈，则需在纪要中明确回复时间； 工程各项会议必须使用投影仪，进度会议使用表单必须使用公司统一表单，质量会议必须使用现场实体照片；会议纪要会签完成后交由资料员进行编号存档，需按内容及日期分类，做到可复查，如有需要，转发完整的会议纪要到公司的相关部门；现场常见的工程例会如下，参照以下要求进行日常会议管理： 1、监理例会 工程部督促监理每周定期召开项目监理例会，形成监理例会会议纪要文件经工程部经理签署，要求内容明确，针对性强，对项目存在的问题有解决方案及反馈。会议纪要格式见附表。监理例会会议纪要纸质签字版项目部需留存。 2、业主会议 工程部需至少每月或定期(根据进度需要，在开工、装修开始、市政景观、竣工阶段，应积极主动组织安排)召开业主（甲方）会议，对近期工作情况进行总结并对施工单位进行工作统筹安排，视情况需提前通知公司相关部门人员参加。要求形成会议纪要文件经工程经理、总监理工程师、总包项目经理、公司相关部门参与人员签字确认，对于会议决议，要求各参建单位严格执行，并监督检查落实进展情况，对会议中存在不能解决或需要公司层面进行决策的问题应及时的上报公司；业主会议会议纪要需各相关部门会签存档，如需回复资料，应在规定时间内及时回复并存档。 3、专项会议 针对项目工程发生的重大事项，由项目部组织召开专项会议进行调研解决，形成会议纪要文件会签存档并转发与会部门。 4、工程例会 项目部内部每周定期组织工程例会，项目部全员参加，形成会议纪要。四、考核 1、工程部每月或定期进行月度例行检查，对安全质量进行评估； 2、参照公司认可的项目总控进度计划或者交房日期，每月或定期对工程进度进行考核，对进度滞后的项目要及时的采取技术措施或加强对总包单位的要求，进行纠偏，明确改进时间；3、对每个项目的工程变更、洽商、签证汇总情况进行审查，核对成本目标，确保成本可控；4、工程部定期或不定期的对工程的资料（含图纸、合同、变更、会议纪要等的收发）进行检查，是否与工程同步、是否所有资料齐全、真实有效； 五、其他 1、项目值班制度工程部自行制定完善的值班制度，保证每天工地有人值守，遇见突发事项立即处理或汇报。2、资料编号规则工程管理工作中的所有表单均需有明确编号，并按顺序归档。第1节 进度管理1、 工程计划说明：1、工程计划根据阶段的划分及描述在工程管理过程中需使用及制备下述进度计划，在此依据计划范围进行分级：1.1一级施工计划，即项目计划执行书，所有工程计划的编制均应在计划执行书体系内。计划执行书的编制由公司相关部门发起，工程部应认真编制计划执行书中的工程部分，并对其他相关节点提出意见。1.2二级施工计划，即工程进度计划，依据项目计划执行书编制。工程进度计划时间节点需比计划执行书提前，工程部组织总承包单位结合项目计划执行书和承包合同进行安排，制订工程进度计划，根据楼栋及施工段分别编制。工程进度计划分为四部分：1、地下及主体结构施工阶段计划（包括土方开挖、支护、降水、回填、基础、地下室及防水、主体结构等）；2二次结构及初装修阶段施工计划（包括砌筑、屋面、抹灰、公共部位装修等）；3管线预留预埋计划；4机电安装计划。其中1、3项应在总包单位进场后15天内编制完毕并会签通过；2、4项应该在装修、机电工程开始施工前15日内编制完毕并会签通过。1.3三级施工计划即专项计划，包括市政、幕墙及外墙、景观、精装修、通风空调、消防、弱电智能化、给排水、泛光照明、电梯、标示系统及车位画线、强电及配电箱柜等（以商业为例）。在项目执行书框架内，项目部应组织施工单位在进场后7天内制定合理的专项计划，并保证工程严格按照计划执行。1.4四级施工计划即销项计划，在竣工前2个月编制完成。销项计划包括工程收尾工作中涉及到的各项工作内容，统一列举到计划之内，随完成进行销项备注。销项计划每个时间节点实际完成情况不得超过原计划2天，同时项目中新发生的事项需及时列入计划。1.5五级施工计划即备案验收计划，在竣工验收前3个月编制完成。备案验收计划所包含内容主要为工程竣工验收涉及到的各项手续办理，包括：规划验收、消防验收、人防验收、节能验收、防雷验收、清欠手续的办理等。 此部分可按照安庆市的综合验收要求进行完善。 