剑锋企管采购及成本控制培训.ppt

1,采 购 管 理 与 成 本 降 低,2,什么是全世界最难的事?,把你- 把我 -,3,生产管理的金科玉律,a.寻找良好可靠的供货商 b.内部生产管理，每一程序均为供货商及顾客，每个阶段均务必达到顾客满意(做到质量要求)。 c.内部程序管理，任何关键的管制点，都有清楚的手册、图解、文字说明，每一个步骤均符合要求，才能进行下一个步骤。,4,生 产 管 理,5,p q d s c 生产,是使客户对期望的产品、以最好的品质、最快的速度、最大的安心感、最低廉的价格去购买。,product,quality,satisfaction,cost,delivery,6,方 法 之 定 義,解决 事情之途径谓之方法,7,成本的结构,原物料、生产所产生非物料之费用，如：水、电费，表现商品生产中已耗用的有形价值对象 折旧费用：机器逐步分担损耗 工资：生产劳动者的价值,8,买什东西 向谁买,多少钱,何时交,品质好不好,采购管理概念,9,长久以来，从事采购管理的专业人员大多数并未得到应有的肯定与尊重，企业主先入为主的观念，总认为买比卖容易，认为钱在手上，应该没有买不到的产品或服务，因此总认为采购人员品德、操守为先，专业其次，导致采购人员无法把公司所给的期望得以实现。 较多的企业会把采购人员定位在“采购就是杀价，越低越好”，这是个很大的误区。,前 言,10,价格得到一定的成本，要想在价格上有突破，采购人员必须具备采购工程师的专业、技术分析能力与采购技巧，而不是乱杀价。 单价低不等于成本低；单价高也不等于成本高。 所以一流的企业要会协助供应商提高利润、降低成本；二流的企业是降低自己内部的成本而降低成本；只有三流的企业才会压榨供应商的单价来降低成本。,11,讨价还价的“价”,价格,数量,折扣,付款条件,交货条件,规格,质量保证,售后服务,包装条件,退货条件,再订购条件,赠品,12,心 态,在工作中寻找乐趣 工作中不是没有乐趣，而是缺少发现乐趣、感受乐趣的心！ 常见问题集.ppt 心若改变你的态度跟着改变 态度改变你的习惯跟着改变 习惯改变你的性格跟着改变 性格改变你的人生跟着改变,13,态 度,14,律 , 力 , 率,15,企业经营者只做两件事,销售 控制成本 利润=收入成本 追求利润方法 1.降低成本 2.增加收入,16,每天作的第一件事就是提升收入，或者降低成本。1-.2-3-4- 周轉率計算 。 要降低10%成本，就能创造100%利润。案例: .,16,17,市 场 的 变 化,18,企业面对市场转变,员工应有的認知,5.团队合作 协同发展 目标明确 责任明确 专业分工,1.提升自己, 拥抱变革,企业员工,2.了解工作的意义, 方法,与技巧,3.重视竞争, 加强人员服务,形象 提升企业价值,4.提升效率 重视效益 企业有发展 个人有成就,19,通过他人而完成工作者谓之!,20,管理就是使人做事并取得成果,什么是管理？,21,何谓管理对象？,管- 事、物管理提升 理- 人 领导提升,应该是,（leadership）,（management）,22,管 理 之 目 標,一、企业经营无不以营利为目的 二、盈利之达成在于组织体对于生产目标之确实 三、生产管理 /维持现状 打破现状 更长远目标 四、目标经历管理而达到预定之绩效之上,23,现场管理的目的?,现场管理追求三高一低 : 高 高 高 低,24,管 理 之 过 程,一、 二、 三、 四、,25,管 理 之 方 式,一、师 徒 制 二、走 动 式 三、创 意 式,26,管理九字诀,人 定 职 事 定 规 物 定 位,27,天龙八不 ,不 不 没 没 没 不 不 没,你有这些习惯,28,天龙八部 ,策划力 组织力 教导 用人 督导 调整 应变力 改善力,29,物 定 位,三定原则: 1.定品(容） 2.定量 3.定位,30,生 产 四 大 影 响,已备料而用不完（多买） 已接单而尚有缺料（少买） 已生产但卖不完（多作） 客户急需而作不出来（少作),31,企业经营者应抓住下列八个数字,现金流 银行对帐单：应收(营销)、应付(采购)帐款明细 积压的订单:（未出货的订单之分析） 产品的库存:（成品、半成品、原物料） 退货的后续处理要项 员工人数 产品的销售量 损益平衡点,32,企 业 必 备 七 个资 源 业务资源：如何取得客户资料、金钱 供应商资源：如何取得供货来源 技术品管资源：如何取得客户信任：品质提升 管理资源：经营能力 财务资源：运用资金的充足 经验资源：行业知识与常识的经验累 人力资源：人才、人力之取得与留用,33,采购管理的精髓,实现3个“不”，就是采购管理的精髓：,1. 