企业战略规划讲义.ppt

1,企业战略管理,一、战略概述 二、十大战略流派及主要战略工具 三、战略分析与一般战略选择 四、赢利模式,2,一、战略概述,1、什么是战略？ 2、战略研究的基本命题 3、战略的层级与逻辑关系,3,1、什么是战略？,“战略”这个概念最初只存在于军事领域，战争讲究方略，战争方略的简称就是“战略”。 企业既然要参与竞争，就要在竞争中讲究方略，企业竞争的方略就是企业战略。 尽管战略在理论界还未有一个统一的、明确的定义，但对战略的认识却有着共识：战略着眼于长期性、全局性、整体性。 一句话，战略是一个组织为前途发展而计划 。,4,军事战略与企业战略,军事战略战争中对抗各方制胜的谋略 背景：战争 主体：参战各方 目的：消灭对方，保存自我 逻辑：你死我活 活动：谋划与行动,企业战略商战中竞争各方制胜的谋略 背景：风险 主体：竞争各方（企业） 目的：赢得优势实现持续的生存和发展 逻辑：竞争（法律和社会压力范围内） 活动：重大的，全局性的，长远性的，纲领性的谋划与行动,5,“棋的美妙正在于对手走棋的不确定性。对于任何突然发生的事件，必须根据非常情况重新评价战略。像预测棋的结果是不可能的，因此，棋手思考走子的可能性，不应想得太超前。” 但是，“大多数棋手会以战略性走子开棋，假设对手的应对走法。如果对手应对结果不出所料，则根据前面的战略，自然走出第二步，棋局也将向其逻辑性的（而且是胜利的）结局前进。” 知天知地,知彼知己，谋定而后动，这才是战略的精神。,6,2、战略研究的基本命题,经济学研究的基本命题和假设： 资源的稀缺性； 人类需求的无止境性； 经济（理性）人假设； 在限制条件下的理性选择规律？ 管理学的基本命题和假设 管理经济学：市场价格与供求的关系；规模经济性；等 管理学：对企业而言，意味着以更少的投入换取尽可能大的收益。 专业化与专业化协作。,7,管理有两个核心的维度，一个是对当前事物的控制能力，第二个是对未来趋向的规划能力。 “现实”从“过去”中走过来，“未来”孕育在“现在”之中。,8,战略研究基于这样一种认识，即企业必须连续不断地注视内部及外部的事件与趋势，以便必要时及时做出调整。 发展方向“可做”和“该做”的差异 战略布局“被动应招”与“战略牌”的差异 资源规划“产品经营”与“企业经营”的差异 经营模式“做大”与“做强”的差异 目前中国公司在持续发展问题上面临的主要矛盾，是依靠某个人获得繁荣、还是依靠制度、赢利模式和战略体系获得持续增长之间的矛盾。,9,3、战略的层级与逻辑关系,产业级战略,10,公司级战略,11,经营层战略,供应商 价值链,供应商 价值链,供应商 价值链,供应商 价值链,供应商 价值链,供应商 价值链,供应商 价值链,渠道 价值链,买方 价值链,企业 价值链,围绕在价值链之中寻求成本、质量、技术等各方面的资源优势，满足顾客各个方面的需求。,围绕开发新市场、开发新顾客、增加新渠道等进行一系列开发相关市场的创新。,围绕扩大使用者数量、扩大使用者使用频率、产品改进等进行一系列提升服务价值的创新。,12,职能层（执行层）战略,供应商 价值链,渠道 价值链,买方 价值链,13,二、十大战略流派及主要工具,6学习学派 7权力学派 8文化学派 9环境学派 10结构学派,1设计学派 2计划学派 3定位学派 4企业家学派 5认识学派,14,1设计学派,战略形成应该是一个有意识、深思熟虑的思维过程。必须有充分的理由才能采取行动，有效的战略产生于严密受控的人类思维过程。只有在管理人员尽可能深思熟虑制定战略是，他才能真正了解自己在做什么。从这个意义上说，战略制定是一个通过后天学习获得、而不是与生俱来的技巧，也不是什么直觉技巧，它必须通过真实的学习才能获得。,15,设计学派的基本模型,外部评估,内部评估,环境中的威胁与机会,组织的优势与弱点,制定备选战略,战略评估与选择,推行战略,关键成功因素,特色竞争力,社会责任,管理价值,16,市场环境因素,17,优势和劣势表,18,行业前景和竞争关键,对某个产业未来状况的描述。