2、 工程计划根据类别的划分及描述 工程部应要求施工单位在编制的进度计划中体现材料计划、劳动力计划、分包队伍进场计划、设计图纸提供计划等；2.1施工计划工程进度计划包括工程总进度计划、工程专项计划、阶段性计划等。各项计划如无特殊情况均需在计划执行书框架内。工程计划需报公司相关部门进行存档。2.2材料计划材料计划包括施工过程中各阶段的材料进场计划，包含总/分包材料进场计划及甲供材材料进场计划，后者需招标部配合。2.3劳动力计划劳动力计划包括总/分包施工各阶段的人员进场计划，能科学合理的反应出工程进展情况。劳动力计划需根据项目实体工程进展进行合理调整，并督促总/分包施工单位严格实施。2.4 分包队伍进场计划总承包单位对项目的总体工期负责落实和执行，但往往不是所有的队伍均由总包单位安排，所以总包单位应在计划中体现各分包单位的进场时间，甲方指定的队伍，建设单位应按照总包的进度安排合理的进场时间；2.5 设计图纸提供计划对于所有建设项目，一般设计图纸均是随工程同步进行分项工程的深化设计，所以总包单位应提出合理的图纸提供计划，确保项目顺利进展，有图可施； 二、进度管控1、前期管控1.1开工前确定总进度计划 各承包商在正式开工前，应综合考虑各方面的因素，编制合理的进度，满足合同及公司要求，并对完成进度计划的各项配合计划有明确的阐述；1.2于开工阶段审核施工方案合理性在项目开工阶段进行图纸会审及制定现场平面布置方案及相关施工方案时，需考虑进度（成本、质量）因素，提前提出问题并向相关部门汇总解决。尽早发现问题并解决，减少后续因方案问题造成的工期、成本损失。 1.3定期召开进度专题会议工程部应定期召开施工进度专题会议，针对现场施工进度、人员、机械情况进行分析汇总，拟定下一步工作安排，会议需形成会议纪要文件并会签存档。确保工程进度处于可控状态，提前预见将发生的问题。1.4督促设计部图纸发放工作（设计变更及正式图纸等）工程部在开工前应制备所需图纸清单，并要求设计部及时提供图纸，确定最后期限，杜绝因图纸不及时造成的工期延误及成本浪费。关于督促图纸发放工作，工程部应以书面文件为准，提出合理的出图时间。若设计部及时取得图纸，所造成的工期、成本损失责任由设计部承担。1.5督促招标部招标工作工程部在开工前应全力配合招标部的招标工作，确保总包单位、监理单位及相关工程单位及时进场，确保开工时间在计划执行书节点内。在工程进行过程中，工程部应对招标部提出需求，协助招标订立项目招标计划书，保证工程正常开展。1.6（监督）各项表单制作及计划表单制作、人材机计划及工程计划。项目日常管理工作中，除制定工程计划外，应要求总承包单位报材料进场计划及劳动力计划，审核该计划合理性提出修改意见并存档。 2、过程管控 2.1实际劳动力检查工程管理过程中，每周需对施工单位的劳动力情况进行检查，核对是否符合订立的劳动力计划，动态的分析现场劳动力状况，及时提出方案并实行。如果出现偏离，需向施工单位下发通知单，并制作分析报告并交予资料员存档，此报告做为进度管理的依据，方便查阅和管理有据。 2.2实际施工材料检查工程管理过程中，每周需对施工单位的材料进场情况进行检查，核对材料供应是否可以满足工程需求，及时发现问题并解决，如果出现偏离，需向施工单位下发通知单，并制作分析报告并交予资料员存档，此报告做为进度管理的依据，方便查阅和管理有据。2.3施工条件的评估工程管理过程中，施工单位进场前，项目部应组织监理、总包单位对现场情况进行评估，召开专业分包单位的进场准备会，制定合理的进场方案，并存档。2.4施工进度的检查 工程管理过程中，工程部应组织监理、总包单位定期召开进度专项会议，分析施工进度情况，并制定赶工方案以及施工节奏调整方案等。所形成的纪要文件以及方案需存档备案，做为进度计划检查的管控依据，同时也为对承包商的管理做到有据可查。2.5月进度计划分析、进度调整报表等对每月的工程进度应进行计划分析，形成进度计划分析表，如确实因客观因素需要调整的，应上报进度计划调整表，上报工程部领导审核，工程部向公司申请计划调整；但需注意的是：避免反复调整；适于调整的情况如下：1、施工区、段进行调整，整体工程组织情况变化的；2、施工前期未能预料到的严重影响工期的地质条件、设计缺陷等造成严重延误的；3、因销售需要、景观市政进场需要，必须临时调整流水段、组织施工保证形象进度及提供进场作业面的；4、因公司决策层指令，临时有变化的（本项事后补报）。