不斷料：,不让制造单位领不到需要的物料，产生待料的现象。,2. 不呆料：,不让物料成为呆料。就是说，让可用、有用、要用的物料进仓库/制造单位。让不用、无用的物料进不了仓库/制造单位。不让物料呆在仓库中不用。,34,3. 不囤料：,進料適時、適量、不致於過量、過時而囤積。,斷料： 就可能待料，等料就會導致生產運作受阻生產 計劃 就會落空，生產亂象就不可避免； 呆料囤料： 導致資金占用、場地占用，成本上升，管理難度加大，浪費、低效，實在得不償失。,35,采 购 工 作 理 念 与 要 求,精 心 准 备 讨 价 还 价 角 色 扮 演,36,采 购 的 价 值 与 地 位,通常采购成本占企业总成本的比例为30%-90%，平均值约60%左右，材料价格每低5%，通常生产利润可提交20%。案例: 良好的采购管理能缩短生产周期，提高生产效率，减少库存，增强对市场的应变力。 供应商的质量控制好，不仅可以为工厂质量控制打好基础。同时可以降低质量成本，减少企业来货及生产中之检测。经验值表明：一个企业将20%的质量管理精力花在供应商质量管理上，企业自身质量最少可提升50%以上。,37,采 购 对 企 业 影 响 之 效 应,38,采 购 的 天 职, 满足 生产单位 的需求 降 低 成 本 制造业采购最大的压力 断料、缺货、使生产单位产能停摆。 当“采购”这份工作要把断料、缺货当作是奇耻大辱。 并要有舍我其为的精神。,39,采 购 之 定 义,意指凡取得所需之物料，工具、机械等物质，以利生产工厂营运所应负担之职责与行为。 采 购 之 主 旨 建立采购制度，依公平.公开.公正之采购程序，提升采购效率与功能而确保采购品质为其宗旨。,40,严 苛 的 经 营 环 境： “3c”,企业现在面临的是 “3c” 的严苛环境。 所谓 “3c” 是指： (change) (competition) (consolidation),41,企业必须具有 “3c” 的能力,企业要打一场不一样的仗 面对全球化的环境 企业也必须具有 “3c” 的能力 这是指： (customer focus) (cost down) (cooperation -,42,采购人员的行为规范,采购工作要做好，采购人员必须要有正确的服务理念。首先应有四不原则之观念：不贪图利益、不被人利用、不做不正当、不干违法事；而采购人员对自己的行为也要有所规范，才有办法推动成本及供应商之绩效管理。,43,采 购 迷 失,拿钱买东西是大爷、是上宾？没有买不到的产品与服务？ 时代变了，请改变买比卖容易的传统认知/买方市场. 用自己人(太太亲戚朋友)较保险，不会捞钱？ 改变对采购防弊大于兴利的管理成见/财务与采购 能省则省，只要找个口才不错、会听话的人就可以，不需 要找懂采购专的人才(因买东西这么简单的差事谁不会)？ 改变长久以来惯性把采购部门仅视为会花钱的部 门 最有钱的部门与最会花钱部门?,44,常見採購舞弊現象,1. 岗位分工不明确。容易出现请购与审批、询价与确定供应商、采购合同的订立与审计、采购与验收、采购、验收与相关会计记录、付款审批与付款执行等业务由同一部门或个人办理。 2. 没有建立严格授权批准制度。容易出现越权审批、重要和技术性较强的物资采购部不实行集体决策和审批，甚至未经授权的部门和人员也办理采购与付款业务。 3. 采购员虚列采购項目。即会计员或采购员利用制度上的漏洞，伪造采购业务事项，达到支取货款、私饱中囊的目的。具体表现为： (1)伪造原始凭证，用自制凭证代替购货发票支取货款； (2) 与客户有关人员内外勾结，以假发票、加进货进行冒假骗取货款； (3)会计员、仓管员、采购员相互勾结开具假发票及加入仓单入账； (4) 会计员指边记帐凭证，不服原始凭证，虚支货款； (5) 涂改以前年份的购货发票在本期支取货款和入账。 4. 采购员勾结会计：将收回押金作为采购支出报账，在收回押金时采取收款不记账办法侵吞。 5. 采购员勾结倉庫：利用管理漏洞結合倉管人員相互勾结，将采购单据报账，實物未入庫，贪吞货物或與供應商事後就多付款分帳。,45,6. 采购员利用职务方便：将发票单价及金额土改为大数，以低報高虚报货款，将多付差额侵吞为己有。 7. 簡化合同条款中的舞弊行为。有的采购合同条款只标明所要订购的产品、单价、金额，不标明产品的型号、规格，或标出的型号、规格不详尽；有的采购合同只标明供货商，而不标明产品的生产厂家。