通过分析未来社会力量对该产业重要群体的可能影响，可形成产业前景。步骤如下： 识别环境中的不确定性，探讨社会变量的可能变化； 形成一些未来发展趋势的假设； 分析每个前景下产业将会是什么样子； 确定每个前景下竞争优势的源泉； 预测每个前景下竞争者的行为； 选择那些最有可能发生的前景，或者对公司未来影响最大的前景，在战略制定中加以应用。,19,战略评估与选择,市场机会对竞争对手而言，意味着可能超越其他企业的机会；对企业自身而言，如果不去把握，则必然是“潜在的威胁”。,时间,20,21,设计学派的局限性,预先看到趋势性变化，并根据这种变化对企业资源和能力的要求上做出反应，必然使竞争对手失去超越的机会，从而稳步地保持“先手”。 但是，每一次战略转变都是一次新的经历，都是走向未知领域的一步，都要承担某种风险。因此没有哪个组织能提前确定一项已有的竞争力究竟会成为优势和劣势。 设计学派将战略管理静态地划分为战略形成和战略实施两个阶段，割裂了它们之间的动态联系。 董事长的困惑,22,2计划学派,把战略看成一个受控的、正式的过程，该过程被分解成清晰的步骤，每个步骤都采用核查清单进行详细地描述，并由分析技术来支撑。 同设计学派相似，计划学派也把市场环境、定位和内部资源能力视为制定战略的出发点。但它认为企业战略的制定过程应该是一个正规化、条理化的计划过程，不应该只停留在经验和概念的水平上。 比如，企业应采用什么方法去评价自己和外部环境，以保证对swot的分析是客观的；哪些优势、劣势、机会和威胁对企业最具有战略意义等等。基于这样的理念，计划学派引进了许多数学、决策科学的方法，提出了许多复杂的战略计划模型。,23,计划学派的基本模型,24,“所有的战略都必须分解成能成功贯彻的亚战略。”因此，战略产生了一套完整的等级体系。 长期、中期、短期；发展规划、经营计划； “计划的计划”，不仅为整个过程制定计划的步骤，而且这些步骤执行的时间都必须预先明确。,25,通用电气公司的年度计划过程,26,计划学派的局限性,注重战略的分解和正式化，意味着像日程安排、制定计划和编制预算这些最有用的行动受到了关注。而有关战略创造的实实在在的活动实际上并没有得到重视。因此，战略规划通常归结于行为控制的数字游戏，而这些数字游戏与战略几乎根本没有关系。 但是，“由计划人员制定的，想象中非常完美的战略中只有很少书得到了成功地贯彻”。 致命错误在于， “我们能否以一定的精度来预测未来，而正负20%这个精度可以作为企业的计划水平”。 计划进程的方法论变得越来越细致复杂。“参谋部门过分地重视了分析，却忽视了真正的战略洞察力”，“书本越来越厚，印刷越来越复杂，图板越来越硬，绘图质量也越来越好”。,27,3定位学派,在奎因看来，“有效的战略是围绕少数几个关键概念和观点而形成的，而这些关键的概念和观点不仅给企业带来凝聚力、平衡力和重点。” 定位学派将战略分析的重点第一次由企业转向了行业，强调了企业外部环境，尤其是行业特点和结构因素对企业投资收益率的影响，并提供了诸如五种竞争力模型（供应商、购买者、当前竞争对手、替代产品厂商和行业潜在进入者）、行业吸引力矩阵、价值链分析等一系列分析技巧，帮助企业选择行业并制定符合行业特点的竞争战略。,28,环境不确定性分析,定义：组织外部环境中存在的复杂度和变化度之和。,稳定,不稳定,简单,复杂,29,竞争力量和竞争强度,绝对集中度,30,相对集中度,31,bcg:增长率/市场占有率矩阵,企业当前市场占有率,企业的销售额增长潜力,32,竞争分析模型,33,价值链模型,34,定位学派的局限性,定位学派的创始人是哈佛大学商学院的迈克尔波特教授。他提出，企业战略的核心是获得竞争优势，而竞争优势取决于企业所处行业的赢利能力，即行业吸引力和企业在行业中的相对竞争地位。因此，战略管理的首要任务就是选择最有赢利潜力的行业，其次还要考虑如何在已经选定的行业中自我定位。 