进度调整表流程权限为 项目主管工程师项目经理工程部经理工程总监公司总经理。2.6纠偏方案的制备与执行针对项目进度上产生的工期偏离，项目部应制备合理的赶工方案并严格执行。提出目标完成的预期。如涉及特殊需求的工序调整等（如施工节奏、顺序等），需组织公司各相关部门、监理、总包召开专题会确定并执行。3、管控措施3.1罚款针对工期或重点工序的延误，工程部应对施工单位进行罚款，罚款需严格按合同执行。3.2书面形式通知施工单位（通知单）针对工期上的偏离，工程部应及时向监理、施工单位下发工程通知单，以书面形式要求施工单位进行调整，并要求监理、施工单位对通知单进行回复。3.3要求撤换总包人员施工单位拒不整改的、连续3次未能及时回复工程通知单的，工程部有权要求施工单位对现场管理人员进行撤换。普通管理人员的撤换，由工程部经理审批通过即可提出；对于施工、监理单位的高级管理人员的撤换，需经工程总监审批。3.4要求撤换监理人员监理单位无法配合甲方管理的、没有能力管理施工单位的、连续3次未能及时回复工程通知单的，工程部有权要求监理单位对现场管理人员进行撤换。3.5撤换监理、施工单位工程出现重大工期延误、重大质量事故且拒绝整改的，施工中存在的问题屡次拒绝整改或其它严重影响公司开发进度的，工程部有权向公司建议撤换监理、施工单位。相关说明1、无审批通过的方案不许施工；2、参考合同，工程部有权限在合同允许的范围对参建单位进行奖惩；3、上述所涉及的所有资料均应给资料员进行存档，要求编号连续，有清晰目录；4、撤换施工、监理单位人员需填写并报审监理/施工单位管理人员撤换申请表，表单流程为 项目主管工程师工程经理工程总监。对于监理和施工单位的高级管理人员的撤换需在上述流程的基础上报公司审核；5、对施工、监理单位发出的处罚、通报等，由工程部经理发出，无需经过公司审批，但相关罚款等行为必须严格按照合同执行。 第二节 成本管理1、 项目部在招标阶段的成本控制 1、配合考察 工程部配合公司完成对施工总承包单位的综合实地考察，来深入的了解总承包单位的社会信誉和综合经济实力，以及以往所建工程项目的合同履约能力，筛选综合实力强、信誉好的投标单位作为项目总承包的候选单位。特别是做好对投标施工单位在建工程的考察工作； 2、协助编制招标文件 工程部配合完成招标文件中关于与施工承包单位相互配合及协调的相关要求，根据工程进度的实际情况提供专业分包及材料进场时间计划节点，以及技术要求。必须满足招标部提出的时限。 3、介绍现场情况 工程部负责对施工场地和施工条件的介绍； 4、配合评标 工程部参与工程项目的开标及技术标评标工作，根据各投标单位的投标文件内容并结合对各投标单位考察情况，对各投标单位做一个客观真实的评价和排名。 5、配合项目经理面试 工程部参与合同签订前的施工总承包单位拟派到施工现场项目班子的面试和谈判工作，通过对施工项目班子主要成员（项目经理、技术负责人、生产经理）的面试和洽谈，来判断施工总承包单位在项目正式实施情况下的项目运行情况。客观真实的编写施工项目班子面试报告，提供给公司领导参考，以便选择最佳的施工总承包单位。二、项目部在图纸会审及设计变更中的成本控制1、依据公司成本部编制的项目目标成本及成本控制计划进行成本控制；2、对过程中发生的变更、洽商、签证及时汇总，对所发生的合同外费用做到有效控制；定期与计划成本进行对比，确保成本在可控范围内；3、图纸会审纪要形成后，及时报公司成本部进行核算；4、公司设计部下发的设计变更文件由项目资料员接收（只接收有效文件），并统一发给项目部、监理单位、施工单位；项目部应配合成本部进行设计变更发生前、后的工程量（已完工程量、拆除工程量等）确认，为成本部提供现场资料等；5、对施工过程中的变更、洽商、签证进行技术方案的核定，确保技术层面的最经济有效； 