一些采购人员往往利用这一漏洞，“偷梁换柱”，用高价格购置低等级、低质量、低性能的产品。 8. 采购员假借公開投标方式进行舞弊。行为主要包括：限制有竞争力的供应商参加投标、确定标底的人员或能够接触标底的人员与供应商勾结、评标人员在评标中不能正确参与决策、监督机制或监督人员不到位或不能正常发挥作用。 9. 采购员假借产品附件或赠品不被人们关注进行的舞弊。多数单位对采购产品的附件或赠品不列在合同条款中反映，实物验收后不做登记。由此，一些采购人员或经办人员“乘虚而入”，将赠品窃为己有；与供应商勾结将附件作为另一项交易事项。 10.采购员向賣家索取回扣。,46,采购管理职能 :追求5r与2s,适时（right time）：适时供料及时供应所需之物品 适质（right quality）：提供之物料具适当的品质，并符合要求 适量（right quanity）供应之量是适当的，满足生产之要求，而不造成导滞品 适价（right price）采购价格之适当，合理之成本而获取所需之物料 适地（right place）物料供应源地点之适当，缩短距离，减少运货成本,47,6.服务（service） 7.速度（speed） 故之要维持满足生产所需及降低成本这二项工作，为采购之目的，故之进行采购策略，以寻求适质、适量、适价的物料，做到适時、适地的供应，并以時间速度来服务为基础目标。,48,采购人员之工作认知与要求,诚信：要有尊重与帮助之理念，采购是介于业务、设计、品管、制造、协力厂之间的桥梁；故之采购是整合业务与生产之间之问题，以达到双赢之目的。 品德：四不原则：不贪图利益、不被人利用、不正当不做、不作违法之事。 踏实：三公原则：公平、公开、公正。采购人员需关心、爱心、热心、耐心之敬业态度与工作理念，而本着务实之原则，而确保双方之权益。,49,主动： 对自己的工作，应主动提出年度工作计划，如降低成本目标值， 主动而积极性 敬业：处处认真、时时认真、专业认真才能获得别人的认同与肯定心靈資料风木长思.doc 勤学：新理念、新创意、新作风。随时接受不同之挑战，不断的学习，充实 专业知识,50,公司企业四管系统,一、经管管理（策略）：核心竞争力、营销、财务、人力资源等管理. 二、工程管理(设计)：设计开发、工程开发、ie、iso14000、ts16949 三、生产管理：计划、物控、仓管、外协、采购、erp 四、现场管理：现场管理：5s、目视管理、广告牌管理、班组长管理,51,生 产 计 划 中 之 六 管,一、管时间：生产周期+采购周期=交货周期 二、管流程：工艺流程之分析与改善 三、管材料：与采购、仓库结合而展开 mrp（物料需求计划） 四、管设备：与生产有关之设备（含工、治具、模具） 五、管人员：与生产流程配合而展开实际人数之需求一个萝卜一个坑 六、管结果：订单之结案：以利作成本分析,52,思 考,为什么客户会下单？ 原因不外是工厂的品质、价格、配合性 . 达到一定之水准，甚至超乎客户的要求标准,53,价格之制定之原则 1.买方以最低之价位购买 2.卖方要合乎买方品质要求 3.卖方一定要有合理的利润,54,影响采购价格的六大要素,物料成本 物料供求关系 季节变动济循环,4. 內部条件变动 5 交易条件 6. 供应商关系程度,55,成本的结构,原物料、生产所产生非物料之费用，如：水、电费，表现商品生产中已耗用的有形价值对象 折旧费用：机器逐步分担损耗 工资：生产劳动者的价值 成本.ppt,56,价格与成本分析（price and cost analysio） 价格成本利润 成本分析之制定 案例21-4n，紙箱之成本分析 采购寻找之供应商不只是一个单价，而希望详细获得成本分析资料为分析与比价，采购需讨此分析了解供应商成本之结构，以致双方协议分析价格的合理性，达成双赢。,57,传 统 的 购 观 念,大量采购以取得折扣而降低采购价格 向无品质认证的厂商采购以降低采购价格 向低工资的国家采购 多方建立供应商来源，以竞价、比价方式来降低采购价格 然而如此会降低采购购买价格，但相对的，并不一定会降低总成本的，因为有一些采购作业成本并未计算在内。,58,例 如： 验收成本：向质量差的厂商采购，会使验收成本大大增加； 仓储成本：廉价工资采购或较远供应商采购，必须大量采购，而势必造成仓儲成本增加； 订单处理成本：大量采购必须随时追踪其订单，相对的通讯费增加、人工成本提高，于是订单处理成本更是提高。 