定位学派为战略管理实践活动提供了一套强有力的理论工具。 但是，定位学派将企业的成败归结为企业外部的行业因素，过分依赖对行业的选择，相对忽略了企业内部因素，尤其是企业内部资源、核心竞争力对企业战略选择的影响。,35,4企业家学派,企业家学派最核心的概念就是远见，它产生于领导人的头脑之中，是战略的思想表现。远见既是一种灵感，又是一种对战略任务的感觉，是一种对战略任务的感觉，是一种指导思想。其实，远见常常表现为一种想象，而不是一份详细阐述的计划（用文字和数字表现的计划）。这就使战略非常灵活，所以领导人在制定战略时就能充分运用其经验。这说明，企业家战略既是深思熟虑的，又是随机应变的；在总体思路和对方向的判断上深思熟虑，在具体细节上可以随机应变，可以在战略的执行过程中灵活地进行变更。,36,企业家的经济学假设,熊彼特提出了“创造性破坏”的著名概念。“企业家们采用了一种崭新的生产组合。采用这种崭新的生产组合所获得不依赖于增加任何有形生产要素的超额利润总额，就使企业家的所创造的利润。 ” 个性化的领导能力以战略远见为基础。具有战略洞察力的企业家是企业成功的关键。 行政管理者会问：我控制着哪些资源呢？什么样的组织结构决定决定着我们的组织与市场的关系？我怎样才能在发挥我能历史，把其他人的影响降到最低？什么样的机会最适合我的发展？ 而真正的企业家这样问：哪有机会呢？我怎样才能利用这些机会呢？我需要什么样的资源呢？我怎样才能抓住他们呢？什么样的组织结构是最好的呢？,37,战略思维图,远处,侧,上,下,看穿,前,后,38,企业家学派的局限性,企业家学派认为，许多成功企业没有系统的、成文的战略，但它们同样经营得很好，这与管理者对企业基本价值以及存在原因的信念是息息相关的。 企业家学派的最大特征在于强调领导的积极性和战略直觉的重要性。如果一个企业遇到了经营困难，最好的办法就是换一个新的具有直觉力的领导。 但是，能使一个企业在某个环境中获得成功的领导，并不一定在另一个企业和另一个环境中也能取得同样的成功。 企业家学派比较适用于新建企业和处于转变时期的企业，因为在这两种情况下，格外需要强有力的和具有敏锐直觉的领导者，来决定企业的方向和活动范围。,39,5认识学派,认识学派探讨了认识过程和认识特征对战略形成的作用。 设计和定位学派中，swot图表上的框图的意义是应对环境的手段。但是，框图的位置说明了图中隐藏的工具经理的信条。 实际上，我们对环境的认识是逐步深入的。 客观环境 想象环境 改造的环境 它提出，战略实质上是一种直觉和概念，战略的制定过程实质上是战略者的认识过程。,40,变革驱动因素,结构性关键 产业中的各个影响因素是相互作用的，因此发现了整个系统中关键作用因素意味着企业的巨大发展机会。如电脑行业。 推动性关键 行业竞争中存在多个关键因素，这些因素的作用是不一样的：保健因素的存在不产生促进，但是一旦他们不存在或者减少了，那就会带来消极的影响；激励因素对企业个体产生强烈的促进。如列诺克斯瓷器公司。,41,新事物的出现 新知识：大多数情况下不是“知识”本身促进了产业或企业的发展，而是能够把握知识的企业促进了行业或企业的发展。如波音和辉瑞。 新产品：新产品的出现总是意味着一种新的需求的满足或一种新的满足方式。如交通业。 新技术：原本人们按照技术发展和变革阶段而划分的行业之间的界限会变得越来越模糊。,42,认识学派的局限性,由于战略很大程度上依赖于个人的认识，所以不同战略者在战略风格上差异会很大。事实未必如此。 由于战略者所处的环境是复杂的，这种复杂性限制了他们的认识能力；更何况面对大量真假难辨的信息和有限的时间，战略过程也可能被歪曲。,43,6学习学派,有时，让模式自己出现会比给组织加一些人为的模式更重要。 这种战略可以在任何人们可以而且愿意学子的地方生根。有时，一个遇到特殊良机的个人或单位会创造出自己的模式。一旦开创了这种先例，这种行为便不可避免地发生。而在另外一些时候，通过各种人为的调整，一些行动逐渐形成一个战略主题。