执行力再造.ppt

企业执行力再造培训课程 东方锐讯 ,1、企业面临“执行力”问题的严峻挑战,为什么企业经营战略与管理策略的实施成功率不足60%，在企业战略与现实之间有道鸿沟，使企业目标难以达成，这道鸿沟就是企业的执行力。 缺乏执行力是今天企业管理最大的黑洞。未来十年，我们面临的挑战就是企业的执行力。,2、提升企业执行力的重要意义,决定企业成败的重要因素。 企业核心竞争力、快速应变能力提升的保障。 管理者的首要任务，实现价值创造。,3、组织执行的本质,在于能够把公司决策层的战略目标与现有资源的整合，实现公司的战略，为公司可持续的创造价值。,4、执行力与企业核心竞争力的关系,企业核心竞争力 领导力执行力竞争力,5、沃尔玛靠执行力成功,今天企业战略走向同化，企业成败决定因素就是执行力。 沃尔玛与凯马特战略一样：一个成为2003年全球排行第一；另一个已经在做企业破产保护。原因是沃尔玛有“日落原则”与 “三米微笑原则”的执行力文化，有商用卫星、全球联网、最佳物流路线等的高效企业执行力。,6、新经济时代企业执行力的特点,在速度决定竞争力，时差就是竞争力的今天，执行力有何特点？ 如果你执行力不够，你根本无法掌握速度。 如果你不能抢得先机，你不能比别人花更少的时间，以更快速方法做事，你就没有机会了。 今天的企业执行力与快速应变能力是等效的。 企业快速应变 必须依靠高效的团队。,7、企业战略与执行力,企业战略决定企业的方向，企业执行力是将企业战略变为现实的能力。 当一个企业刚成立或处于转型的时候，企业战略是关键因素。 当企业战略已经确定，则企业执行力是关键因素了。 在制定企业战略时，必须清晰地将自己的执行力作一估计，并设计好企业的执行力。,8、执行与执行力,执行力是一名词概念；是一种综合素质能力的体现。 执行是一个动词概念；是将企业目标变为绩效的行动过程。这一过程将包括：企业组织、运行流程、团队协作、高素质的管理者与员工队伍、人的行为与人际关系等。 高效的执行力才能去高效的执行企业战略。 高效的执行过程正是企业高执行力的具体体现。,9、执行力的内含,执行力不是简单的战术，而是一套通过提出问题，分析问题采取行动方式，来实现企业目标的系统流程。 执行力是一门将战略与实际，人员与流程相结合，实现预定目标的学问。 执行力是将企业经营管理三个主要流程：人员、战略、运营计划结合起来的一种途径，将企业战略转化为企业运营实践的系统方法，执行力是一整套行为和技术体系。,10、执行力组织中的三大流程,11、执行力组织三大核心流程的内含,1）战略流程： 2）运营流程： 3）人员流程：,11、达成企业执行力的三个基本条件,领导者职责行为的七项特征。 构建企业执行力文化。 培养、发展、奖励执行力强的员工。,12、企业三大层面的执行力（1）,企业决策层的执行力 企业管理层的执行力 企业操作层的执行力,13、企业三大层面的执行力（2）,企业决策层的执行力表现： 建立执行力组织系统架构； 开展高执行力组织的核心流程设计； 创造高执行力的三大基本条件； 创建高执行力企业文化 ； ,14、企业三大层面的执行力（3）,公司管理层的执行力： 高执行力管理者的角色重新定位（七件事）； 驾驭执行力绩效管理系统； 加强沟通、承上启下、快速应变、有效授权； 计划的跟踪与滚动； 高效解决执行中的问题； 组织发展与流程改进； 绩效指导与在职辅导； 培养部属与适当处理绩效差的员工； ,15、企业三大层面的执行力（4）,公司操作层的执行力： 团队协作、步调一致； 全面提升自身的素质能力； 快速执行，与上级保持一致； 高度的责任心； 沟通、接受指令与反馈信息； ,16、构造高执行力企业文化的必然性,执行力已成为一种新的企业竞争力。 