作业处理成本：资讯化投资较低的供应商，要求人工作业的程序也相对较多，如人工付款，导致作业上的处理成本提高。,59,供应商管理成本：供应商的产生必须是已经过认证的，而且必须持续在管理的，如果太多的供应商，相对的供应商管理成本相对会增加。 不良品处理成本：品质无法保证，而内部检验成本增加，内部失败成本（报废或折让）以及客诉增加，会造成实质的损失。 延误交期成本：无制度的供应商，交期拖延，而影响生产，而造成停线损失之成本。勢必影響出貨時機.,60,大 流 程,生 管 会 议,61,采 购 作 业 流 程,请购单,选择供应商,询价、比价、议价,填写订购单,交期掌握,供应商交货,原材料入库,对帐,审核与付款,品管检验,ng,ok,62,产品成本的70%-80%是由产品设计阶段而决定的。 产品研发、试产、量产到投产后，降低成本的空间小（采购谈判与议价），因而企业进行成本的管控之际，应在新产品导入前注意产品设计所引发出的设计成本降低的重要性。,63,降 低 设 计 成 本 之 手 法,1.方式成本比较法（以替代物或替代材料设计） 2.顾客需求衡量法（配合市场需求作经济化、简单化的功能设计） 3.机能成本比较法：满足顾客需要产品之机能 4.规格水准比较法：以不影响功能为前提，材质规格之变更,64,采购购买技巧方面,5.采购政策评价法（如集中大量采购，变更付款条件等等） 6.市场行情评价法（订定材料之结构分析，并以市场原物料行情而进行评估而增减之。 7.购买条件评价法（议价、比价，同一行业、同一产品做性价比）,65,8.流程简化评价法（分析材料之通路，减少贸易商之流程） 9.成本结构分析法（对产品之报价、料、工、费及利润做分析） 10.新厂商之开发与谈判 谈判过程：精心准备讨价还价扮演角色,66,生 产 管 理 观 念 图,67,执 行 力,严：严格执行. 实：实实在在，实事求是 快：即时管理，马上办 新：创新.求 新 .,68,世界上有四种人,第一种人立即解决问题的人 第二种人等待明天解决的人 第三种人是一味发愁、今天明天都难以解决的人 第四种人是问题已造成恶果、再也难以解决的人,69,70,欠 料 表,日期：,审核： 制表：,注意事项与功用 1.预交日需于上线前三天到位 2.欠料表分发到采购员、采购主管、总经理、并注明出货日，结关日，而突显际时间之紧迫性 3.物控人员于欠料表对采购采取紧迫盯人，突显其重要性 4.欠料表需急时回复，一天可发多次,71,超领（补料）申请单,日期：,核准： 审核： 制表：,注意事项与功用 1.超领单必需对上述之项目详加填写 2.不良原因，改善对策之落实，以免下次再犯，（不要怕犯错） 3.生管确认超领数后交由物控填写请购单并追踪材料到位 4.超领单时效性：快 5.每月统计超领状况 6.签呈至上二级主管,72,生产管理要开的会,生管内部会议：生管部门内部会议，主要检讨料况 生管会议：夸部门生产协调会议（每日） 产销协调会：每月一次，检讨上月生产状况,分析 下月接單狀況 会议案例：会后要贯彻执行(執行) 会议要决：一条一条记下来(記錄),73,制造 口号,accept 接受 build制造 ship流出,do not 不要,a defect 缺陷,团队合作解决问题！,74,材 料 之 四 个 阶 段,1.设计阶段：设计成本、(研发与技术) 2.计划阶段：采购计划与生产计划(采购与生管) 3.使用阶段：减少浪费、不良率之降低(制造) 4.保管阶段：呆滞料之管制、库存周转率之提高，库龄管理 (仓库),75,abc分析法计算的步骤有哪些？ 主要有以下步骤： 物料的资料统计：将每一物料上一年的使用量、单价金额等填入abc分析表进行统计。 按金额大小顺序进行排列，并计算出其金额占材料总金额的百分比。 按金额大小顺序计算每一种物料的累计百分比。 根据累计百分比给制abc分析表。 进行abc物料分类： a类物料：占物料种类10左右，金额占总金额的65 b类物料：占物料种类25左右，金额占总金额的25 c类物料：占物料种类65左右，金额占总金额的10,76,abc三类物品的管理方法 1、 a类：实行重点管理 详细记录并经常检查分析物品进出库情况，保证不拖延交货期； 在尽可能保证供应的前提下，保持低的库存量和安全库存量，同时加强与供应链上下游合作，加快库存周转率。,77,abc三类物品的管理方法 2、 b类：采用一般管理，采用比a类产品简单的管理方法；其中销售金额较高的物品采用定量订货方式和定期定量混合方式。