外部环境会把一个模式强加给一个毫无准备的组织，最关键的是组织不能总是计划处战略应该出现在那里，更别提制定战略计划本身了。 “本田的战略”,44,认识学派的研究告诉我们，设计学派、计划学派和定位学派研究的静态战略制定过程不适用于实际战略制定所处的复杂、变化的环境。 但是，如果战略者们不依靠静态的程序和方法，除了依靠直觉，他们如何制定战略呢？学习学派的回答是：通过学习过程！战略的形成与发展就是思想和行动、控制和学习、稳定与改变相结合的艺术性过程。由于战略的过程导向，在此过程中不仅单个的领导需要学习，作为整体的领导系统都必须学习；领导的作用不再是预先决定战略，而是组织战略学习的过程。高层管理人员特别要关注战略学习过程中的有关人员，推动学习的组织结构和体系，准备对可能出现的战略做出承认、修改和引导。,45,彼得圣吉的学习型组织,自我超越 改善心智模式 建立共同远景 团体学习 系统思考,46,学习学派的局限性,在专业性组织中，这样的学习似乎尤为重要。例如美国国会，因为权力合法的掌握在许多人的手中而造成组织的分散。因此，战略形成也许不得不成为一个共同学习的过程。 但是，许多公司，主要管理者能够制定战略，但行政上的现实要求执行过程如果没有共同学习，就的是一个获得集体统一的过程。 换句话说，环境的动态和不可测，使得组织很难集中于一个清晰的战略。这样，学习几乎成了强制性的。,47,7权力学派,运用手段与对手沟通，通过协商达成护理协议比公开做对更为明智。将威胁和承诺结合起来以获得优势，是一种互为补充的外交手段。 因此，这里的战略，与其说是谋求地位，倒不如说是施展计谋，这种战略是在初期以建立稳定秩序的情况下所采用的。战略有各种佯攻和阴谋诡计所组成，通常具有愚弄竞争对手的意图。,48,内部权力,权力学派认为整个战略制定的过程实际上是各种正式和非正式的利益团体运用权力、施加影响和不断谈判的过程。对战略制定发生作用的不再是某个人，如设计学派中的企业主管，计划学派中的计划者，定位学派中的分析家和企业学派中的企业家，而是一群人。这一群人利用自己的权势既争权夺势又妥协合作，使得战略制定过程成为谈判和讨价还价的过程，这时组织的活动不再受某一共同利益的驱使，而是受一些局部利益的驱使。在这种情况下，总是存在对战略认识的争议，不存在共同认可的战略意图，很难形成统一的战略和对战略的执行活动。,49,宏观权力,组织的外部控制产权、治理结构、经理人控制 企业利益相关者分析相关利益者行为分析、联盟分析（进攻性的；防御性的；占据目前的地位；改变规则） 战略操纵合作策略（虚拟经营、集体战略、战略同盟、战略发起）,50,博弈论和战争论,博弈论和战略 静态博弈 动态博弈 战争论和战略 以克劳塞维茨思想为基础的美国作战原则： 目标、进攻、团结、节约战斗力、机动性、命令统一、安全、奇袭、简单。,51,战略与外部环境研究,单一因素,多种因素,静态条件,动态条件,52,8文化学派,文化学派将战略制定视为观念形态的形成和维持过程。由于日本企业经营的成功，对文化，特别是企业文化的研究在20世纪80年代形成了一个高潮。 文化学派认为，战略制定过程是集体行为的过程，建立在由组织成员共同拥有的信仰和价值观之上；战略采取了观念的形式，以组织成员的意愿为基础，表现为有意识的行为方式；由于存在共同的信仰，组织内的协调和控制基本上是规范的；战略的变化不会超出或违背企业的总体战略观点和现存文化。 我们把组织文化与集体认识相联系。他就成为“组织的精神世界”，或者，成为传统和习惯以及各种更为明确的表现形式故事、符号甚至建筑物和产品等的共同信念。某种意义上说，文化代表着组织的生命力，代表着集体的灵魂。,53,经营理念和企业文化,美国知名管理行为和领导学权威约翰.科特教授与其研究小组，用了11年时间，对企业文化对企业经营业绩的影响力进行研究，结果证明：凡是重视企业文化因素特征（消费者、股东、员工）的公司，其经营业绩远远胜于那些不重视企业文化建设的公司。 