人力资源管理与沟通培训.ppt

人力资源管理与沟通,决策层 高层,管理层 中层,操作层 基层,沟通 人际能力,战略 概念能力,业务 技术能力,成功与有效的管理者,成功管理者：在组织中的晋升速度 有效管理者：根据他们的工作绩效 主要的管理活动 传统管理：决策、计划、控制（一般管理者） 沟通活动：交换常规信息（有效管理者） 人力资源：激励、训练、管理冲突、安置、 培训（有效管理者） 网络活动：社交、政治活动、与外部交往（成功管理者）,案例分析-老古的烦恼,老古同志烦恼在何处？ 照你的经验看，该怎么办？ 你见到过老古这样的领导吗？ 在你身上有跟老古类似的情形存在吗？,任务动机型和关系动机型,事 以任务的完成情况实现自我 把关注任务放在首位 对失败的员工态度强硬 认为合作者的能力是关键因素 欣赏细节,人 以人际关系实现自我 把关注人际关系放在首位 希望他人满足 认为合作者的忠诚是关键因素 厌恶细节,作一个管理者你需要能：,知人 善任,激励 人心,管理 团队,有效 沟通,知人善任,个性 能力 价值观 情绪与情商 人力资源管理技巧：如何做到知人,个性就是人的一组相对稳定的特征，这些特征决定着特定的个人在各种不同情况下的行为表现。 控制点 a/b型人格 自我监控 权谋性格,个性（性格）,控制点,内控者：自己可以控制命运 外控者：自己被外界的力量所左右 总的来说，内控者在工作中做得更好。内控者在决策前会收集信息，对成功有强烈的动机，并倾向于控制自己的环境。外控者更为顺从，乐于遵循别人的指导。 内控者适合于要求创造性和独立性的工作活动；外控者对于结构明确、规范清楚的工作，会做得很好。,测测你的性格,在下面的特质中，你认为哪个数字最符合你的行为特点？ 1.不在意约会时间 1 2 3 4 5 6 7 8 从不迟到 2.无争强好胜心 争强好胜 3.从不感觉仓促 总是匆匆忙忙 4.一时只做一事 同时要做好多事 5.做事节奏缓慢 节奏极快（吃饭） 6.表达感情 压抑情感 7.有许多爱好 除工作之外没有其他爱好 分数：7个问题的分数相加，再乘3 120分以上 a+ 106-119 a 100-105 a- 90-99 b 90分以下 b+,a/b型人格,a型人格：运动、吃饭和走路的节奏很快；对很多事情的进展速度感到不耐烦；总是试图同时做两件以上的事情；无法处理休闲时光；着迷于数字，对成功的衡量是自己获利多少 b型人格：从来不曾有时间上的紧迫感；认为没有必要表现或讨论自己的成就；充分享受娱乐和休闲；充分放松而不感到内疚。 a型人格的人的行为更容易预测 中层管理人员经常是a型人。高级经营管理人员经常是b型人,自我监控,自我监控的定义：根据外界情境因素而调整自己的行为。 高自我监控者在根据外部环境因素调整自己的行为表现出相当高的适应性，他们对环境线索十分敏感，能根据不同情境采取不同的行为。 低自我监控者倾向于在各种情境下表现自己真实的性情和自我。 一般来说，认为高自我监控者比较适合承担管理工作。,权谋性格,重视实效，与他人保持着情感距离，相信结果能为手段辩护。“只要行得通，就采用它”。 愿意操纵别人，难以被说服 适合的工作：工作的要求与限制少，个人有发挥的余地。,能力,能力是和某种活动相联系，并表现在活动的全部过程中。 能力是顺利完成某种活动所必须具备的心理特征 能力是保证取得成果的基本条件和必要条件。,能力,与处理事务 相关的能力,与人交往 相关的能力,认知能力,言语能力：理解和有效地运用书面和口头语言的能力。 定量能力：迅速正确地理解和运用数学规则和完成数学运算的能力 推理能力：进行归纳、演绎思维，提出解决问题方案的能力 空间能力：准确勘察客体空间特征，并进行时空特征心理操作的能力。,判断推理,科学家测定：自行车在平坦光滑的道路上，当车速每小时近59公里时，全部阻力中约90来自于空气，而空气阻力中又有23是骑车者本身造成的。