三、现场签证1、不得越权签字，违者追究相关责任；2、每个现场签证单对应一个结算单，不得一个签证对应多个合同；3、要求施工单位每月10前上报上月截止月末发生的已完的工程签证，且签字手续齐全；如施工单位对上上月的已完签证仍旧未上报的，视为自动放弃；4、监理单位在收到施工单位上报的签证资料后，应在2个工作日内对施工单位上报内容签署审核意见；不合格的资料返回施工单位，合格的上报建设单位专业负责人；5、当现场签证完工后，发包单位、监理单位、甲方专业工程师、甲方造价工程师需在5个工作日之内对所发生的签证进行确认；隐蔽工程应在隐蔽前签字确认，且需要留下施工过程中的影像资料；6、现场签证管理的基本原则：6.1、判断是否有进行签证的必要，签证的工程量是否确实超越合同范围；6.2、对于增加的工程量，确认增加的工程是否采取最有效和经济的做法；6.3、保存影像资料，及时有效的对发生的工程量进行计量；采取事实就是的计量原则；6.4、及时计量，避免事后纠纷；对于有增加图纸的变更应事先确定图纸是否可行；6.5、所有的签证必须使用公司的统一表格，并明确以下内容：签证编号、工程名称、发生的时间、发生的地点或者部位、变更签证的内容做法及原因说明、增加的工程量、减少的工程量、相关的图纸说明；6.6、注意：工程签证不仅仅是工程量的增加，对于合同内减少的工程量应及时的督促施工单位以签证或者变更的实行体现，并一并汇总上报；6.7、对于签证中涉及的工程单价或者临时用工单价，应参考合同中同类工程单价；如合同中无同类工程单价参考，需要实现进行单价确认；6.8、现场签证应分专业或者合同包进行分类，不同专业或者不同合同分类编号，各分类签证编号需连续；甲方工程应建立签证的台账； 4、 工程款支付 以下为公司工程款支付制度：1、公司制度原文：新建、改建和扩建工程资金实行计划管理，无预算、无合同、无用款计划的各类工程项目，各分（子）公司财务部对其款项一律不得支付。建议改为：工程部在收到合约预算部下发的合同后，工程部应参照合同内容和合同工程工期，编制单个工程的合同资金计划，汇总至工程部领导，由工程部负责人编制项目整体资金计划；2、 新开工工程，支付首笔进度款前，项目部应向各分（子）公司财务部提交有关项目造价的资料和有关合同，（建议由公司合同部将相关资料上报）并负责监督施工单位及时上报该工程项目预算，从而保证各建设公司财务部做好事前管理。 建议改为：支付首笔工程款前，公司合约预算部应将相关合同资料和图纸上报公司财务部门，工程部负责督促施工单位及时上报该工程项目预算，从而保证各建设公司财务部做好事前管理。3、分管总裁具有工程进度款的最终审批权限。审批实行逐级审批，流程如下：施工单位（监理部集团工程结算中心监理部) 项目部（合同预算人员、项目经理）分（子）公司预算部负责人）分（子）公司总经理财务总监分管总裁。4、施工单位应根据施工合同条款中规定当期应完成的工程量,编制已完工程量预算书，并连同填写好的工程款支付申请表（ 附件一）、报验申请表（ 附件二）、工程款支付签收表（附件三）一并送交工程监理及项目部，以核实完成的工程量，根据和对照签订合同中的付款条款，填写集团工程结算中心工程款批复表（电子版本）（附件四）提交工程结算中心。5、 工程结算中心根据监理提交的资料拟定当期工程进度款支付申报额度，并将信息反馈给监理。监理在工程款支付证书（附件五）上签属意见，并将工程款支付资料转交项目部。 建议改为：监理在工程款支付证书（附件五）上签属意见，并将工程款支付资料转交项目部。项目部对监理单位的审核意见进行批复，签署项目意见，上报公司工程结算中心，工程结算中心根据监理提交的资料拟定当期工程进度款支付申报额度，并将信息反馈给项目部。6、项目部根据经过核实的已完工程量预算书和工程款支付申请表、报验申请表、工程款支付签收表（外部监理的项目还须有经批复工程款批复表，且监理以前须与其一致），在工程款支付证书上签署意见，经项目预算、项目负责人、分（子）公司预算部、分子公司总经理、项目财务总监、分管总裁审批。7、施工单位将开具的当期有效发票、农民工工资共管帐户和当期工程款余额（当期审批进度款扣除人工工资后的余额）进帐银行帐户和财务要求的其他有效工程资料，提交项目部工程款支付经办人员。