21世纪企业之间的竞争，最根本的是文化的竞争。 文化的因素，是维持生产力增长的最终动力，是没有极限的动力来源。,17、什么是企业文化,价值观、信仰、员工态度、工作气氛、行为举止、方法、工作方式、想法、谈吐、特色、装饰、信念、着装,18、企业文化企业的个性,共同的事物 共同的语言 共同的举止 共同的感受 共同的理解,19、企业文化的内含,指企业的环境或个性；企业成员共享的价值观念、信念和行为规范的总和。 企业文化体现生产、经营、管理的全过程，从企业的哲 学、企业的精神、企业的战略、企业的追求、企业的 管理方式、企业的形象直至员工风貌、管理风格。 提升企业的执行力，必将企业塑造成一个执行力组织， 首先在企业内建立起一种执行力的文化。,20、ge公司的文化变革,文化变革一：做真正该做的事。 文化变革二：不断超越自我。 文化变革三：自信、精简、迅捷。 自信：授权、信任给部属胜利的机会，让他们在角色 中 获得自信。 精简：思维集中五个方面，外部流程更加清晰。 迅捷：改革流程、提升效率、组织扁平。 硬件：重组ge构建扁平组织。 软件：改变整个企业的文化与思维模式。,21、海尔集团的最新执行力文化理念,拆掉企业内外两堵墙，将企业变成流动的河。 把每位员工经营成创新的sbu。 海尔生命之树的土壤是用户。 实施流程再造，提高企业的核心竞争力。 拆掉企业内部的墙、各个部门不再是职能关系而是互为市场。 零距离满足用户需要。 海尔之所以成功因为其变化的速度，执行 力的迅捷比其竞争对手快。,22、企业文化案例,cisco的经营文化： 1）一个功能在三个月推不出就不干； 2）任何功能存在的标准是提升企业的价值。 cisco的价值： 1）客户满意度的提高； 2）成本降低。 cisco的企业文化与信条： 1）客户永远是第一； 2）每次均使客户了解，他们是我们的重中之重。,23、 cisco为什么能超越微软公司（1）,cisco的企业文化贯彻机制： 1）每年进行外部用户满意度调查，该调查细化到每一员 工。调查结果直接与员工薪酬、晋升挂钩。 2）员工问题迅速上升到总裁当天可知。 3）总裁每天与15位关键客户保持联系，55时间用于客 户。 cisco的客户服务： 网上服务系统网上快速解决7080的问题 使成本下降2.5亿客户满意度上升25。,24、 cisco为什么能超越微软公司（2）,cisco为员工服务的文化： 1）网络化的员工，实现网络自我服务台 cisco 把员工看成客户。 2）开展员工在线培训是cisco的重要战略，时间由3月3周。 3）平均二周并购一家企业，二周就会有新技术进来。 4）对员工下达考核指标：人均生产率上升15（每年）； 生产成本下降15（每年）。 5）人均生产率：汽车16万，金融18万，cisco70万。 6）员工满意度内部用户满意度 最终用户满意度。,25、组织成长过程中的进化与革命 格瑞那成长理论,大 组 织 大 小 小,第一阶段创造成长 第二阶段指导下成长 第三阶段授权下成长 第四阶段协调关系而成长 第五阶段同心协力而成长,年轻 组织年龄 成熟 组织成长不同阶段企业执行力的重点不同。,26、高执行力的企业文化提炼,先从历史提炼，找出高执行力的关键事件、关键人物、优秀事迹、领导人的言行，把隐置其中的企业理念精神提炼，并加工整理。根据今后的企业目标，日益缩短差距。实现目标还应具备什么精神，应用什么理念指导据此设计面向未来的企业文化理念。 按历史文化提出的文化理念与以未来目标设计出的理念二者综合合加工整理就形成企业完整泊核心价值、理念体系。,27、执行力文化的特征,1）随着企业环境的快速变化企业战略必须及时调整，与市场保持零距离企业 文化必须进行变革，尤其需要重构执行力文化。 