美国科学家为自行车运动员设计出一新型的骑车装备；流线型的鞋子、喷气飞机座舱罩式样的头盔和紧身运动衣等。这些装备可使骑车者受到的空气阻力减少到10，在4000米自行车比赛中可提高4秒钟的比赛记录。在1984年落杉矾奥运会上，美国自行车运动员使用以上新设计的装备及紧身服赢得了冠军。 以上这段文字主要说明 a制约自行车速度的主要因素是来自空气的阻力。 b美国科学家设计出来的这套装备符合空气动力学的要求。 c体育比赛之争从某种意义上讲是科技之争。 d运动器材的改进需要科技的支持。,与处理事务相关的能力,综合分析能力 学习能力 创新能力 计划能力,与人交往相关的能力,沟通能力 应变能力 团队协作能力 与人建立良好关系的能力 组织协调能力,案例,一个合资企业人事主管在培训时给员工讲了一个这样的案例：有一个公司规定任何人走进车间必须带安全帽，并有一个员工专门负责监督此事，一天，该公司的董事长亲临检查. 主管希望大家得出的结论是.,案例,中国员工说：这个安全员太不识相了，以后管理者会给他小鞋穿(等级观念) 美国员工说：如果规则面前人人平等，为什么那个安全员要发抖（平等） 德国员工说：如果大家都遵守规则，为什么还要一个专人来管这件事（自律） 法国员工说：我们对这条规则表示怀疑，它是用来保护员工还是管理员工的，如果是保护员工的利益，为什么董事长没有自觉遵守这个规定（自身利益）,价值观,组织的价值观与员工的价值观相匹配，可以减少员工的流动率，增强员工的满意度，并使新员工能尽快地适应组织的环境,情感智商（eq）,指识别我们自己和他人的情绪、鞭策我们进取、并驾御我们情绪以及把握我们人际关系的能力 情商比智商更能预测人的工作绩效 全球危机：智商提高，情商下降,情感智商（eq）,自我觉察力：了解我们当时的感受，利用这些感受指导我们抉择；能客观地评价我们自己的能力以及自信心 自我调节：能处理好我们的情感，使它们能推动我们完成手里的工作，而不是干扰工作；有自觉性，为实现目标能延迟满足欲望；能从情感打击中振作起来 动机：利用我们内心深处的倾向以推动并引导我们实现自己的目标，帮助我们主动采取行动，提高工作效率，面对打击和挫折锲而不舍 移情：能察觉他人的感受，理解他们的观点，发展友好关系，调适自己以同各种各样的人和睦相处 社交技能：善于处理人际关系中的情感问题，能准确认清社交形势和网络关系；能与他人对应自如；为公司和团队利益，能运用这些技能来说服并指导他人。,领导者的情商,对美国雇主招聘员工的全国性调查,善于倾听意见和对话交流 对挫折和困难善于应变，能做出创造性的反应 能自我约束 有自信心 成就动机强，对其工作成就能引以为自豪 善于处理人际关系， 善于与他人合作，善于沟通不同意见 在组织机构中有威信，能积极发挥作用,认识人的方法,个性/能力测验 面试 评价中心技术 行为观察,在单一领域内干得好的就可以人才出众，不需要领导别人，作家、画家、音乐家不领导别人，同样搞艺术。发明家、化学家、数学家可以独自发挥他们的天才，但领导人必须鼓舞拥护者。 尼克松,激励人心,了解人的需要 了解激励的法则 人力资源管理技巧：绩效考核,激励,激励：通过高水平的努力实现组织目标的意愿，而这种努力以能够满足个体的某些需要为条件。这个定义中的3个关键因素是：努力、组织目标和需要。,需要的类型,马斯洛的需要层次理论 麦克莱兰德的需要理论 激励保健理论,马斯洛的需要层次理论(1),生理需要：饥饿、干渴、栖身、性和其他身体需要 安全需要：保护自己免受生理和心理伤害的需要 社会需要：爱、归属、接纳和友谊 尊重需要：内部尊重需要，自尊、自主和成就，外部尊重需要，地位、认可和关注 自我实现的需要：一种追求个人能力极限的内驱力，包括成长、发挥自己的潜能和自我实现,马斯洛的需要层次理论(2),低级需要出现得比较早，高级需要出现得比较晚。 