计划与计划的组织实施.ppt

第四章 计 划 凡事预则立，不预则废。科学而周密凡事预则立，不预则废。科学而周密 的计划是成功的一半。的计划是成功的一半。 智者先胜而后求战，暗者先战而后求胜。智者先胜而后求战，暗者先战而后求胜。 诸葛亮诸葛亮便宜十六策便宜十六策 治军第九治军第九 与其让别人掌握你的与其让别人掌握你的 命运，不如你自己来命运，不如你自己来 主宰。主宰。 杰克杰克 韦尔奇韦尔奇 （通用电气公司（通用电气公司CEOCEO） 要点 n一、 目标 n二、 目标的制定 n三、 目标管理 n四、 计划的概念及其性质 n五、 计划的类型 n六、 计划的编制过程 n七、 计划的编制方法 第一节 计划与组织目标 n在一个组织中，计划工作是管理的首要职能 ，其他工作都只有在确定了目标、制订了计划 以后才能开展，并围绕着计划的变化而变化。 n计划工作：确定必要的行动方针，以期在未 来的发展中能够实现目标的过程。 为什么要做计划 n我们谁也不知将来会 怎样，但明天肯定会与 今天不同。 n计划是一种生存策略 ，它可以让你获得更多 的成功机会。 n计划并不能保证你成 功，但能让你为将来作 好准备。 为什么要做计划 n一生的工作时间=（60-25）*250天*（9小时=78750 小时。 n人生=学习+工作+休闲 n要充实人生，就要成为工作的主人，条件是面对任 何工作都能“善于工作”。 n善于工作：不仅能有效地掌握要领，灵活地解决问 题，并感到工作的乐趣，而且能够在工作中体会到人 生的价值。 n工作的基本原则都是相同的，善于工作就是善于计 划和实行。 为什么要做计划 功能 明确方向 明确目标 明确路径 明确方法 明确责任 明确衡量方法 作用 集中资源 行动指南 减少不确定性 提高效率 提高积极性 体会成就和人生价值 计划工作的核心内容 n工作的基本原则都是相同的：都有主题、主 要目的、目标、先后次序、主要的方法、结果 、评价。 n计划工作包括调查研究、预测未来、设置目 标、制订计划、贯彻落实、监督检查和修正等 内容； n计划工作的核心内容：目标的明确和计划的 制订。 第二节 目标 n一、组织与组织目标 n组织是一种普遍的社会现象， 是人们按照一定的目的、任务和形式编制起 来的社会集团，社会上存在着各种各样的组 织，组织不仅是社会的细胞、社会的基本单 元，而且可以说是社会的基础，所有的人都 生活在各种各样的组织之中。 n不同类型的组织作为社会中一 个有意义的存在体，都应有其一定的宗旨（ 或目的），宗旨不仅是一个组织的基本特征 ，还表明一个组织存在的意义，或者说表明 了社会所赋予这个组织的基本职能或组织应 履行的社会委托给它的任务。 试说明试说明: :公司、政府、慈善机构、行业协会的组织宗旨公司、政府、慈善机构、行业协会的组织宗旨 优秀企业的宗旨 n沃尔玛：我们存在的目的试提供顾客物有所值的东西：用比较低 的价格和比较多的选择，改善他们的生活，其他一切都属于次要。 n强生：公司存在的目的是要“减轻病痛”。 n麦当劳：控制全球食品服务业。 n微软：计算机进入家庭，放在每一张桌子上，使用微软的软件。 n福特：汽车要进入家庭。 n柯达：只要是图片都是我们的业务。 n波士顿咨询公司：协助客户创造并保持竞争优势，以提高客户 的业绩。 二、组织目标的特点 n差异性：不同的组织有不同的组织目标。 n多元性：在同一个组织中，也会有不同性质的多个 目标。 面对的主要公众公众对企业的关 注点 企业为了适应公众要求所确立的 目标 股东或投资者红利或回报利润、投资回报率 员工待遇、发展空间报酬、发展前景 消费者产品、服务销售量、新产品开发等 政府税收、守法纳税额、文明建设 社区对社区的贡献企业形象、捐赠 新闻单位新闻公正客观地提供信息、企业形象 对于大多数组织而言，组织目标一般包括： n生存目标 n经济目标：主要涉及到资金费用及其衡量指标。 