8、项目部经办人员将经过审批的工程结算书和工程款支付申请表、工程款支付证书、报验申请表（外部监理项目还须有集团工程结算中心工程款批复表），会同上述施工单位提交的有关资料，到其项目所属分（子）公司财务部领款。9、各分（子）公司财务科在核实无误，且将已发生的水电费、罚款和索赔款等应扣款必须以现金形式收取后方可付款。10、支付工程进度款在工程竣工结算尚未进行审计前，不得超过合同约定的比例（金额）。11、各分（子）公司财务部应参与工程竣工的验收检查工作。财务人员还应不定期到施工现场查看实际工程进度，加强监督管理。项目部在进行工程支付时需完成以下工作：1、 严格按照合同及公司要求进行工程款支付，并让施工单位清楚公司要求的支付流程及所需资料；2、 各专业工程师机建立工程款支付台账，项目部应建立整个项目的工程款支付台账；3、 项目部应核对是否有扣除项，如水费、电费、甲供材料、罚款等，并及时将项目的相关成本信息及时上报公司成本部； 5、 工程结算 以下是公司的结算要求： 1、工程竣工且按照地华集团工程验收制度进行验收后，施工单位必须在合同约定的时间内, 依据集团董事局下发的地华集团工程结算制度将工程结算书及相关资料送交各分（子）公司项目部，按照集团要求办理工程结算事宜，直至出具最终审计报告。 2、各分（子）公司项目部接到最终审计报告后，通知施工单位办理工程结算款手续。各分（子）公司财务部应按合同约定预留工程质量保证金，并待项目质保期满且无质量问题后方可支付。1、工程款支付必须严格执行公司相关制度和合同规定的付款条件。工程进度款支付应具备如下要件：施工单位提出的付款申请、监理单位的支付凭证及付款审核报告、集团成本部出具的核算结果。同时还应附合同相关付款标准及付款方式的扫描件。由主管工程师发起。2、工程款的支付需由主管工程师建立付款台账，清晰记录每笔工程款的支付情况。3、施工单位根据合同拨款约定向监理单位提出付款申请，监理审核后向项目部提出工程款支付凭证（必须有监理工程师签认单），现场主管工程师对施工单位申报的工程量进行核实，从形象进度、施工质量、现场配合、安全文明施工等方面给出审查意见并核实后，上报专业工程师，专业工程师审核后报工程部经理审核，确认签字后报成本部，由成本部审核后将结果返回项目部，项目部按此审核结果发起付款流程。4、项目部在核实施工单位上报的工程款支付时，还应核对是否有应该扣除的款项、费用（水、电费、甲供材料费用、罚款、工程扣款等），确认验收资料手续已齐全，填写审核意见；需要预留工程（设备）质量保修金的项目，经办部门在审核时应扣除相应的质量保修金。相关程序严格执行公司流程。6、 直接委托和零星采购 零星采购归项目部执行（具体金额上限按照公司要求），直接委托金额按公司的招标制度执行。 七、项目资金计划的编制 项目部应按照合同内容和工程节点，编制项目年度/月度资金计划，确保项目公司对项目所需资金了解和支持。第三节 资料管理一、工程资料工程资料包括前期资料、施工资料、监理资料等。日常巡检应留影像资料，附照片、时间、部位、说明。1资料收集资料员应收集工程全过程中的所有工程相关资料原件进行收集、编号、存档、制备目录，包括前期开发资料、过程资料、竣工资料等。在施工过程中，项目部必须留存一套施工资料(凡监理审批过的资料，必须留存一份)，具体细目如下：1.1前期开发资料工程开发阶段的手续办理等资料，市政管网图纸等资料，政府审批手续等资料，公司下发的项目相关通知单等资料。1.2过程资料包括工程图纸，施工（专项）方案及施工组织设计，专家论证记录，监理例会会议纪要、专项会议会议纪要，试验报告原件以及其他工程资料原件（验收记录、隐检、检验批等），工程洽商，变更记录等，进度计划等，监理通知、甲方下发的工作联系单及相关回复等，材料进场报验等。合同文件。1.3竣工资料工程竣工验收相关资料，需提交档案馆备份的资料，需转交公司其他部门的资料（竣工图等），成本相关的资料等。上述资料需项目部进行编号存档，便于查询使用。2资料管理项目部应主动收集各阶段相关资料，并督促监理、总包单位及时制备审批。针对相关无法解决的问题应下发通知单。所有收发的资料均需在收/发文本上进行签字记录。