需要级别越高，对维持生存的纯粹意义就越不迫切，但是能在人身上终生存在。 前三种需要是低层次需要，后两种需要是高层次需要。高层次需要的满足，能给人更深刻的体验，有更大的价值。 高级需要的满足需要更多的条件。 追求高级需要，代表了人的一种健康趋势。,你是自我实现的人吗？（1）,对于下面的陈述，请选择与自己最符合的分数，1=不同意，2=比较不同意，3=比较同意，4=同意 我不为自己的情绪特征感到丢脸 我觉得我必须做别人期望我做的事* 我相信人的本质是善良的、可信赖的 我觉得可以对所爱的人发脾气 别人应该赞赏我做的事情* 我不能接受自己的弱点* 我能够赞许、喜欢他人,你是自我实现的人吗？（2）,我害怕失败* 我不愿意分析那些复杂问题并把它们简化* 做一个你想做的人比做一个随大流的的人更好 在生活中，我没有明确的要为之献身的目标* 我由着性子表达我的情绪，不管后果会怎样 我没有帮助别人的责任* 我总是害怕自己不够完美* 我被别人爱是因为我对别人付出了爱（45）,如何满足员工自我实现的需要,为员工提供机会扩展他们的能力 鼓励员工不断充实自己 授权员工解决问题和作出决定 使员工知道他们的工作是很重要的 鼓励员工尝试新的事物如参加新的项目 欣赏那些敢于冒险和创新的举动,成就需要,对下面的5个句子，每一个都圈出和你的感觉最接近的数字，结合你现在回过去的工作经历思考一下你的答案： 1 2 3 4 5 非常不同意 非常同意 我非常努力改善我的工作以提高工作绩效 我喜欢有难度的挑战 我想知道在我完成任务时是如何进步的 我喜欢设置并实现比较现实的目标 我喜欢完成一项困难任务后的满足感,权力需要,对下面的5个句子，每一个都圈出和你的感觉最接近的数字，结合你现在回过去的工作思考一下你的答案： 1 2 3 4 5 非常不同意 非常同意 我喜欢竞争和获胜 我喜欢承担责任 我能够面对与我意见不一致的人 我喜欢影响其他人，让他们接受我的意见 我经常为了获得更多的对周围事物的控制权而工作,合群需要,对下面的5个句子，每一个都圈出和你的感觉最接近的数字，结合你现在回过去的工作思考一下你的答案： 1 2 3 4 5 非常不同意 非常同意 我常常发现自己和周围的人谈论与工作无关的事情 我想让其他人喜欢我 我乐意和同事建立亲密的关系 我喜欢隶属于一个群体或组织 我更喜欢和其他人一起工作而不是一个人工作,麦克莱兰德的需要理论（1）,成就需要：有些人具有获得成功的强烈的动机，他们追求个人的成就，他们希望做一件事情一切做得更好，这种需要就是成就需要。 合群需要：是被他人喜欢和接受的愿望，具有高合群需要的人努力寻求友爱，喜欢合作性的而非竞争性的环境，渴望有高度相互理解的关系。 权力需要：影响和控制他人的欲望，具有高权利需要的人喜欢承担责任，努力影响他人，喜欢处于竞争性和重视地位的环境，他们关心威望和获得对其他人的影响力。,麦克莱兰德的需要理论（2）,高成就需要的人做好工作的条件是 中等难度的任务 得到及时的反馈； 自己能为解决问题的方法承担责任 工作的自主性 领导方式是少监督、多支持,麦克莱兰德的需要理论（3）,合群和权力需要与管理者的成功有密切的关系，最优秀的管理者有高权力需要和低合群需要。 高成就需要的人不一定是好的管理者，因为他们更关心自己做得如何，而不是影响其他的人。