斯坦福大学商学院的教授詹姆斯 柯林斯（ james collins ） 和杰里 波拉斯（ jerry porras ） 在经过六年潜心研究，考了大量资料后，出版了基业长青（ built to last ），“最为高瞻远瞩的公司能够持续不断提供优越的产品和服务，原因在于他们是杰出的组织，而不是因生产优越的产品和服务才成为伟大的组织。”,54,企业要长盛不衰，就必须建立一套基于组织而不是基于企业家个人的机制，也就是在组织的层面建立一套不断吸引优秀人才，不断培养优秀人才的机制；把企业打造成一台自动运转的“ 时钟” ，这台“ 时钟” 能够不断的自动“ 报时” 。 成功因素来自深植于组织里的基本程序和根本动能。 “保持核心”的三种方法：利润之上的追求、教派般的文化、自己培养经理人。 “刺激进步”的三种方法：胆大包天的目标、优胜劣汰的进化、 永不满足的心态。,55,9环境学派,环境，作为一种综合力量向组织展现自身，是战略形成过程中的中心角色。组织必须适应这些环境力量，否则会被“淘汰”。 领导由此变成了一种被动的因素，负责观察了解环境并保证组织完全适应。组织结束群集在原来所处的独特的生态型小环境和位置中，直至资源变得稀少或者条件变的恶化敌对，然后组织消失灭亡。 组织的种群生态学观点。,56,与以上五个学派相比，环境学派没有将战略的制定归结为组织内部的某个成分，而是将注意力转移到组织外部，重点研究组织所处外部环境对战略制定的影响。 在他们的研究中，组织和领导成为被动成分，战略源于组织受环境影响的被动反应。组织必须适应环境，并在适应环境的过程中寻找自己生存和发展的位置。他们认为，事实上并不存在组织内部的战略者，也不存在任何内部的战略过程和战略领导；环境迫使组织进入特定的生态位置，从而影响战略，拒绝适应环境的企业终将死亡。,57,不确定条件下的战略态度,塑造未来,适应未来,保存实力,在确定产业如何运作上发挥领导作用，如设计标准、创造需求,利用在目前市场上发现和抓住机会的高速度和灵活性；,进行充分的投资以便能在该行业立足，但要避免不成熟的决策,58,grep理论,grep理论认为，企业经营战略的目的是企业价值的最大化。企业价值最大化的来源在于企业的治理结构设计、企业的产品或服务之状况、企业的企业家状况和企业的资源状况。,企业战略结构,治理结构,产品或服务,企业家,资源,企业的股权结构,企业的动力系统,企业的权力结构,企业目前的核心产品,企业未来的核心产品,企业的生产方式,企业的市场销售能力,企业家的基本素质,企业家后备队伍准备,企业的人力资源,企业的资本资源,企业的品牌资源,企业的政府资源,59,由资源连接而产生的“财务运作能力”（示意）,60,竞争优势的持续性核心能力,竞争优势如何持续？两个特征决定：耐久性和可模仿性。 决定可模仿性的三个要素： 透明性。其他公司理解那些支持企业战略成功的资源与能力之间的关系的速度。吉列刀片。 可转移性。竞争者集结必要的资源与能力支持竞争性挑战的能力。云南香烟，法国葡萄酒。 可复制性。竞争者运用复制的资源与能力模仿其他企业成功的能力。看似学得了实际学不了。,61,10结构学派,事物确实存在着两个方面：如果结构是一种存在状态，那么战略制定就是从一个状态到另一个状态的飞跃过程。换句话说，转变是结构的必然结果。 好比是马和车，马（过程）必须不断地把马车（状态）从一个地方拉到另一个地方。,62,结构与权力的构造,个人组织 机械组织 专业组织 流程组织 多元化组织,63,纵论,在40年来战略管理的实践基础上，战略管理的理论逐步由静态转为动态；由战略制定与实施相分离转为相结合；由单一转向综合。 战略制定过程可以仅仅是一个概念设计的过程（设计学派），也可以是一个正规计划的过程（计划学派），或是系统分析的过程（定位学派），或是知觉认识的过程（认识学派）；战略制定过程可以是组织中某一个人的认识过程（企业家学派），也可以是一个集体的学习过程（学习学派），或是权力作用的过程（权力学派）；战略制定过程可以是由个别领导所推动（设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派等），也可以受企业文化所推动（文化学派），还可以受外部环境所推动（环境学派）。