,78,abc三类物品的管理方法 3、 c类：采用简单管理方式 可大量采购，减少订货次数，安全库存量可大些； 减少这类物品的库存管理人员和设施； 库存检查、盘点时间可长些； 对于很快能订到的物品，甚至可不设库存。,79,如何对abc三类物料进行存量控制？ abc三类物料所占种类比例与金额比例大不相同，所以对abc三类物料应采取不同的物料控制方法： 1. a类物料：种类少，金额高，存货过高会产生大量 的资金积压，因此对于a类物料要非常 严格地加以控制。 2. c类物料：种类多，金额少，可一次订购较大的批 量 ，以降低采购成本。 3. b类物料：介于ac之间，但不可疏忽，可以用安全 存量的方式处理。,80 vs 20,abc,80,库 龄 管 理,1.成本仓 2.原物料与半成品仓 配合单位：生产企划部、营销部、品管部、 采购部、开发技术部,81,颜 色 管 理,以季节区分 1-3月 4-6月 7-9月 10-12月 达到先进先出之目的,82,仓 库 管 理 之 极 致,任何一人（含老总）到仓库可随时找到其所需要的物品！,83,物料分析与计算 什么是安全存量,如何计算安全存量? 安全存量也叫做缓冲存量,这个存量一般不为平时所用,安全存量只用于紧急备用的用途。 ( 安全存量= 什么是最高存量,如何计算最高存量? 最高存量是指某固定时期内,某项物料允许库存的最高数量。 ( 最高存量=,84,什么是最低存量,如何计算最低存量? 最低存量是指某固定时期内,能确保配合生产所需的物料库存数量的最低界限。 ( 最低存量=,85,9-5 什么是订购点,并举例说明如何计算订购点? 订购点的指在最低存量下,应立即加以订购补充 物料,否则影响生产进行.通常可以理解为:在订 购点时订购等物料消耗到了安全存量水平的时候, 订购的物料刚刚入仓。订购点是一个物料存量基 数,而非一个时间含义。 ( 订购点 ),86,9-5 什么是订购点,并举例说明如何计算订购点? 订购点的指在最低存量下,应立即加以订购补充 物料,否则影响生产进行.通常可以理解为:在订 购点时订购等物料消耗到了安全存量水平的时候, 订购的物料刚刚入仓。订购点是一个物料存量基 数,而非一个时间含义。 ( 订购点=最低存量=购备时间每天使用量+安全存量 ),87,采 购 三 大 要 项,请购订单验收（入库） 采购人员是工作技术也是艺术 采购的敌人是供应商，但对供应商不可怀有敌意，但要收集敌情。 要给供应商“一线生机，希望无穷” 不要让供应商有陪衬之感觉 要让供应商是唯一,88,如何成为一个成功的采购人員,一位优秀的采购人員，要学的第一门学问，不是采购学，而是如何对付无孔不入的销售人员。故采购人员必须知己知彼，才不会被销售人员所左右。 采购主管之通病是：花太多时间在例行工作上，花太少时间在思考与进修中。,89,前 置 体 系 论 采购主管之职责、采购人员之职责，每日、每月之工作内容，与每日每月报表之提出，供应商管理制度，如何订定每月之采购计划。,90,战 略 定 位 论 如何选定材料+活用价格策略,91,实 际 操 作 论 如何组织、分析材料价格与结构，并做其成本分析,92,评 估 管 理 论 有效的评选供应商，有效地评监考核供应商,93,采 购 谈 判 论 谈判的技巧、谈判的时机、谈判的计划与准备,94,浪费是指生产过程中用户不愿意 支付的那部分企业活动。,浪费的种类：,1、生产过 剩,2、等待,3、不必要的加工,4、搬运,5、库存过高,6、不合理的动作,7、不良品,什么是浪费？,95,a。 人 ( man ) 1)是否遵循标准？ 2)工作效率如何？ 3)有解决问题意识吗？ 4)责任心怎样？ 5)还需要培训吗？ 6)有足够经验吗？ 7)是否适合于该工作？ 8)有改进意识吗？ 9)人际关系怎样？ 10)身体健康吗？ b。 機器 ( machine ) 1)设备能力足够吗？ 2)能按工艺要求加工吗？ 3)是否正确润滑了？ 4)保养情况如何？ 5)是否经常出故障？ 6)工作准确度如何？ 7)设备布置正确吗？ 8)噪音如何？ 9)设备数量够吗？ 10)运转是否正常？,寻找浪费的4m方法,96,c。 材料 ( material ) 1)数量是否足够或太多？ 2)是否符合质量要求？ 3)标牌是否正确？ 4)有杂质吗？ 5)进货周期是否适当？ 6)材料浪费情况如何？ 7)材料运输有差错吗？ 8)是否对加工过程足够注意？ 9)材料设计是否正确？ 10)质量标准合理吗？ d。 