2）执行力文化的具体内容： 将企业文化与企业的业绩直接相连，及时变革影响企业绩效与市场脱节 的员工行 为和信念。 建设高执行力的绩效管理系统：设定目标目标分解上下达成共识 行动计划 计划滚动在职辅导绩效评估奖酬体系新的目标。 ibm公司的文化变革：力争取胜、快速执行、团队精神。 建立企业文化的保障体系：包括实例、培训、指示、辅导、强化、目标 计划、薪 酬、评估、制度、程序、行为准则等。 高执行力的薪酬与业绩结构：将薪酬密切与员工的工作业绩、工作能力、 职业发 展、潜力认可、职位等 级相结合、最大限度的激励员工的工作 动机。,28、(哈佛)保罗托马斯 关于企业“执行力文化” 的6大要素,1）认识构建执行力文化的重要性。 2）以改变信念和行为开始。 3）将薪酬与业绩挂钩 。 4）选择正确的社会软件。 5）开展有效的沟通。 6）领导人以身作则。,29、强执行力组织的5大特征,1）建立了深入人心执行力文化，将执行力融入企业文化 之中。 2）人员、战略、运营三大核心流程紧密相连。 3）领导者给下属有力的培养与指导，建立完善的培训发 展体系，以一种开放的对话， 凝聚所有员工，为共同 目标而努力。 4）执行力组织十分注重业绩评估，注重评估员工的执行 能力，及时修正行动计划、上下级步伐一致，与市场 保持零距离。 5）薪酬体系设计侧重人们的业绩、潜力 。,30、高执行力核心流程设计（1） 企业战略流程设计,任务目标 行为指标 改进目标 创新目标,企业理念 企业文化管理及其改革,使命目标, 战略目标 企业战略管理, 年度目标 企业目标管理,目标分解 smart准则,部门目标 组织结构设计,个人目标 职务分析，人员配置,工作计划 计划管理, 绩效管理, 绩效管理 人流 绩效跟踪 部属培训 物流 绩效反馈 管理组织支持系统 发展 资金流 绩效指导 人力资源管理支持系统 信息流 激励 管理控制支持系统 在职辅导 时间 授权 解决问题 职业生涯 项目管理 规划 团队建设 绩效评估 发展系统 奖酬系统,31、高执行力目标管理的特征,1）战略目标明确推行目标责任书。 2）运用平衡计分将公司战略与员工目标紧密结合在一起。 3）步调一致、达成共识。 4）计划滚动能与市场保持零距离。 5）团队协作。 6）迅速问题。 7）奖酬高绩效、高潜力员工。,32、高执行力目标系统必须解决二大问题,1) 如何确保决策层第二象限关键目标kpi上下层不错位。 2)如何确保决策层第二象限关键目标kpi，左右象限不错位。,确保公司决策层第二象限kpi关键目标上下不错位的措施是什么 确保公司决策层第二象限kpi关键目标上下不错位的措施是什么,33、战略性的目标管理平衡计分卡,应用平衡计分卡将企业战略流程与人员流程、运营流程密切整合起来。 平衡计分卡四大绩效领域： 财务绩效目标； 用户价值目标； 内部运营目标； 学习、发展、创新目标。,34、平衡计分卡的战略平衡意义,股东目标与用户目标的平衡； 企业近期目标与长期目标的平衡； 过程目标与结果目标的平衡； 硬管理目标与软管理目标的平衡； 人员管理目标与业务管理目标的平衡； 常轨与创新管理之间的平衡； ,35、企业在目标管理中遇到的问题,1）目标难以确定； 2）标准难以量化； 3）目标难以长期化； 4）目标难以灵活变动； 5）主管的影响度； 6）目标制定参与性较差； 7）不同层次对目标的理解差异； 8）目标监控失去平衡； ,36、运用平衡计分卡设定企业关键绩效目标 (kpi）的原则,1）kpi基于公司整体业务战略而定。 2）kpi应于所在单位当年经营目标相关。 3）kpi应是与员工职位职责直接相关的工作成果。 4）kpi应体现务职位的工作重点。 5）kpi指标应确保可以衡量。 