,满意 （传统） 不满意,满意 （激励要素） 有满意,没有不满意 （保健要素） 不满意,激励保健理论,双因素理论,成就,认可,工作本身,责任,晋升,成长,监督,与主管的关系,工作条件,薪金,同事关系,个人生活,与下属的关系,地位,安全保障,0 10 20 30 40 50%,50 % 40 30 20 10,导致工作极端不满意的因素,导致工作极端满意的因素,激励保健理论的本土化问题,1988年对中国东部丝织、机械、制药、日用化工等行业的工厂以及美国东南地区若干电力公司的调查： 美国职工的前6位需要依次为：能有所作为，获得自我实现感；能作出成绩、获得成就感；能发挥才能；能从事具有挑战性的工作；能做有意义的工作；工资和奖金比较高 中国员工的前7位需要是：工资和奖金比较高；能发挥才能；能有所作为；获得自我实现感；福利待遇较好；能体现个人价值；工作有保障，职业稳定,2002年初的社会调查,某调查公司对全国31个直辖市和各省会城市的13350人进行了调查，调查的目的是了解市民择业时看重的因素： 第一位：这项工作能否带来丰厚的薪金收入；50.8% 第二位：工作的稳定性；41.9% 第三位：专业对口，能充分发挥个人的潜能；30.0% 第四位：能为个人发展带来良好的前景；22.4% 能提供完善的福利待遇；15.8%,案例分析,该企业是一家高科技公司，以销售为笼头，1998年开始投资中国，进军中国市场，最初企业只有4个员工，目前已经发展出北京总部，上海、成都、广州三个办事处共400多人。 该公司业务繁忙，员工经常加班，每天到晚上8点，还有很多员工尚未离开公司。周末也会有人来公司加班。 按照劳动法规定，员工非工作时间加班，公司是要付给员工加班工资的。但是从未有人向公司提出要加班工资,加班,较高水平 的薪酬,目标管理,公司的 价值观,工作的 自主权,成就感,能力的增长,声誉和发展,激励的原则,目标激励 参与激励 荣誉激励 约束激励 危机激励 公平激励 期望激励,一个实验,下面是一个创造力的测验：要求在一分钟写出一些词，如与“柔软的”有关的词语。测验时，共有3个词，每分钟完成一个。 a组：要求每分钟写出12个 b组：要求每分钟写出4个以上 c组：要求尽可能多地写 哪一组写出的数量最多，为什么？,目标设置,明确的目标能提高绩效； 一旦我们接受了困难的目标，会比容易的目标带来更高的绩效； 反馈比无反馈带来更高的绩效，自我反馈比外部反馈的激励作用更大，自我反馈是指员工能自己控制进度； 在某些情况下，参与式目标设置能带来更高的绩效，因为参与式的目标设置提高了目标的可接受性。,目标设置的smart原则,s specific simple m measurable meaningful a action-oriented a written plan r realistic responsible t time-anchored toward what they want,某连锁店的绩效考核表,参与激励,当下属参与的时候，他们达成任务的使命感会增强，甚至把工作当成自己的工作,不用皮鞭而用荣誉来进行管理。 拿破仑,荣誉激励的作用,鼓励人们重复那些曾经导致正确结果的行为 建立人们的自尊和信心 帮助人们在不断变化的工作环境中保持冷静沉着 增进归属感 使个人和团体为自己所取得的成就而自豪,奖励的原则,真诚 具体 及时 不要先表扬后批评 “汉堡包”法,案例分析-为什么开口先要钱？,某高科技公司的情况： 公司在成立之初，人员较少，大家的关系融洽，业务上互相帮助，加班加点干活是常事，大家都埋头苦干。 公司业务很快发展，人数达到百人，老员工都成为公司的业务骨干，工资水平也提高了一倍。,为什么开口先要钱？,现在公司的风气： 即使再忙，也下班就离开公司 有些事情拖到周末，申请加班，拿加班工资，其实有些事情只要平时晚走半个小时就可以完成，大家对能申请到加班的人也很羡慕 周末，总经理要求中层以上的干部开会，也会给大家发加班费 某年轻员工，承担了生病员工的工作，到了月底，认为领导给得钱少，跟领导吵了一番,今后应该怎么办？,首先要考虑公司目前的薪酬水平是否太低 其次，在公司创造一种良好的文化氛围和导向，使员工知道多为公司做事，也就是为自己着想，而且有利于能力的提高 目标管理 多重激励方式,约束激励,让员工了解自己在工作中的不足之处，能够更好地激发他们改善自己，使他们努力工作。 