编号规则（要点：必须连续且分类清晰，通知单与回复放在一起）存档要点【所有工程资料均需报项目部原件（一套全套，或单独确定类别）】二、内控资料内控资料即在项目开发过程中的公司及项目内部管理使用的资料，包括：施工合同及附件，会议纪要文件，工作联系单及联络单，质量、安全、计划类表单，签证、洽商、收发文记录、整改通知书，公司相关部门的发文、回文等，在日常进度、质量、安全、成本管理中使用的表单等。收集工程全过程中的所有工程相关资料原件进行收集、编号、存档、制备目录。编号规则（要点：必须连续且分类清晰，通知单与回复放在一起）存档要点资料收集应齐全，存档应制备目录便于查询。所有资料原件均由项目部负责存档。1工程日志项目上应有专人负责编写项目工程日志，记录工程每天的天气、施工施工情况，记录项目上的各项会议及重大事项。项目工程日志必须连续、全面。格式详见附表。2收发文制度项目应进行完善的收发文管理，所有出入资料均需发放/签收记录，要求接收人、发件人签字。做到上传下达传承有序。需进行收发文记录的文件包括但不限于：各类工程通知单、各类移交资料、各类会议纪要文件、各类转交文件等。三、资料的移交及备案1资料的移交在项目施工阶段需移交给公司相关部门的文件，应在接收文件当天或次日转交给公司相关部门负责人并自留复印件编号存档。公司下发给施工单位的文件应在接收文件当天移交给施工单位，项目部需留存复印件编号存档。在竣工验收前3个月，项目部应督促施工单位、监理单位对竣工验收资料进行收集整理。施工过程中留存的资料应在竣工验收后1个月内将全套资料移交给行政部存档。2资料的相关权限项目部应留存原件的资料有：全套的工程资料（包括设计变更、现场签证、试验报告、产品合格证、验收记录、隐检、各类通知单等），公司各部门下发的通知单及对应回复（要求按顺序编号通知单及回复分别对应），过程中留存的甲方项目管控表单（包括安全、进度、质量、成本等表单）。上述原件均应在工程竣工验收后移交给公司资料室进行存档。3资料的存档要求工程资料归档及编号需按照工程资料管理制度要求进行，本制度不再详述。通知单类资料：项目部需建立通知单收发文记录用来记录各个通知单并编号存档。表单应按照时间顺序存档且编号必须连续，通知单与相应回复需对应放置在一起。甲方项目管控资料：应按照类别分别编号存档，编号需连续。（制备表单清单，明晰各使用表单的移交方式、时间要求、权限，原件、复印件留存部门，备案要求等）第四节 工程质量管理一、组织架构1、各级别质量管理组织架构公司、工程部、监理、施工单位均应确立完善的质量管理体系和组织架构，责任到人，实行工程质量责任制，做到管理有序。2、责任划分公司质量管理领导小组承担公司全面工程质量管理工作，是各项重大质量管理工作的决策机构，负责编制质量管理制度，拟定项目质量工作计划，组织和协调质量事故的调查处理，受公司董事长（总经理）委托对事件进行调查。2.1、公司质量管理组织架构图 由公司确认，个人意见如下： 公司总经理：对公司质量监督和管理负管理责任，组织和协调较大（含）以上质量事故调查，受公司董事长委托对调查报告进行批复； 工程总监：对所有项目质量负管理责任，协助质量事故的调查并提出处理意见； 设计总监：对设计成果负质量管理责任； 成本总监：对招标采购成果负质量管理责任；2.2工程部： 全面负负责在建工程的质量。小组组成担任人员职 责组长工程部经理/项目经理为所管辖项目质量管理第一责任人，对本项目质量负管理责任；副组长工程主管对本项目质量负管理责任；成员各专业工程师对本专业所辖区域项目质量负直接责任并及时索取相关资料。资料员对资料的收集、整理及归档的完整性、及时效性负责直接责任。2、 质量管理 1、工程质量管理职责 1.1确保工程施工及产品质量符合国家法律、法规及施工合同的要求，对项目工程质量管理负直接责任； 1.2建立项目质量管理体系，明确质量目标； 1.3监督各参建单位建立质量管理体系，明确质量目标；监督检查质量管理体系运行情况； 1.4监督和管理施工、监理单位按国家法律法规、合同及公司相关规定等要求对进场材料设备进行报验及检查验收；对进场的甲供材应逐批按规定进行检验并督促监理要求施工单位进行复试，监理、施工一起查验并移交施工单位保管（附表），遇质量问题及时通知采购部到现场进行处理）；对乙供材料同厂家、同品牌首次进场应按规定进行检验，以后可抽查10%； 1.5参加各项四级验收，其中包括土方回填、防水工程、钢筋工程、混凝土工程、上下水及暖气管道（包括预留预埋）的安装、强弱电的预留预埋及安装、通风与空调的预留预埋及安装、各种管道的通水或压力试验等；地下室全部验收，标准层验收首层，以上标准层抽验30%。 