6）从整体出发，突出团队目标与个体目标的一致。 7）职责、职权、责任三位一体。 8）改进理念，突出绩效的进步。 9）团队理念，强调团队协作、团队绩效与个人绩效不可分割。,37、关键绩效目标kpi设计流程,1）制定公司战略、年度绩效计划、决定重点战略目标。 2）对重点战略目标分解，确定关键绩效驱动因素。 3）根据关键驱动因素，参考同行及公司现有绩效指标收 紧有关数据指标。 4）核实kpi指标的计算方法和数据来源。 5）结合职位职责，为具体职位设定kpi。 6）上下沟通，检查关键绩效指标与实际一致性。 7）运用smart准则，将kpi制定出可行的计划方案。,38、用平衡计分卡制定kpi优点,衡量绩效范围更全面、更实际客观。 表明工作方向与目前达到的水平进步。 是企业战略目标的分解，帮助企业建立战略实施能力。 将当今目标与企业使命，战略目标联系一起。 指明了绩效管理思路及工作进步、工作管理的方向。 从近期与长期、过程与结果、硬管理与软管理、常轨管理与创新管理等全面考核企业绩效。 将员工的即时目标与公司战略目标紧紧连一起。 可从战略的角度展开计划滚动与跟踪，提升企业执行力。 从战略高度展开有效的绩效管理工作。,39、运用目标管理smart准则 制定有效可行的计划方案,specific（明确的）； measurable（可测量的）； action-oriented（行动导向的）； realistic（务实的）； time-related（有时间表的）。,40、充分考虑企业计划涉及的十个因素,资源； 执行生产过程程序； 执行标准； 工作步骤； 人； 计划所采用的目标；,地点； 时间、进度表； 控制点； 测量标准。,41、管理者在计划执行中应抓的七项工作,有效促进部属行为进行。 定期检查部属完成情况，确保关键目标的实现。 不断给予部属业绩反馈和征求反馈。 支持、培训部属，做一个好教练。 确认奖励部属的贡献，创造充满成就感的工作环境。 以身作则作出表率。 做好年终总提出新一年发展目标。,42、某500强运用走动式管理提升管理者的执行力,在员工的工作地点与他们碰面； 观察工作进程； 传递有价值的信息； 请教和回答问题； 强化价值观； 给予和接受回馈意见； 发现他们做的好的地方，并给予表扬。,43、 高执行力核心流程设计（2） 企业人员流程设计,高执行力的员工素质模型开发； 基于执行力的管理者角色重塑； 以执行力为重点的绩效管理系统变革； 体现可持续执行力的领导人后备梯队建设； 适当处理业绩不良员工。,44、 20高执行力核心层员工队伍的建设,高（态度）,安分型,贡献型,高 （能力）,低,落伍型,冲锋型,低,45、“人才资本” 增值，人才“版本升级”,人力资源人才资源人才资本。 20关键员工决定80企业绩效。 20核心层员工的后备梯队建设是企业可持续执行加保障。 将企业“人事管理”转变为“人力资源开发”。 从“人才资源管理”转变为“经营人才资本”。 企业最大的投资者是物资资本的投资者，企业员工则是人力资本的投资者。 将员工看成是人力资本的投资者，是提升员工执行力的基本理念。,46、员工“人才资本” 增值的方法 有计划的提升员工执行能力,员 工 人 力 资 本 增 值,以目标标准为导向绩效管理 360任职资格评估与改进计划 能力素质模型评估与培训发展计划 跟进辅导课程,大学特定课程 正式非正式培训 自我学习,实践、经验累积,辅导、评估、改进,培训、学习,全面计划性的工作轮换 职业生涯规划 职务晋升（高级） 参加专门项目小组 上级授权、上级辅导 有计划工作轮换（平级）,47、员工执行能力素质模型集成的 人力资源管理流程,能 力 素 质 模 型,报酬与晋升,维任计划,教育与培训,选择与任用,发展与计划,表现评估,人力资源规 划。 