上述种种选择都必须与企业所在的时期和条件相适应。,64,战略管理的演进过程,65,三、战略分析与一般战略选择,1、战略分析的基本框架 2、识别战略要素 3、外部因素合成：efas 4 、内部因素合成：ifas 5、资源均衡（swot）分析 6、用tows矩阵生成战略方案 7、一般战略选择,66,1、战略分析的基本框架,企业战略制定过程是一个典型的由一系列因素构成的集合的形成过程。在此过程中，某一特定类型企业在某一特定时期内，采取了某一特定行为，恰好与某一特定类型的环境相吻合。,67,68,2、识别战略要素,战略近视：管理者头脑中的战略重要性决定了哪些变量要跟踪，哪些可以忽略；有时会错过或忽略某些关键信息。 优先事项矩阵 识别社会与任务中可能的发展趋势。 评估这些趋势实际发生的可能性（从低到高排列）。 判断每个发展趋势对公司可能发生的影响（从低到高）。,69,优先事项矩阵,对公司可能的影响 高 中 低,高 中 低 发生可能性,70,3、外部因素合成：efas,外部因素分析总结（efas）表是综合外部因素的一种方法。它采用通行观点，把外部环境分为机会和威胁两类，按照这些因素对公司重要性（权重），来分析公司管理层响应这些因素的优劣（评分）。 列出外部环境的主要因素； 比较各关键因素与企业可能做出的反应，以决定各因素哪些是威胁，哪些是机会； 赋予各因素权重，对各因素进行评价； 综合加权评价。 总加权分可以反映该公司响应外部环境中当前与未来因素的优劣。,71,外部因素分析总结,注：评分值含义：1=公司反应很好；2=反应超过平均水平；3=反应为平均水平；4=反应很差。,72,4 、内部因素合成：ifas,内部因素分析总结（internal factors analysis summary，ifas）表是组织内部因素的一种方法。采用通行的观点，把内部因素分为优势和劣势两类，并且按照这些因素对公司重要性，来分析公司管理层响应这些因素的优劣。 列出企业内部资源和能力中的关键因素； 确定各关键因素与未来需要之间的差距，以决定各因素哪些是优势，哪些是劣势； 赋予各因素权重，对各因素进行评价； 综合加权评价。 总加权分可以反映该公司响应内部环境中当前与未来因素的优劣。,73,内部因素分析总结ifas以美泰公司为例,74,5、资源均衡（swot）分析,战略制定指制定战略规划或长期规划，涉及公司使命、目标、战略和政策的形成。它始于形势分析：在有外部威胁和内部弱势的情况下，找到外部的机会和内部优势之间的战略匹配的过程。 战略因素分析总结（sfas）表,75,6、用tows矩阵生成战略方案,tows矩阵能使公司把面临的外部机会和威胁与内部优势和劣势相匹配，得到四类可能的战略选择。 so战略通过思考利用公司的优势抓住机会的途径产生； st战略考虑利用公司优势躲避威胁的途径； wo战略力图通过克服弱点利用机会； wt战略基本上是防守性的，主要是为了是劣势最小化以躲避威胁,76,swot分析,wt经营 1、积极组建08集团（w1、t2),st战略 1、采取灵活的价格策略,威胁（t） 1、主要竞争对手降价 2、邮电部和电子部扶持对手,wo战略 1、宣传民族企业形象（w1、02） 2、强占市场制高点（w2、01） 3、负债经营,so战略 1、大力开拓市场（s1、s2、01、02) 2、开发新产品、提升技术水平（s3、03） 3、快速交货（s4、03）,机会（o） 1、通信市场容量增长 2、政策支持国货 3、主要竞争对手设备不稳,弱点 （w） 1、上层关系 2、市场地位 3、财务资源,优势（s） 1、体制和机制优势 2、营销能力 3、产品开发能力 4、制造能力,企业内部 因素 企业外部 环境,77,7、一般战略选择,当低成本和差异化战略定位较宽，针对大规模市场时，就分别叫成本领先和差异化。