如：投资回报率、生产及销售量、成本、劳动生产率 、利润等 n环境目标：主要针对组织与外部环境的关系。如 ：社会责任、组织形象、竞争地位等 n组织员工目标：主要指组织人事管理问题。如： 人员招聘、培训、激励、奖罚、人际关系、组织文化 等 二、组织目标的特点 二、组织目标的特点 n层次性 组织目标可以分为 n总目标 n战略目标 n行动目标（保密，公司的 真正目标） 二、组织目标的特点 n时间性 组织目标可以分为 n长远目标 n中期目标 n近期目标 三、组织目标与个人目标 n组织目标表现为组织为实现其宗旨所确定的一些正 式指标，包括组织的贡献、效率、市场、福利等方面 。 n个人目标表现为组织成员希望通过他们在组织中的 努力所能得到的个人需求的满足，包括：职位升迁、 增加工资、改善环境、实现抱负、为社会承认等。 n从组织成员的角度出发，他们真正追求的不是组织 目标的实现，而是其个人目标的实现，组织目标只是 实现每一个组织成员个人目标的共同基础而已。 n另一方面，正因为组织目标是实现每一个组织成员 个人目标的共同基础，因此，从根本上而言，组织目从根本上而言，组织目 标与组织成员的个人目标之间是一致的。标与组织成员的个人目标之间是一致的。 四、组织目标的作用 n组织目标是组织进行计划和决策的基本依据 n组织目标是组织内部协调的准则 n组织目标是高效率的前提，也是业绩考核的 基本依据 n组织目标是重要的激励手段 第三节 目标的制定 一、目标制定的基本原则 n以满足社会或市场需求为前提，并要考虑到 组织的社会责任 n要把分析社会需求、满足 社会需求作为制定组织目标的基础 n以提高投入产出率为出发点 n所制定的目标值应具有先进合理性 二、目标制定过程 外部环境分析内部环境分析 愿景和追求分析 可以做 愿意做 值得做 能够做 目标方案可行域 二、目标制定过程 环境和追求分析 拟订总体目标方案 评估各整体目标可行方案 并选择决策方案 总体目标的具体化 目标体系的优化 第四节 目标管理 从一个寓言故事讲起： n有个人经过一个建筑工地，问那里的石匠们在干什么？三个石匠 有三个不同的回答。 n第一个石匠回答：“我在做养家糊口的事，混口饭吃。” n第二个石匠回答：“我在做最棒的石匠工作。” n第三个石匠回答：“我正在盖一座教堂。” n如果我们用“自我期望”、“自我启发”和“自我发展”三个指 标来衡量这三个石匠，我们会发现第一个石匠的自我期望值太低， 在职场上，此人缺乏自我启发的自觉和自我发展的动力。第二个石 匠的自我期望值过高，在团队中，此人很可能是个特立独行、“笑 傲江湖”式的人物。第三个石匠的目标才真正与工程目标、团队目 标高度吻合，他的自我启发意愿与自我发展行为才会与组织目标的 追求形成和谐的合力。 n美国总统布什在将2002年度的“总统自由勋章”授予彼 得德鲁克时，提到他的三大贡献之一就是目标管理。它 已经在全世界为数众多的公司中得到了成功的应用。 n目标管理是下级与上级共同决定具体绩效目标，定期检 查目标进展情况，并基于目标完成情况来确定奖酬的一种 管理制度。 n德鲁克认为，所谓目标管理，就是管理目标，也是依据 目标进行管理。任何企业必须成为一个真正的整体。每个 成员所做的贡献虽然各不相同，但是，他们都必须为一个 共同的目标做贡献。他们的努力必须朝向同一方向，他们 的贡献必须融成一体，产生出一种整体的业绩没有隔 阂，没有冲突，没有不必要的重复劳动。 第三节 目标管理 n目标管理的主要作法是：由组织中上级和下级管理 人员一起制定共同的目标；同每一个人的应有成果相 联系，规定他的主要职责范围；以这些规定为指导， 评价一个部门或每一成员的贡献情况 。 