方法 ( method ) 1)工艺标准合理吗？ 2)工艺标准提高了吗？ 3)工作方法安全吗？ 4)这种方法能保证质量吗？ 5)这种方法高效吗？ 6)工序安排合理吗？ 7)工艺卡是否正确？ 8)温度和湿度适宜吗？ 9)通风和光照良好吗？ 10)前后工序衔接好吗？,寻找浪费的4m方法,97,98,企业需要优秀管理者,管理干部必须具备三种技能： (1) 技术的能力,即良好的专业知识。 (2) 善于处理人际沟通的技能。 (3) 具有缜密、系统性的思考能力。,99,99,以沟通取代教训 以关怀取代指责 以激励取代批评 以聆听获得建议 以参与获得承诺,100,管理者所必备的能力,高层,中层,基层,35%,42%,人际沟通能力（h）,35%,27%,31%,18%,47%,18%,综合判断能力（c）,47%,专业知識與能力 （t）,101,采 购 之 原 则,品质品管（质）部决定 价格采购员（部）决定 配合性厂务部决定 沒有點檢.wmv,102,采购人员对成本如何控制 采购人员对产品必须分类控管 采购人员对各类产品原料配件加工品的单价要有比价表并随时与市场的信息要结合与分析然后提报主管 对供货商的加工方法应随时留意 要对同行的信息知悉明确状况 要知悉供货商的成本结构,abc分類,103,采购人员的成本概念 要会在一年中用23次的机会把成本降低 要降低单价时说服力要够并且要充分了解品种结构.並且作材料的成本分析 用一批降价后的单价要调回时要有弹性不要太老实 时常用这种方式会造成供货商的品质下降与偷工减料,104,、 采购人员的成本绩效 主管考核供应部的成本绩效(应含物料加工设备间接物料办公用品) 要求个人团队每月提报降价與提升的各项产品价格与购置数量的报表 对付款条件也要给予记入绩效 成做评比 采购人员所负责的项目造成停工待料也是考核绩效之一 采购人员所采购的各项异常都是考核项目,可以由公司订定目标而达,105,106,询价、议价、谈判的条件与技巧 、何时要议价: 无论如何,外包工作要先在供应厂商中至少选择二.三家比价。比较后,再找其中要适当的议价,议价即价格协商之意。 那幺什幺时候要进行议价？议价的时机如下: 第一次 物料的采购; 独自设计品,外包给供应厂商时; 供应厂商要求涨价时; 供应厂商原物料价格变动时; 供应厂商同业产品价格下跌时;,107,新时期的销售,销售技巧是让客户决定买不买。 谈判技巧是让客户决定多少钱买。,108,采 购 谈 判,在谈判桌上要获得最佳结果，最有效的策略并非强硬的态度，而是要求对方提出更好的条件。 谈判规则：没有哪一方面是失败者，双方都是胜利者，并达到双赢的原则与目的。 判斷.,109,何 谓 谈 判,“给于”与“接受”的互动过程. 但也许“不平等”. 也许“不平等”，但一定公平.,110,谈判形式一般可分为三种： 1.杀价型 2.合作型 3.,建立关系型 谈判者必须视情况，采取最适合的模式策略 哈佛大学商学院教授麦克金kathleen mcginn如是说,谈 判 形 式,111,谈判是为了： 1、达成公平、对等的交易 2、达成妥协 3、与对方联合做出决定，尽可能照顾对方利益,112,谈判之原则,谈判之主题 准备：花费80%之时间 谈判：花费20%之时间 养兵一日 用在一朝,113,如何准备第一次会见,一、市场信息之收集 市场调查 市场报价 供应商之信息 二、设定目标 没有目标=沒有成效=失败 目标 理想目标：您所能争取到最好的 合理目标：通常是预期的目标,114,衝突與談判,1、何謂衝突 人類不喜歡改變現實之生活與環境，常常是自己最順心、得心應手的環境是最好的，但是環境與知識天天在改變，在進步，這些影響人和組織每天都有變動，包括收入（薪水）的變動，能力的變動，都會有一些觀念上或是認知上之差異，這就是所謂的衝突現象！ 不同意見觀念衝突 不認同利益利益衝突 不認同權力權力衝突 不同職業範圍範圍衝突 2、衝突是好？不好？ 衝突是好事，因在衝突之後是 改善,115,英國英代爾intel是最鼓勵意見衝突之辯論與聽證，往往衝突時改善的開始。 3. 談判: 談判是一種商議（協商） 衝突現象發生之後，就要如何解決，而採取理性有知識的溝通技術和非理性的抗爭、行動 不同意見的立場與角度，有人有很多不同之觀點，先聽取不同之觀點，再協商雙方認知，留下好的來施行。 不同的意見经过聆听和了解，通常能得知动机！关键是听与确认的问题了！