满足成长的需要、努力提高的需要和自我实现的需要。,批评的原则,对事不对人 先倾听对方的意见和看法 通过反馈，澄清对方的想法 对对方遇到的问题和难处表示理解 表达积极的意图 具体描述你观察到的或了解到的情况 说明这种情况可能带来的负面影响 与对方讨论解决方案,危机激励,危机激励是通过危机意识的唤醒，促发人们的斗志。 通过危机激励，唤醒人对未来安全的需要，可以鼓励他们更加努力的工作。,危机激励的原则,实事求是，不能夸大其辞。 把企业现在或未来可能存在的危机传达给员工需要沟通。 不能过分破坏员工的心理安全需要。 领导干部需要以身作则。,结果o 投入 i,oa ob ia ib,结果o 投入 i,oa ob ia ib,oa ob ia ib,oa ob ia ib,=,满足,增加 结果,减少 投入,减少 结果,增加 投入,公平激励,公平理论,公平可以分为分配公平和程序公平。分配公平是指个人间可见的报酬和分配的公平，程序公平是指用来确定报酬分配的程序的公平，研究表明，分配公平比程序公平对员工的工作满意度影响更大，程序公平更容易影响员工的组织承诺、对上司的信任和流动意图。,公平激励的原则,奖励和惩罚以绩效为基础 相同岗位的分配差异不应该太大 上下级的分配差异是合理的 透明清楚的分配制度,遵守公司的规章制度 对下属表现出理解 清楚地界定工作界限 目标设置合理 与员工共同承担风险 愿意倾听员工的意见和建议 对问题或挑战做出回应,案例,松下的绩效考核与“人事革命” 7级评价标准：a1 a2 b1 b2 b3 c1 c2 5% 15% 70% 7% 3% 5级评价标准：g1 g2 g3 g4 g5 17% 33% 33% 14% 3%,期 望 激励,个人努力 个人绩效 组织奖励 个人目标,什么是绩效指标,指在绩效考核系统建立时，把被评价对象的各个工作职责具体为可以测量和评价的项目。 选择绩效指标时，要注意选择的重点是关键绩效指标,绩效指标的类型,数量,成本/财务,质量,时间,行为,合格率 错误率 投诉,支出费用总额 实际费用和预算 的对比 增长率 利润率 生产率,产品数量 处理零件的数量 接听电话 会见客户 销售额/利润,期限,胜任特征 关键行为,目前绩效指标的设定,工作行为评价 how,工作结果考核 what,重点看结果 检查员工是否完成工作目标 与薪酬奖励挂钩,重点看过程 人的行为表现、工作能力 与员工提升、培养、使用挂钩,（绩）,（德、勤、能、知识）,对结果指标的衡量,销售指标 利润指标 生产率指标 成本控制 客户满意度,示例1：某部门经理的关键行为及定义,计划 制定全面、切实可行的计划，同时将本部门的工作目标与单位的整体目标相结合。 指挥： 制定共同的目标，明确任务和方向的轻重缓急 质量管理 进行质量控制，保证产品的质量 ,何种岗位需要行为指标,行为评价的客观要求及适用范围： 经常变化的环境 服务性岗位 任务小组 不断变化的岗位 处于变革中的组织 管理人员,示例2：某部门经理工作行为的具体描述,对绩效指标的基本要求,内涵明确 词义清晰 独立性 针对性 少而精 定量为住，定性为辅 可比性 可操作性,团队管理,了解团队与群体的区别 了解团队内部成员相互影响的方式 了解团队发展的过程 了解团队建设的方法 了解团队解决问题的方法,群体与团队的区别,工作群体,工作团队,信息共享 中性（有时消极） 个体化 随机的或不同的,集体绩效 积极 个体的或共同的 相互补充的,目标,协同配合,责任,技能,团队行动曲线,工作表现,团队的效能,工作群体,伪团队（杨志队）,潜在的团队（明星队）,真正的团队（晁盖队和西天取经队）,表现出色的团队（冠军队）,伪团队：一群人被别人或自己称为团队，也具有团队潜力，但实际工作中根本不协作或根本无集体责任感。 