中高层后备 梯队建设。,明确能力素质 模型标准。 评估人员关键 行为、表现。 把合适的人选 放到合适的岗 位。,建立基于 业绩和能力为基础的薪酬、晋升体系 。,他们根据自 己的标准是 如何表现的。 评估员工是 否达标。,根据能力素质 模型，制定培 训发展规划。 他们的潜能是 什么？,需要何种培训 项目、学习机 会。 实施培训计划。 评估、两个责 任心 。,48、员工个人职业生涯的发展, 个人发展规划的制定必须建立在绩效和能力评估基础上。,49、什么是md（管理发展）计划,md是： 发现人才； 发展人才； 满足机构当前与未来的一个系统化的方法。 md是保证： 机构具备管理能力； 优化人才使用的需求的一个长期过程； 使企业有高执行力的后备人才队伍。,50、md（管理发展）的基本原则,md是公司的核心程度之一。 md是每个经理的一份主要责任。管理层应负责肯定和发展员工的技能与才 智。 原则上关键岗位的管理人才应在公司内部招聘。 如果业务需要，外部招聘可针对有经验的经理。 不论处于何种业务阶段，应随时招聘有潜质的年轻人。 确定有发展和潜能的人员至为重要 建立职业发展和接任计划的系统化程序对于公司和个人均为必需。 每位员工均应得到平等的奖励与职业发展机会。 作出每个md决定时，均应考虑其对公司整体的影响。 所有单位都要建立md计划。 公司保证充分讨论和监督md工作。,51、 md（管理发展）的执行程序,md是所有确定和发展潜能人员，以便能承担关键岗 位的活动。是一个有注重点、具长期性的程度，包括： 1）选择； 2）绩效评估； 3）发展计划； 4）教育和培训； 5）接任计划。 在此程序的核心是领导素质。,52、建立高执行力的绩效管理系统,确立目标,在职辅导,年终评估,发展计划,摩托罗拉公司高执行力绩效管理系统给我们的启示。,53、绩效管理系统的目标,确保每位部属有年度的工作计划。 上下级之间在绩效管理系统中是一种伙伴关系。 管理者应对部属进行负责的、有计划的辅导与教练工作。 每年至少进行一次正式的绩效评估工作。,54、目标设计：,员工参予（期望、倾听、承诺）。 告之公司、部门目标员工设定目标与上级沟 通达成一致，形成协议。 准则，做出可行性的计划。 iba目标管理原则： 1）管理者对部属下达目标，不能授权； 2）管理者对部属目标能否达成负全部责任； 3）目标任务书是一合同、合约而不是一个蓝本； 4）部属为达成目标应能做出可行的计划方案； 5）目标不能达成，及时采取措施，直至换人。,55、 管理者执行中的重要职责 在职辅导,上级定期绩效跟踪（阶段目标）； 定期绩效反馈确定员工是否达标； 诊断问题确定解决方法； 落实员工发展计划（根据去年绩效评估）； 上级提供必要的支持与资源； 员工职业生涯规划指导 。,56、高执行力绩效管理系统的关键点 年终评估,二大系统（薪酬系统，发展系统）； 二个结合（上级评估，自我评估）； 评估面谈； 绩效伙伴、双向沟通、达成共识。,57、发展计划,制订个人发展计划； 个人职业生涯计划； 制订明年工作目标计划。,58、高执行力绩效管理系统的原则,绩效管理是一个持续交流的过程，合作过程。 该过程包括员工的责任心、上级的支持，双方达成协议，确保目标完成。 绩效管理是贯穿全年的过程，是预防问题、解决问题的过程。 绩效系统由四个子系统组成，缺一不可。 管理者和部属的高执行力的素质是基础。,59、奖酬高执行力的员工,建立以业绩与潜力为核心的企业薪酬体系。,60、建立高执行力的学习型团队,团队是一群有着共同目标，以合作方式高效达到组织目标的人。 