反之，分别叫成本集中和差异集中。,78,成本领先,成本领先就是瞄准较宽的大规模市场的低成本竞争战略，要求“积极建立高效大规模生产设施，通过经验曲线与严格的成本与费用控制努力寻求成本削减，避免边缘客户定单，在研究开发、服务、销售队伍、广告等方面成本最小化。” 沃尔玛、国美,79,80,差异化,差异化瞄准较宽的大规模市场，生产在整个产业来看都比较独特的产品和服务。迪斯尼，耐克， 成本集中是针对某一购买群或区域市场采用低成本战略，只服务于这一市场空隙。二锅头，大宝。 集中一点就是针对某一购买群、产品细分市场或区域市场采用差异化战略。古老胶木唱片。儿童尿布。,81,竞争战略的风险和问题,采用任何战略均有风险。 必须采用其中一种，或者有价格优势，或者有差异性，否则流于大路货。 可以同时采用差异化和低成本战略。丰田、日产。 产业结构影响战略选择。必胜客：由离散走向低成本。成熟产业，低价和差异同时发生。 超竞争：优势都是暂时的。可以说，战略持续时间缩短了，变化频率加快了。容易误导企业短期化选择。,82,四、赢利模式,1、价值链模式 2、“配电盘”式模式 3、客户发掘型模式 4、产品金字塔型模式 5、解决消费者问题的赢利模式 6、品牌赢利模式 7、几何级数赢利模式 8、行业标准的模式 9、两步领先型模式 10、创新营销速度赢利模式 11、突出优势赢利模式 12、区域优势赢利模式,83,赢利模式,战略决定了你的资源分配方式和资源分配的流程和原则。 无论你是怎样的企业，第一要务是找到符合你的资源优势的赢利模式，根据这个模式去规划自己的企业获利方式，从而达到生存和发展的目的。事实上，无论你的规模和实力大小，你都有可能找到适合自己的赢利模式。它可能存在于已经在靠它获利的企业中，也可能需要你发挥创造性的才能去找到它。,84,1、价值链模式,价值链模式，又称多种成分系统模型。在多种成分系统模型中，一个供应系统包含若干个子系统，有的子系统占有较大比重的利润，有的几乎无利可图。 多种成分系统模型可以应用于各种行业，比如碳酸饮料行业（利润主要在饭店和自动售货机子系统），旅店业（常规业务利润较低，公司会议租用业务利润极高），书店（书店本身是资产密集型的，利润较低；对企业、图书馆等机构团体的业务资产密集度较低，利润较高）。,85,可乐模式,改变与装瓶商的关系 集中投资于高利润区 可口可乐与装瓶商的“双赢”策略,86,问题清单,我是否已经发现了今天价值链上的所有利润区？对明天的利润区有什么预见？ 为了进入利润区，我需要进行价值链管理吗？ 我是否已经设计了一个机会，以便在低风险环境下试验新的模式？ 为了与价值链上的其他参与者保持协调，实现以利润为中心的战略，我是否已经改变了与这些参与者的关系？ 为了建立价值链管理系统，我是否已经找到了一种使资产密集度最低的方法？,87,2、“配电盘”式模式,在某些市场，许多供应商与许多客户发生交易，双方的交易成本很高。这就会导致出现一种高价值的中介业务。这种业务的作用类似于配电盘，其功能是在不同的供应商与客户之间建立一个沟通的渠道，从而降低了买卖双方的交易成本。 配电盘模型的重要功能体现在配电盘自身。加入系统的供应商与客户越多，配电盘的价值就越大。施瓦布公司是一家金融中介机构，它在共同基金与投资者之间充当网络中间人，发挥了类似“配电盘”的关键作用，建立了别人所不具有的差别性。,88,施瓦布公司的金融中介服务模式,“客户为什么希望从我这里购买？” 以收取“重复费用”为基础的经营模式 在两者之间安装“配电盘” 单一来源系统引发整个行业的革命 客户首先想到施瓦布而不是共同基金,89,查尔斯施瓦布不断地向自己提出恰当的问题并回答问题。 在早期，施瓦布问自己，“市场忽略了哪些客户群？我使用什么方式可以满足这些客户群的需求？” 在80年代中期，施瓦布这样问自己，“共同基金的兴起能否导致客户偏好发生新的变化？