潜在团队：是介于工作群体和真正团队之间的的群体 真正的团队；由很少的一些人组成的，他们为同一目的工作，有共同的目标，团队中的每一个成员共同对团队所要达到的目的负责，也对团队采用的总的工作方法负责 表现出众的团队：是把团队的潜力发挥到及至的团队,社会促进效应,由于他人在场或与他人竞争的情况下，个体会提高自己的努力水平和工作效率。 为什么会出现社会促进效应？ 他人在场引起评价顾虑，增进人的唤醒水平 自我展现的需要：人希望对他人表现出一个受人欢迎的自我形象。,社会闲散效应(social loafing),当个体作为群体中的一员时，会降低自己的努力和表现水平。 为什么会出现社会闲散效应？ “付出公平” 群体责任扩散 去个性化 如何避免社会闲散效应？ 在群体中关注和衡量个人的绩效或努力水平,群体内部成员的角色,角色：指人们期望在某个社会单位中占有一个职位的人所产生的行为模式。 群体内部成员之间会由于角色知觉、角色期待和角色冲突等产生相互作用。,群体规范,规范：群体成员共同接受的一些行为标准。是在某种情况下群体对某位成员的行为方式的期待。 群体规范一般是非正式的。 群体规范被群体成员接受以后，就会成为一种外在的控制方式影响成员的行为。,团队规范,以任务为核心，遵循每个人的工作都直接对整个任务作出贡献的基本价值观 鼓励那些高效的全面工作的行为，制裁那些降低效率或质量的行为 只要有助于完成任务，任何行为都是有价值的,群体压力,群体成员的社会需要 逃避自由 群体比较容易接受暗示,社会测量法,社会测量法：由美国心理学家莫雷瑞在1934年创立的一种用来测量群体成员之间人际关系的方法，其目的是从群体的角度，定量地揭示整个群体以及各成员之间的关系。,凝聚力,决定凝聚力的因素,有效的交流 一起度过的时间 外界威胁 加入的难度 规模 激励 曾经的成功经验 领导方式,群体思维(groupthink),由于群体压力所导致的思考能力、事实检测和道德判断的退化 群体思维现象的4个特征： 群体成员把他们所做出的假设合理化，不管事实与他们的基本假设多么冲突，成员的行为都是继续强化这种假设； 对于那些时不时表示怀疑的人，群体成员对他施加直接的压力； 那些持有不同看法的人，往往通过保持沉默，甚至降低自己的看法的重要性，来尽力避免与群体的观点不一致； 如果某个人保持沉默，大家就认为他是表示赞同。,树立共同目标 完善成员技能 分配团队成员角色 建立内部激励机制 培养相互信任精神,团队建设原则,团队建设原则：树立共同目标,共同目标能够为团队成员指引方向和提供动力，目标会使个体提高绩效水平，目标也使群体充满活力。,团队建设原则：完善成员技能,高效团队需要三种不同技能类型的成员： 具有技术专长的人 具有发现、解决问题和决策技能的人 具有较强人际关系的人,团队角色,把个人偏好与团队角色要求适当匹配，使团队成员各尽其能。,分配角色,团队建设原则：建立内部激励机制,除了公司根据个人业绩贡献进行评估和奖励之外，团队还应考虑，以队员对团队的其他贡献进行团队评估、激励及其他方面的措施，来强化队员的团队精神。,团队建设原则：培养相互信任精神,表明你既为自己也为别人的利益工作 用语言和行动来支持自己的团队 表明指导你决策的基本价值观是一贯的 开诚布公 公平 说出你的感觉 保密 表现出你的才能,案例分析-假冒团队,（1）从以上事实，我们已经看出，这个团队的凝聚力是比较差的，团队的凝聚力越高越好吗？ （2）结合成功团队的特征，分析目前该团队存在的问题？ （3）这个团队需要采取哪些团队建设和管理的手段，使之成为有效的团队？,沟通,績效的高低與領導者花在 溝通上時間的多寡成正比!,强迫手段能带来的只有对命令的被动服从而已，只有当人们被真正说服了，认识到政策的正确性，他们才会主动地、全力以赴地支持。 罗伯特 塔克,沟通的重要作用,美国普林斯顿大学对万份人事档案进行分析后发现智慧、专业水平、经验只占成功因素的40%，其余60%取决于良好的沟通。 