成功团队的特征： 目标明确 ； 共同愿景； 责任清晰； 角色描述； 畅所欲言； 良好沟通； 共同决策； 信息共享； 全体参与； 各取所长； 团结协作 ； 彼此信任。 团队成功至上 ；,61、高执行力核心流程设计（3） 企业运营流程设计,高绩效的组织结构； 高绩效的组织支持系统设计； 信息管理系统的强化； 有效的沟通与团队协作是执行力的纽带； 企业流程再造与管理系统重组； 运营计划的有效跟踪滚动。,敏捷、柔性、低成本的组织结构。 以内部用户为基点的工作流程再造。 以敏捷、柔性、低成本为目的的组织结构再造。 科学的组织结构、程序、规章、标准是企业快速执行的保障。,62、企业运营流程框图,投入,营运流程 研发 制造营销 服务,管理支持流程 人力资源管理流程 财务管理流程 物流管理流程 信息管理流程 行政管理流程,产出,用户,63、高执行力企业组织结构设计,随着企业规模不断扩大，人员工作量增大，则要解决企业内部的分工协作。人与工作的配合；工作与工作的配合；人与人的配合；人与物的配合问题，这就需要设计一个有效的组织，把企业划分为若干部门、若干岗位。每个部门、岗位均有其使命。 静态的组织组织架构。 动态的组织组织的活动过程，人财物信息时间进行合理、有效的配合过程。,64、目前企业组织存在的主要问题,职责不清部门间的职责、职权关系不清； 本位主义越级管理； ,65、组织结构设计与公司重组流程再造,组织结构设计的步骤： 职能识别职能设计部门划分。 为使组织具备敏捷、柔性、低成本的特征，必须对传统的业务流程进行重组： 1） 组织结构扁平化； 2）员工制定决策； 3）按工作本身的程序安排任务； 4）业务流程多样化； 5）工作由最恰当的部门完成； 6）控制具有经济意义时方运用它； 7）内部用户观点； 8）管理者由监督者变为教练，并对业绩负全部责任； 9）绩效标准由行为到结果； 10）员工为顾客工作，而不是为老板工作； 11）工作由保持性变为产出性； 12）绩效伙伴关系； 13）集权与分权并重，让第一线最了解情况的人有权解决第一线问题 。 ,66、部门划分的模式,产品划分原则； 服务部门划分原则； 设备划分原则； 区域划分原则； 类型划分原则； 直线式、职能式、直线职能式。,67、职责范围的确定,职责范围确定的原则： 高效率； 协调。 确定的方法： 小而具体； 大而综合。 职责范围确定常用的原则： 权利委让制度； 工序服从原则； 专业搭接原则； 标准化管理原则。,68、职责、职权与责任,职责：指某岗位完成的工作。 职权：伴随职责的委派，还应赋予相应的职权。包括用人、财、物的权力及范围等应按公司的政策制度流程合理使用权利。 责任：指对委派工作的结果所应承担的责任。也可将其理解为一种态度，组织中的指挥链。,69、直线指挥链的上级,对下级提出目标与标准（根据部属职责）； 阐明这一目标的背景与意义（使部属有责任感）； 明确制约条件，给予必需的权限； 提供在职辅导，责权利结合； 表示信任部属与与承提责的态度。,70、指挥链中的下级,理解目标，并作出承诺； 制定出行动计划； 提供反馈与定期报告。,71、职能人员的作用,制定相应的工作程序，工作标准与制度； 提供专门的知识与技能支持； 提供建议与业务指导； 履行职能管理。,72、高执行力组织中管理程序标准化,现代组织中一项管理业务涉及众多部门职位、工作、环节及其相应的协作与配合。这些业务不能任期随机发生。从管理过程的系统分析入手，制定系统的程序、制度，并用标准的流程图表示，成为管理标准的一部分，给于管理人员指导和约束。使 他们按一定的标准方式，程序去理解与处理问题。管理程序是各级管理信息的收集、处理、存贮、传递的程序。建立在管理信息系统，科学地管理标准与管理表单基础之上。,73、管理流程图,1）流程图是一种描述标准