管理学战略性计划与计划实施.ppt

LOGO Management Science 管理学 主讲教师：莫琦 副教授，管理学博士 Email:moqi_2008 Tel第7章 战略性计划与计划实施 战略环境分 析方法、几 种竞争战略 、目标管理 。 决策就是选择 要还是不要！ 企业的终极目的使命是什么？ 组织主要有两类目标：一类是正式发布的 组织目标，即使命；另一类是组织实际追 求的经营性目标。 企业使命的定位 企业使命的定位 TCL “为顾客创造价值” 现代集团 “创新技术，建设一 个更美好的世界” 诺基亚 “以人为本” 企企业业使命的定位使命的定位 行业环境 竞争环境 企业使命的含义 是指企业区别于其他类型组织而 存在的原因或目的。 抽象的；为企业提供了一种原则 、方向和哲学 企业使命的含义 狭义的企业使命：以产品为导向。如 ：生产计算机 广义的企业使命：从本企业的实际条 件出发，以市场为导向，着眼于满足市 场的某种需要。如：“向顾客提供最先 进的办公设备，满足顾客提高办公效率 的需要” 企业使命定位的内容 企业存在的目的定位 企业经营哲学定位 企业形象定位 企业业存在的目的定位 AT&T：提供信息沟通工具和服务 露华浓：出售希望 哥伦比亚电影公司：提供娱乐活动 以满足顾客需要作为企业生存的基 础，还会促使企业不断开发新技术和 新产品，使企业在创新中不断得到发 展。 企业经营业经营 哲学定位 IBM：与世界上所有的其他公司相比 ，希望能向顾客提供最好的服务，尊重 个人并坚信所有的工作人员都能以其卓 越的方式去完成任务。 松下公司：作为工业组织的一个成员， 努力改善和提高人们的社会生活水平， 要使家用电器像“自来水”那样廉价和充 足。 企业业使命定位的内容 企业形象定位 企业形象：社会公众和企业职工对企 业整体的印象和评价。 IBM：电脑业的蓝色巨人 松下：生产高品质电子产品的企业 百事可乐：年轻一代的选择 企业业使命定位的步骤骤 见书见书 本 核心价值观值观 核心目标标 宏伟伟的、大胆的、冒险险的目标标 生动动逼真的描述 战略分析 知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜 一负；不知彼，不知己，每战必殆。 孙子兵法攻谋篇 战略分析就是要认清企业的战略地位。 环境正在发生什么样的变化，对企业和它的 活动有何影响？什么是该企业的资源的能力 ，它能提供特别的优势或产生新的机遇？谁 是组织的利害相关者，经理、股东或所有者 、客户、供应商、工会及其他有影响力的人 ，他们追求什么，如何影响组织未来的发展 期望？ 目的为企业战略定位与战略选择提供信息 外部环境因素变化，变化大小，以 及变化趋势的信息 行业吸引力及其变化的信息 机会/威胁 常规性环境研究，以应对不确定性 （随机）因素的出现 战略分析 企业企业战略环境分析战略环境分析 外部一般环境外部一般环境 内部条件内部条件 行业结构的战略分析行业结构的战略分析 企业战略环境分析技术企业战略环境分析技术 环境因素类型 q宏观环境因素 q微观环境因素 行业环境因素 竞争环境因素 行业环境 企业 竞争环境 经济 政治、法律技术 社会文化 企业与环境因素间关系（一种模式） 企业 法律和政治 宏观环境 客户 新进入者 供应商 竞争 对手 代替品 经济 技术 社会价值观 竞争 环境 企业的宏观环 境 经济环境 政治法律环境 社会文化环境 技术环境 自然环境 经济环经济环 境 通胀率 利率 贸易赤字或顺差 财政赤字或盈余 个人储蓄率 商业储蓄率 国内生产总值 工资 政治法律环环境 政治制度、法规 政府的稳定性 政府行政干预和控制的趋势 反垄断法规 税法 环保、外贸和就业立法 对外国企业态度等 社会文化环环境 妇女就业 人口增长率 人口年龄分布 生活质量的态度 结婚率 保护消费者运动等 技术环术环 境 国家研究开发支出流向 行业R&D支出流向 科研研究重点 产品创新 专利保护 新技术的商品化等 自然环环境 地理位置 气候条件 资资源条件 行业结业结 构的战战略分析 五种力量分析 五种力量分析 1、新进入者的威胁 -进入者的威胁取决于进入壁垒的大小 ，最典型的壁垒： 规模经济 进入所需的资金 获得分销渠道 与规模无关的成本优势，称为经验曲线 预期的报复 法律或政府行为：管制 差异化 五种力量分析 2、买方和卖方的实力 下列因素可使买方实力增强： 买方的集中 卖方产业的分散 有可选择的供应源 (甚至培养 新的供货源) 产品中元件和材料成本为主 更换供应商的转移成本低 存在买方的向后整合的威胁 五种力量分析 2、买买方和卖卖方的实实力 -下述因素可使卖方实力增强： 卖方的集中 更换供应商的转移成本高 卖方的品牌知名度高 卖方的客户高度分散 例2.1 中国彩电大战 最近，在中国进行的彩电大战，就涉及 到彩电制造商与彩管制造商之间买卖双 方的关系。彩管制造商联合停产一个月 ，对付彩电制造商降价大战带来的要求 彩管降价的压力。 例2.2 市话接入 在美国，随着长途电话业务的竞争，话 费降低很快。但是，市话的地区垄断一 直很难大破，市话费用是上升的。为了 鼓励市话竞争，在技术上提出了“随身号 码”(portable number)的概念。但是市 话用户转移到另一市话公司的转移成本 是非常高的。第一，是否要铺另一条用 户线？第二，“随身号码”数据库的成本 ；第三，不同市话公司之间的互联互通 和结算成本。但是长途电话的转移成本 几乎没有，在技术上有多种方法实现， 用户可以拨不同的字头选择自己喜欢的 公司。 五种力量分析 3、替代品的威胁 -产品对产品的替代 自己产品的替代：是有意的换代还是 自相竞蚀(e-mail替代信件和传真) -需求的替代 精密铸造对车削产品的替代(收录机替 代收音机，IP替代ATM) -总量替代 要研究居民可支配消费结构 -不使用也可以看做一种替代 绿色产品 五种力量分析 4、竞争对手的对抗 竞争对手的平衡(最稳定的市场倾向于若 干起支配地位的企业) 市场成长速度 全球客户的存在和发展 高固定成本的产业 富余的生产能力大量增加 差异化的重要性。如果产品或服务没有 特色，就很难阻止客户跳槽 购并弱者。使他们的竞争能力得到有效 的增强 高退出壁垒产业 企业战业战 略环环境分析技术术 战战略环环境要素评评价模型 行业业关键战键战 略要素评评价矩阵阵 战战略环环境预测预测 方法和技术术 战战略环环境要素评评价模型 建立模型的目的： 在找出企业业的战战略环环境要素，收集 有关信息，预测预测 关键键要素的变变化之后， 战战略环环境要素评评价模型可以帮助企业战业战 略管理者对对上述分析工作进进行概括和进进 一步分析。 建立模型的步骤骤 列出企业业的主要机会和威胁胁 给给每个因素确定权权重 0权权重1， 各因素权权重之和等于1 按4分制给给每个因素打分 将每一因素的权权重和分数相乘得到某一 因素的加权权分数 将每一因素的加权权分数加起来，其总总和 就是一个企业业的加权总权总 和 战战略环环境要素评评价模型示例 关键战略环境要素权数分数加权分数 利率上升0.2010.20 美国人口向西部转 移 0.1040.40 政府放松管制0.3030.90 一个主要对手采取 扩张战 略 0.2020.40 信息系统计算机化0.2040.80 总加权分数1.002.70 战战略环环境要素评评价模型 局限性： 主观观判断在模型中有一定影响， 不能过过分夸大该该模型的作用。 行业业关键战键战 略要素评评价矩阵阵 四个步骤： 由企业战业战 略决策者识别识别 行业业中的关键战键战 略要 素 对对每个关键战键战 略要素确定一个适用于分析行 业业中所有竞竞争者的权权重，以此表示该该要素对对 于在行业业中成功经营经营 的相对对重要性 对对行业业中各竞竞争者在每个关键战键战 略要素上所 表现现的相对对力量进进行评评价 将各关键战键战 略要素的评评价值值与相应应的权权重相 乘，得出各竞竞争者在各战战略要素上相对对力量 的加权评权评 价值值 对对每个竞竞争者在每个战战略要素上所得的加权权 评评价值进值进 行加宗，从而得到每个竞竞争者在各 关键战键战 略要素上力量相对对强弱情况的综综合加 权评权评 价值值。