如果共同基金已经满足客户对专业化投资的需求，我如何与共同基金合作来满足客户的进一步需求呢？”施瓦布希望知道，“我如何才能降低我的营业收入风险？有没有一种方法，使我的交易佣金收入转变成重复发生的营业收入？” 当准备他的下一代模式时，查尔斯施瓦布还是这样问自己:“客户的偏好发生了什么变化？根据客户需求的变化规律，下一个最好的盈利机遇位于何处？”,90,3、客户发掘型模式,当时，美登公司争取到了一份为美国一家最大的食品制造商印制10万份促销宣传品的合同。该食品制造商要以每份宣传品6美元的成本，赶在劳动节前，给美国的每个食品杂货店送一份美登公司印制的宣传品。在1988年，这项价值60万美元的业务大约占公司全年订单的10。 劳动节期间，多纳休来到一家杂货店，想看看自己公司的印刷品。令他大为惊讶的是，他没有发现这些宣传品。他想，这可能是个例外。于是他来到了另一家杂货店。可在那儿，他也没发现这些宣传品。当地的杂货店都没有展示宣传品，甚至仓库里也没有。“原因何在？”,91,美登通讯,怎样做才能给客户带来真正的价值 直接向商店送货的计划 美登公司第一次控制了价值链 扩大规模、产量不能使企业永远保持在利润区 美登公司花了大量时间来讨论怎样才能为客户增加价值 “我们销售的是完全一体化的解决方案”,92,4、产品金字塔型模式,在产品金字塔模型中，满足客户关于产品风格、颜色、价格等偏好因素是最重要的。正是客户在收入和偏好上的差别，才形成了产品金字塔。在塔的底部，是低价位、大批量的产品；在塔的顶部，是高价位、小批量的产品。 大多数利润集中在金字塔的顶部，但塔底部的产品也具有重要的战略作用。因为，这里的产品可以起到“防火墙”的作用。防火墙产品可以阻碍竞争者的进入，保护金字塔顶部产品的丰厚利润。,93,产品金字塔模式的核心在于，利润集中在三角形的顶部产品上，而三角形底部产品则具有重要战略意义，并且仍有可能变成第二个利润来源，显然它发展的核心目标不是利润。 战略前提是消费者对价格、产品包装、颜色、品牌有不同的偏好。 战略意义（防火墙、利基市场、营销战）,94,斯沃琪,在日本企业的重创下，两家瑞士钟表制造商asuag（拥有雷达和浪琴品牌）和ssih（核心产品是欧米茄牌手表），受到来自银行的压力。银行要求他们出售或合并。他们向哈耶克请教。 他以全新的目光看待制表业 产品金字塔结构 用廉价的方式争取最多的消费者 聪明的促销和限量生产，使斯沃琪获得了另一种特性：去年的斯沃琪表不能替代今年的斯沃琪表。 像流行文化那样不断发展,95,5、解决消费者问题的赢利模式,核心和本质在于，找到潜在的目标消费者，挖掘出他/她在健康方面的需求，然后为他设计一个解决的方案，通过自己丰富的产品线进行组合或者单一产品，最终达成交易。 战略前提：开始的回报低、需求集中、功效突出； 成功的获得消费者后，维持客户关系费用低廉，客户忠诚度会很高。而且，良好的关系以及可靠有效的产品会使老的客户不断带来新的客户。,96,6、品牌赢利模式,因为不同的品牌价值，消费者愿意为购买同样的产品付出比别的品牌高得多的价格。 应用品牌赢利模式的企业投下大量资本，通过科学的途径建立可以信赖的、有附加值的品牌。 战略前提：品牌建设能力；,97,7、几何级数赢利模式,从同一产品、商标或能力方面重复获取利润的例子，我们可以将它称为几何级数模式。 采用同一产品重复获利：对同一产品不断的进行剂型、包装、规格、服用周期的改进； 采用同一商标重复获利：将这一品牌的价值转移到一系列的其它产品上面，从而获得利润。 战略前提：产品或商标的获利能力；产品关联性；风险：消费者心智模式的改变和失去；,98,8、行业标准的模式,行业标准模型（de facto standard profit model）最引人注目的特征是具有规模收益递增性。在规模收益递增的行业，大量的竞争者（从起点的设备制造商，至应用开发商，到用户）被吸入行业标准持有人的“引力场”。进入这个系统的人越多