心理学家巴沃拉斯曾对领导者与沟通的关系做过实验，结果表明：最踊跃地与他人沟通的人被公认为最有资格成为领导，而最不愿与他人沟通的人被视为最没领导资格。,沟通的重要作用,信息沟通是组织生存和活动的基础，良好的沟通技能决定着管理质量、组织绩效和员工的士气。在组织中沟通的效能越高，员工的满意度也就越高。 高级管理人员把大约78%的时间花在口头沟通上，专业技术人员把61%的时间花在口头沟通上，在几乎所有的管理层次中，约有75%的时间花在各类沟通中。从研究者对中层管理人员的研究来看，以管理人员用于沟通的时间可以预测管理人员的工作绩效。,信息源,信息 接受人,信息,通道,背景,沟通的过程,障碍,反馈,沟通对象的组成,主要对象 次要对象 意见领袖 关键决策人 守门人,沟通渠道的选择,正式渠道/非正式渠道 书面渠道/非书面渠道 语言渠道/非语言渠道 个体渠道/群体渠道,人力资源管理与沟通培训,正式沟通,链式沟通 轮式沟通 全通道式沟通,人力资源管理与沟通培训,非正式沟通的方式,单线传播 闲聊式 随机式 簇式,言语沟通和非言语沟通,非语言信息的影响,身体语言,用手摸脖子 握手的时候，手又湿又冷 双手抱胸 谈话的时候有目光的对视 谈话时候的身体朝向 手势 说谎人的身体语言 人遇到自己喜欢的东西会 身体距离,印象管理,如何留下良好的第一印象soler技术 s：坐或站要面对别人 o：姿势要自然开放 l：身体微微前倾 e：目光接触 r：放松,个体沟通,掌握听的技巧 掌握说的方式 了解沟通风格的差异,鼓励：促进对方表达意愿。 询问：以探索的方式获得更多的信息。 反应：告诉对方你在听，同时确定对方完全了解你的意思。 重述：用于讨论结束的时候，确定没有误解对方的意思。,鼓励,询问,反应,重述,倾听的技巧,有效沟通的原则,认清沟通的目标和底线自己、对方 让对方体验到你对他的尊重 寻找双方的共同点 强调双方的共同利益 把你的点子变成他的点子，让他感到沟通的最后结果是他自己得出的 学会让步,工作方式 .,严肃认真 有条不紊 有计划有步骤 合乎逻辑 真实的 寡言的缄默的,面部表情少 动作慢 准确语言,注意细节 语调单一 使用挂图,工作方式.,果断, 独立, 有能力, 热情, 审慎的, 有作为. 有目光接触, 有目的, 说话快且有说服力, 语言直接, 使用日历, 计划.,力量型,工作方式 .,合作 友好 赞同 耐心 轻松,面部表情和蔼可亲 频繁的目光接触 说话慢条斯理 声音轻柔,抑扬顿挫 使用鼓励性的语言 办公室里有家人照片,和 平 型,工作方式 .,外向, 直率友好 热情的 令人信服的 幽默的 合群的 活泼的,快速的动作和手势 生动活泼的, 抑扬顿挫的语调 有说服力的语言 陈列有说服力的物品,活 泼 型,案例分析-谁丢掉一个黄金机会,从沟通的角度来看，你认为罗杰伦在与李云琛沟通时，出现了哪些问题？ 今后罗杰伦应该怎么办？,沟通在组织中的重要作用,信息的不确定性越低，工作满意度越高 员工从管理者那里得到的反馈越多，感受到的工作压力越小 与员工真诚的沟通，能增进员工的归属感 从期望理论的角度来看：努力-绩效、绩效-报酬、报酬-目标满足，个体如果不能得到必要的信息让他认识到这三者之间的联系，就不会有很高的动机。,员工希望了解哪些信息,组织未来的计划 95% 人事政策 90% 本岗位得到提升的机会 88% 怎样工作才能适应企业的要求 88% 人事变动情况 81% 组织采取何种措施面对激烈的市场竞争 83% 组织的财务状况 76% 与自己的工作职责有关的信息 69% 私人新闻 57%,组织如何有效地沟通,在沟通时保持真诚的态度 尽可能地增加信息的透明度 有效地利用非正式沟通 沟通制度化 保证双向沟通 重视面对面的沟通,案例,某公司为避免裁员，决定在其下属的两家工厂实行为期10周的削减15%工