,116,如何化解谈判破裂 如：常见之冲突管理 减轻紧张情势，缩小冲突范围 缓和即将发生之冲突 谈判暂停 冲突范围之缩小 明白说明让步之事实 了解与明白，让步是经过慎重考虑，希望双方相应让步 说明让步双方可以互蒙其利,117,增进沟通的正确性 控制议题 建立双方共通点 设计一些对方偏 爱之选择方案，借已强调提案的吸引力， 并提供不同的选择方式,118,談判位置的安排,? 對座,? 靠座,背光座,重要提案，采站立姿態。,119,119,1、会议时间速战速决； 2、会议地点（距现场）宁近勿远； 3、会议内容有据可查； 4、会议召开简明扼要； 5、会议结果追踪确认；,会议要简短，结果要记录追踪,120,若无法接受（供货商）之提议,保持沉默（短暂） 询问供货商之理由 试着反驳这些理由 向其表明他（对方）所提供的条件是无法实现双方之共同目标 而后表现您自己的理想目标,121,談判的本质 谈判双方可以是个人，也可以是团体 谈判之间存在之利益冲突是必然的（两国交战，各为己者） 谈判的目的是希望借发挥影响力而获得更多之利益，使对方作更大的让步与协商。 谈判之双方存异求同（双赢） 谈判即涉及给予与取得（give and take) 成功的谈判能解决有形与无形之困难,122,预防不测对谈判者最有用的一句话-万一,123,进退自如对谈判者最有用的二个字-如果,124,沟 通 要 素,了解别人,表达自我,与,125,讨价还价的“价”,价格,数量,折扣,付款条件,交货条件,规格,质量保证,售后服务,包装条件,退货条件,再订购条件,赠品,126,谈 判 技 巧 1 4 戒,1、准备不周全 缺乏准备、无法得到对手尊重，同时无法知己知彼并且漏洞百出。 2、缺乏警觉性 对供应商叙述的情况与所述之言辞不够敏感，无法抓住重点。 3、脾气暴躁 4、自鸣得意 骄兵必败。骄兵很容易过于暴露自己，结果让对手看清你的缺点，同时失去了深入了解对手的机会。,127,5、过分谦虚 会产生2种结果： 让别人觉得您缺乏自信，缺乏能力，而失去对您的尊重！ 让别人觉得缺乏诚意，产生不信任的感觉。 6、不留情面 赶尽杀绝，漫天砍价，会失去对别人之尊重 7、轻诺寡信 千万不要为了满足自己的成就感，而越权承诺，或承诺自己能力做不到的事。 为商信誉为本，无信无以为商。,128,8、过分沉默 过分沉默，让对方以为碰上了木头人，也减少了信息的表达机会。会产生尴尬之情景，最终无法沟通与了解。 9、无精打采 要时时保持职业心态，时时备战。 10、仓促草率 工作必须是基于良好的计划管理，仓促草率会被供应商认为对其不重视，而无法赢得对方的尊重。,129,11、过分紧张 过分紧张是缺乏自信的表现，通常供应商会觉得遇到了生手，好欺负。供应商会抬高谈判的底线。 12、贪得无厌 自律廉洁是采购员的基本职业道德 ，往往供应商会以各种方式迎合和讨好采购人员 。 13、玩弄权术 以诚实、客观的处事态度和风格来行事。玩弄权术最终损失的是自己，时间会使真相暴露。 14、泄露机密 严守商业机密 你最后悔的是什么.ppt,130,谈 判 沟 通 20 招 1.要有充分之准备 2.不要以买方市场高高在上,大权在握的口吻谈判 3.只要与有权利决定的人谈判,并采对等立场 4.不要轻易表露对供应商之认可与对其商品之兴趣 5.必要时移转话题,如有争执,伺机喊停 6.避免谈判破裂,更不要草率决定 7.尽量以肯定语气与对方谈判(不要用太多的否定句) 8.尽量做个良好的倾听者 9.动之以情(柔信战略),但前提要绳之以法 10. 以数字、数据说话,请提供成本分析,提高权威性,131,11.控制谈判时间,速度 12.适时提醒您一定要有利润哦 13.要有耐心,耐性,不要期待对方会马上接受您的条件(缠功,磨功) 14.釜底抽薪提供原始单据或数据 15.不要逼对方走投无路,要留些余地 16.不要轻易亮出底牌:总裁出面,泄漏底价 17.运用竞标 竞争之力量 18.谈判地点之选择我方办公室,对方办公室 19.放长线钓大鱼:酌量增减的情势,即使让步也要小气些 20.交谈中集中我方强势点(销售量,市场占有率,成长等)渺小.pps,132,价 格 协 商 十 诫: 坦诚相见,态度可亲,冷静协商; 协商旨在共存共荣,共同合作促进; 勿情绪化,勿伤到对方; 斗智不斗力,斗财不斗气; 协商的结果,让步的一方乃心情高兴,故两者都是赢家; 采取主动的态度,谋求协商获利; 事先搜集有利资料,公开事实,要对方让步; 研究协商战略与战术,获取协商的预期效果; 协商前地点的布置、计划与组织,乃是协商致胜要件之 协商时,以己之强攻彼之弱,有耐心、不投降,必有所得。