这这一数值值的大小揭示了各竞竞争者 之间间在总总体力量上的相对对强弱情况 行业业关键战键战 略要素评评价矩阵阵示例 行业关键战 略要素 权重本企业竞争对手1竞争对手2 评价 值 加权 评价 值 评价 值 加权 评价 值 评价 值 加权 评价 值 市场份额0.2030.620.420.4 价格竞争0.2010.240.810.2 财务 地位0.4020.810.441.6 产品质量0.1040.430.330.3 用户信誉0.1030.330.330.3 综合加权评 价值 行业业关键战键战 略要素评评价矩阵阵示例 结论结论 ： 本企业业在产产品质质量方面力量最强 竞竞争对对手2在财务财务 地位与综综合力量方面 最强 竞竞争对对手1的综综合实实力最弱 战战略性计计划选择选择 书书上的表：理解各种战战略的含义义 重点介绍绍三种基本竞竞争战战略 竞争的定义竞争的定义 简单来说，竞争就是两者或两者简单来说，竞争就是两者或两者 以上的不同主体，为了某种目的，有意以上的不同主体，为了某种目的，有意 识的进行相互较量和争胜的活动。从本识的进行相互较量和争胜的活动。从本 质上讲，竞争只是帮助竞争主体实现生质上讲，竞争只是帮助竞争主体实现生 存与发展这一最终目的的一种手段和方存与发展这一最终目的的一种手段和方 法。任何竞争总是服务于某一目的。法。任何竞争总是服务于某一目的。 竞竞争争 行业环境 竞争环境 汽车行业：本田、丰田、通用、现代等 计算机行业：清华同方、北大方正、联想 、戴尔、HP等 手机行业：诺基亚、摩托罗拉、联想等 电信：联通、移动 企 业竞业竞 争战战略 企业需要有明确的战略目标和深思 熟虑的竞争战略，否则，必将在变 幻莫测的市场竞争中失去方向。 案例 20世纪初，汽车还是富人专有的玩具。 1903年，亨利福特建立了福特汽车公司。 福特的目标：制造人人都买得起的汽车。 1908年，福特汽车公司制造出了T型车， 这种车坚固结实，容易操纵，售价850美元 ，当年就卖出了1.1万辆 为了降低成本，福特公司在1908-1912年间 ，建立了汽车装配线，让汽车的售价降低 了30%。 案例（续续） 1912年，T型车售价降到了575美元，低于 人们的平均收入 1913年，福特汽车的年销售量接近25万辆 1914年，福特汽车的生产量达到26万辆， 而其他所有汽车制造商总共才生产了28.7 万辆。 1920年，美国经济衰退，汽车需求量减少 ，福特公司因为成本低，因此他们能够 案例（续续） 降价25%。 而通用公司因成本较高，无法降价，使销 售额急剧下滑。 1921年，福特汽车的销量占据整个市场份 额的55%，通用11% 通用改变战略，制定了“满足各类钱袋，各 种要求”的汽车新战略。参照人们经济状况 的不同，提供不同价位和档次的产品。 案例（续续） 1927年5月，福特不得不关闭了自己钟爱的 T型车装配线，转而向产品多样化的方向 努力。 1940年，通用汽车公司的市场份额上升到 45%，而福特的市场份额下跌到16%，斯 隆的战略取得了辉煌成就。 三种基本竞竞争战战略 成本领先 竞争战略 产品差异化 竞争战略 集中一点竞争战略 成本优势 产品优势 整个行业 特定行业 成本领先战略 低成本领领先者的竞竞争优势优势 基础础是总总成本比竞竞争对对手要低 ，成功的低成本领领先者非常擅 长长于发发掘将成本从业务业务 中砍掉 的方式和途径。 成本领先战略 成本领先与竞争优势 在行业中居于低成本地位能够为公司提 供某些诱人的防御力量，可以有效抵御五种 竞争力量。 低成本领导者获取很好的利润业绩有两 种选择： （1）通过低成本优势制定出低价格， 大量吸引对价格敏感的顾客，进而提高总利 润。 （2）不削价，满足于现有的市场份额 ，利用低成本优势提高单位利润率 。 成本领先战略 如何实现成本领先： 控制规模 控制生产能力利用率 控制联系 控制时机 控制地理位置 控制采购 技术创新 营销创新 成本领先战略 u成功的关键 寻求整个价值链上的成本节约，形成 成本控制的制度和文化。 在提倡节约的同时，注意投资建立 能够降低总体运作成本的关键资源和能 力。 