1.6监督各参加单位的管理人员与数量符合合同要求，施工人员满足施工需要； 1.7督促各参建单位对施工图进行预审，组织图纸会审和设计交底的工作； 1.8负责审查监理规划、施工组织设计；组织施工类需要专家论证的专项方案的专家论证与实施；监督审查监理单位各类实施细则、施工单位施工组织设计及各项方案的编制与实施； 1.9负责牵头组织管理中心营销部、设计部进消防行售楼处投入使用前联合验收； 1.10负责组织各类样板的施工和验收； 1.11项目部组织设计部、营销部、质量安全部对该项目的售楼处进行投入使用前的质量、安全与使用条件的联合检查和验收； 1.12每周由项目经理组织现场实体工程质量、安全联合检查，检查记录存档备案，对检查发现的问题下发整改通知单，督促监理跟踪落实情况，项目专业工程师检查整改情况； 1.13按规定组织项目竣工验收备案；报请相关部门进行开业前、入伙前检查； 1.14在物业投入使用前，负责工程遗留问题整改和质量缺陷完善；正式移交物业后，协助相关部门做好质量保修期工作； 1.15当管辖范围内发生质量事故、存在质量隐患时，应立即采取补救和防范措施，并按要求上报，不得隐瞒；负责对一般工程质量事故处理，并上报处理结果；配合公司对较大质量事故的调查； 1.16按照公司制度及合同要求，制订各项奖惩细则，定期对参加施工、监理单位进行考核，依据考核结果予以奖惩。 2、工程质量监督检查职责 对所管辖区域项目的工程质量管理工作负管理和领导责任，职责如下： 2.1定期负责组织一次对项目部进行质量检查、履职考核，下发整改通知书并监督项目部整改；（整改回复见附表） 2.2负责组织各类专项检查、履职考核，下发整改通知书并监督项目部整改； 2.3不定期对在建项目进行巡视检查，发现问题及时与项目部沟通，将不易整改项目下发整改通知并监督项目部实施； 2.4负责对项目开工条件进行检查和审批； 2.5监督并抽验各项目四级验收，其中包括土方回填、防水工程、钢筋工程、混凝土工程、上下水及暖气管道（包括预留预埋）的安装、各种管道的通水或压力试验等； 2.6对检查中存在严重质量安全隐患/问题的项目，对承包商下发停工整改通知书，并监督整改，核实合格后，签发工程复工通知； 2.7监督项目部在持有物业和销售物业正式移交前完成遗留工程质量问题的整改； 2.8对存在质量隐患/问题的整改完成及时性、合格率及回复情况，下发管理警告、管理通报、向公司上报处罚意见； 2.9半年或每年对项目经营期质量管理情况进行总结和考核； 2.10重大质量事故调查及处理程序项目部工程部经理工程总监总经理三、工程管理管控动作要点1、总包进场后正式施工前，建立健全各参建单位，包括监理单位的质量管理体系。2、施工材料、设备经过报审、进场验收、抽样送检均合格后方可投入使用。3、要求施工单位分项工程施工前有合理方案、技术交底，重要分项工程须样板先行。4、做好每日现场工程日志，日志中对工程质量进行记录和描叙，对发现的质量问题采取措施；要求施工资料与工程同步、收集、组卷。5、做好对监理单位的管理，包括以下要求：材料送样、混凝土浇筑旁站、隐蔽验收、交接检及验收。6、专业工程师做对所辖区域的工程质量进行整体把控，做到日常巡检、隐蔽抽检等。7、发现质量问题，及时要求监理单位出具整改通知单，监督落实整改过程及施工单位的回复；对于改善不到位或重复发生的质量问题，专业工程师需要下发联系函给施工单位，明确整改时间及相应的处罚措施。8、要求施工单位做好质量通病的预防，有相应的通病预防措施，对发现的质量通病及时的总结，组织专题的技术会议，解决施工过程中出现的质量通病，重大质量问题的处理。9、要求施工单位做好过程中的成品保护（防水工程等）和完工后的成品保护。