,133,供 应 商 管 理 的 概 述,供应商通常可以分为三类: 第一类是原材料供应商, 也是如今erp中所提的供应链的主要部分,按供应商管理体系去运作,进行相应的评分。 第二类是小额服务性供应商, 可称为服务型供应商,通常只是保存名单。 第三类是临时性供应商,在需要时去联系或寻找。k: 供應商評估作業程序_g.doc,134,134,供应商的分类,第一类原材料供应商： 指产品中经常使用的原材料供应商或策略伙伴,可称为管理型供应商。 第二类小额服务性供应商：, 指小金额的固定长期服务供应商,如电脑维护设备维护商快递公司等,可称为服务型供应商。 第三类临时性供应商： 通常是指一次性供应商,如设备供应商,可称为临时型供应商。,135,135,供应商管理通常是做第一类供应商,按供应商管理体系去运作,进行相应的评分。 第二类供应商通常只是保存名单,选用几个相关的供应商名单,感到当某个供应商不满意时,随时可以更换。 第三类供应商是在需要时去联系或寻找,可以同时找几家供应联系,然后再从几个供应商中选择其中一个。,供应商的分类,136,136,供应商管理的内容包括 供应商开发; 供应商选择; 供应商联盟; 供应商考核。 供应商考核主要着重于对他们的技术质量交货服务成本结构和管理水平等方面的能力进行综合评定。,供应商管理的内容,137,供应商评审与管理,选择适当的供货商是采购成功的关键因素，采购最怕找错供货商，不论价格如何便宜，如供货商不当，日后难免质量欠佳，交期不准之类的问题循环反复，层出不穷。 欲有效地进行采购作业，寻求合格的供货商，是首要任务。,138,一、供应商的评审,如何选择供货商，有些企业均感不易，不是人情主导，草率从事，就是来源有限，无从挑选。下述仍是甄选合格供货商的正确途径。,139,供货商评审与管理,1. 评审流程：,a. 成立评审小组：,供货商的评选首先应： 成立评选小组，对厂商的各种资格、条件进行分析、审议； 小组成员应包括：采购部门、研发、生技部门、生产部门、品管部门及财务部门等。,一、供货商的评审,140,b. 确定评审项目：,由于供货商之间的条件各有不同，因此，必须有客观的评估，通常评选合格供货商的项目有如下各项：,141,供货商评审要项,一般經營狀況： ?公司历史； ?负责人的资历； ?资本额； ?员工人数； ?完工记录及实绩； ?主要客户； ?财务状况； ?营业执照。,142,b. 生產能力： 機械設備狀況； 生產能量； 廠房設備條件。 c. 技術能力： 技術是自行開發或依賴外部； 現有產品或試制樣品的技術評估； 技術人員數量及教育程度。,143,d. 管理制度的績效： 生產流程是否順暢合理，產出效率如何？ 物料管制是否合理有效，生產計劃如何？ 採購作業是否能確實掌控來源及進度。 e. 品質能力： 品管制度是否落實、是否可靠； 有無明確的品管作業制度、規範、標準； 有否品質保證的作業方案。,144,针对每个评审项目，权衡彼此的重要性，分别给予不同的分数。但是，无论评审是项目多少，各项目权数的总和是（100%）。 每个评审项目的权数，在各成员之间，须按其专业程度加以分配。如：以生产能力而言生产部人员所负责的该项权数的分配比率、应比其它成员高。,设定评审项目的权数：,145,合格供货商评定,确定了供货商的评审项目及权数后，可具体展开供货商的评审工作：,“供货商调查问卷”让相关厂商填报； 实地访谈、调查； 召集评审会议，按照供货商的条件进行项目评分； 确定合格供应厂商，形成“合格供货商名册”。,146,公司供應商調查問卷（表一）,147,公司供應商調查問卷（表一）,148,公司供應商調查問卷（表一）,149,供应厂商的分类分级：,确定了供货商的评审项目及权数后，可具体展开供货商的评审工作：,分类，按各合格厂商的专业程度给予归类，避免厂商包办所有的采购； 分级：将各合格厂商按其制造能力划分等级，防止厂商大小通吃，配合采购需求，选择适当厂商。,150,150,供应商的考核 （1）供应商考核的项目： 价格： 品质：批退率合格率。 交期：交货率=送货数量订购数100% 交货率越高，得分越多。 逾期率=逾期批数交货批数100%， 逾期率越高，得分越少。 配合度（服务）：,151,供应商的管理,1. 供货商的考核、评鉴：,考核、评鉴流程：,先确定考核、评鉴的项目及权数： 项目： 除质量、交期、尚可包括价格、服务等。 比賽.mpg,152,供 应商 管 理,权数： 依企业对各项目的重视程序，分