成本领先战略 成本领先战略的风险 由于过度削价，利润反而降低了 竞争者通过模仿或投资于现代化设备而 学会低成本 容易忽视市场需求的变化，使产品太“ 简洁”或“干瘪”，例如福特公司 成本上涨使企业难以保持足够的价格优 势 成本领先战略 u成本领先战略何时最有效 行业内的价格竞争非常激烈 行业内的产品基本上是标准化的 顾客对价格的敏感程度高 顾客的转换成本很低 顾客具有很强的谈判能力 案例：沃尔玛玛的成本领领先战战略 沃尔玛玛成功运用成本领领先战战略，在 激烈的市场竞场竞 争中取胜胜 沃尔玛玛始终终保持自己的商品售价比其他 商店便宜，是在压压低进货进货 价格和降低经经 营营成本方面下功夫的结结果。 把货货物的运费费和保管费费用降到最低 压缩压缩 广告费费用 重视对职视对职 工勤俭风俭风 气的培养 差异化战战略 所谓谓差异化战战略，是指为为使企业业的 产产品与服务务明显显区别别于竞竞争对对手，形成 与众不同的特点而采取的战战略。这这种战战 略的重点是创创造被全行业业和顾顾客都视为视为 是独特的产产品与服务务。 案例：海底捞捞火锅锅的服务务差异化战战略 北京的火锅锅店众多，竞竞争相当激 烈。来自四川资资阳的海底捞捞火锅锅独树树一 帜帜，以高质质量的服务务在京城火锅锅市场场中 占据了一席之地。海底捞捞火锅锅的高质质量 服务务体现现在就餐前、就餐中和就餐后的 各个环节环节 当中。 1、就餐前的全面考虑虑 （1）泊车时车时 的便利性。 （2）让让等待充满满快乐乐。 2、就餐中的细节细节 关怀怀 从点菜、上洗手间间、结账结账 离开等全流程的各个 环节环节 ，海底捞处处捞处处 体现现了对对服务务的重视视和 对顾对顾 客的关怀怀。 （1）节约节约 的点菜服务务。 （2）及时时到位的席间间服务务。 （3）暂时暂时 充当孩子保姆。 （4）星级级般的WC服务务。 （5）精彩的拉面表演。 3就餐后的小恩惠 正是通过过以上高质质量服务务，海底捞捞 树树立了其服务务差异化的品牌，顾顾客回头头 率很高。现现在，顾顾客想在海底捞捞吃一顿顿 晚饭饭，要提前2-3天订订座，若需要包厢厢 ，则订则订 座时间还时间还 要提前2周。 差异化战略 差异化与竞争优势 差异化的核心是取得某种独特性，并对购对购 买买者有价值值。容易被复制的差别别化不能产产生持久 的竞竞争优势优势 。由四种差异化途径为购买为购买 者创创造 价值值： （1）提供降低购买购买 者成本的差别别化特色。 （2）提高用户户所获获性能的差别别化特色。 （3）从非经济经济 或无形的角度提高用户户的满满意度。 （4）通过竞过竞 争对对手没有或不能克服的竞竞争能力为为 顾顾客提供价值值。 差异化战略 成功的差异化可以使公司： 收取产品的高价 获得购买者对其品牌的忠诚 提高销量 差异化战略 如何获得差异化优势 差异化的表现现： 一种独特的口味 一系列的特色 工程设计和性能 名望和特异性 高质量的制造 产品的安全性和可靠性 技术领导地位 全系列可靠的服务 行业中高端的形象和地位 差异化战略 在价值链 的什么地方创造差异化属性 ： 采购活动：从原材料入手 技术开发：新产品、新性能、 新设计、周期快、安全性高 生产制造活动：质量、寿命、经济性、外观 广告与促销：提升用户的感知价值 独特的销售渠道 满意的售后服务 案例：乌龙茶饮料、索尼公司 差异化战战略 差异化战略中易犯的错误 无价值的独特性 过高的溢价 不了解差别化的成本 差异化战战略 差异化战战略的风险风险 竞争者的模仿 成本过高会丧失部分市场占有率 买方的差异化需求下降 差异化战略 差异化何时最有效 可以有很多的途径创造差异化，而且购 买者认为这些差异化有价值。 市场对产品的需求和使用呈现出多样性 。 采用类似差异化途径的竞争对手很少。 技术变革很快，市场竞争主要表现在不 断推出新产品。 集中一点战战略 基本思想： 一个规规模和资资源有限的企业业很难难在其 产产品市场场上展开全面的竞竞争，因而需要 集中力量于某一特定的细细分市场场，为为特 定的顾顾客群提供特定的产产品和服务务，实实 现现有限的目标标市场场上的竞竞争优势优势 。 集中一点战略案例：华为 VS. IBM IBM是世界IT巨头头，其统统治中国的野心正在日