10、对于冬雨季施工，要求施工单位有明确的合理的季节性施工方案，要求施工单位按照方案进行落实，监理单位进行过程的监督和检查。11、出现质量事故，迅速查明事故原因，明确处理方案，分清事故责任，督促事故整改及整改后的验收；对于重大的质量事故要及时对事故形成书面报告上报公司。四、工程部责任监控重点（工程部应履行的质量管理职责包括但不限于该管控重点）1、质量保证体系1.1、组织架构项目经理在开工前30天编制项目质量安全管理体系、岗位职责；体系文件上墙并存档备案1.2、制度项目经理在开工前10天/实施前30天将以下制度报质量安全部备案：1）按合同要求对监理单位、施工单位明确施工单位、监理单位奖惩管理制度；2）工程例会制度；3）现场大检查制度4）工程档案管理制度；5）施工封样制度。2、方案资料管理2.1组织专家论证1）项目经理负责按照计划节点组织基坑支护专家论证会，以及国家和项目部所在地建设主管部门要求组织的其他专家论证会。设计部参加、质量安全部视情况参加。论证会结束1天后将会议纪要报质量安全部备案；2）工程总监负责督促并参加相关单位按规定组织“危险性较大工程”专家论证会。2.3文件编制与上报1）开工后30天内完成质量管理策划方案，工程部完成内部审批后，报工程总监审核；2）每年项目正式施工前，项目部按照公司的年度计划执行书，编制该年的项目重点部位的质量监管要点；3）项目开工及时编制危险性较大工程质量监管要点，报工程部备案；4）每月5日前完成质量安全管理月报、监理月报，报工程部备案；5）每周周末上报监理会议纪要、监理通知单及回复上报工程部备案；6）取得建设工程消防设计审核意见书后2天内，将建设工程消防设计审核意见书上报工程部备案。2.4方案审查1）施工组织设计：形成施工组织设计审查表存档备查；2）监理规划：形成监理规划审查表；3）高大模板支撑系统、大型脚手架、大商业空调联动调试、大商业消防联动调试施工方案：评审应通知公司相关部门参加，形成施工方案审查表；4）其他施工方案：形成施工方案审查表存档备查；5）监理细则：形成监理细则审查表存档备查。3质量管理工作3.1工程部经理/项目经理负责组织图纸交底及会审工作，各方签字形成书面施工图及相关评审会议纪要存档备案。3.2检查与考核1）项目经理负责组织监督各参加单位建立质量管理体系，明确质量目标；监督检查质量体系运行情况；2）项目经理负责监督和管理监理、施工单位按程序对乙供材料设备报验及进场后质量检查验收；3）项目经理负责监督专业工程师及监理对甲供材按规范要求进行检查，以后可抽查30%；4）项目经理负责组织监督监理和总包单位制定工程实体实测计划和方案，要求总包单位100%实测实量，监理单位督促总包单位全部实测实量，并抽查不少于50%，拍照存档备查；5）项目经理负责每周组织检查现场实体工程质量、进场材料、设备及保证资料，形成书面检查记录存档备案；对检查出现的问题予以整改落实，同时组织质量问题分析会，对质量管理运行中施工单位、监理单位管理偏差及时调整；6）项目经理完成对监理单位、施工单位的月度考核，并将月度考核表于每月5日前上报质量安全部备案；7）项目经理组织监理单位共同完成对施工单位质量管理情况的月度考核；及时调整不符合要求的人员；8）工程总监负责按照公司相关制度规定，定期组织对各参加单位进行履约考核，依据考核结果予以奖惩；9）项目经理负责检查工程实体实测实量制度执行情况，及时收集信息，组织监理单位、施工单位分析实测结果，判断质量变化趋势，制定纠偏措施；10）项目经理负责检查施工工艺执行情况、样板先行落实情况；11）在收到质量安全部下发的整改通知书规定时间内，上报整改方案及整改情况并附整改后照片。3.3项目开工按规定进行开工前自检，并申请工程部进行开工前检查；3.4售楼处检查售楼处投入使用前需按规定进行自检，并申请项目工程部进行使用前验收。3.5材料管理1）负责按照规定组织材料采购、进厂验收、取样复试；2）了解材料加工、供应情况，掌握供货质量，必要时驻场监督。3.6样板验收1）负责对影响建筑环境效果的建筑材料、建筑部品、精装材料、景观材料进行设计封样、施工封样；2）负责组织编制样板施工