n由于这种作法特别适合于对各级管理人员的管理， 故被称为“管理中的管理管理中的管理”。 n目标管理的特点在于它既纠正了古典管理学派偏重 以工作为中心、忽视人的一面，又纠正了行为科学学 派偏重以人为中心，忽视同工作结合的一面，把工作 和人的需要统一起来。它能使职工发现工作的兴趣和 价值，在工作中实行自我控制，通过努力工和满足其 自我实现的需要，组织的共同目标也因之实现。 目标管理的基本思想 n以目标为中心 n目标管理强调明确目标是 有效管理的首要前提。 n强调系统管理 n目标管理强调目标的分解 ，要求总目标和各分目标之间以及分目 标与分目标之间要相互支持、相互保证 ，形成互相支援的目标网络体系，从而 保证了目标的整体性和一致性。 n重视人的因素 n目标管理强调以人为中心 ，通过工作的目的性、管理的自我控制 、个人的创造性来进行管理。 目标管理程序 n制定目标。 n准备； n由组织的高层以领导制定战略性目 标； n在各级管理阶层制定试探性的策略 目标； n各级管理人员提出各种建议，相互 进行讨论并修改； n就各项目标和评价标准达成协议。 n实现目标。在一般监督下为实现目标的过程管理。这主要是职 工的自我管理和自我控制，上级只对例外发生的重大问题进行指导 和控制。 n对成果进行总结和评价。 n经过3个阶段的循环往复，不断提高管理工作的质量。 目标制定的要求SMART n总体要求：具体的（Specific） n目标值： 可衡量（Measurable） 能实现（Attainable） n目标内容：相关联（Relevent） n时间要求：有时限（Timebound） 思考： “成为本行业中最具竞争力的企业”、“财务部的结算服务无违 规、无书面投诉”、“当年的出口额达到1000万美元”、以上各 目标的表述是否合理？ 注意点 n要由高层管理人员参加制定高级策略目标； n下级人员人积极参加目标的制定和实现过程； n情报资料要充分； n管理者对实现目标的手段要有相应的控制权力； n对实行目标管理而带来的风险应予以激励； n对职工要有信心。 n同时，在运用目标管理方法时，也要防止一些偏差 出现，比如：不宜过份强调定量指标，忽视定性的 内容，要根据多变的环境及时调整目标等。 案例：成本为什么会大幅度超支案例：成本为什么会大幅度超支 n王勇曾经在一家有名的外商独资企业中担任过销售部经理，成绩卓著。 几年前，他离开这家企业，自己开了个建材贸易公司，由于有以前的底 子，所以生意一直很不错。年初，他准备进一步扩大业务，在若干个县 级市中设立经销处，同时，扩大经营范围，增加花色品种。 n面对众多要处理的事情，王勇决定将部分权力授予下属的各部门经理。 他逐一与经理们谈话，一一落实要达到的目标。其中，王勇给采购部经 理定下的目标是：保证每一个经销处销售所需货物的及时供应；所采购 到的货物的产品合格率需保持在98%以上；采购成本保持在采购额的5%以 内。采购部经理当即提出异议，认为有的指标不合理。王勇回答说：“ 可能吧，你尽力而为就是了。” n到年终考核时发现，采购部达到了王勇给他们规定的前两个目标，但采 购成本大大超出，约占当年采购额的8%。王勇问采购部经理怎么会这样 时，采购部经理解释说：“有的事情也只能如此，就目前而言，我认为 ，保证及时供应和货物质量比我们在采购时花掉多少钱更重要。” n问：怎样才能使部门经理们更明确地理解王勇提出的目标，并且承担起 相应的责任？ 第五节 计划的内容、表现形式及类型 n计划的要素与内容 要素内容含义 前提预测、假设、实施条件该计划在何种情况下有效 目标最终结果、工作要求做什么 目的理由、意义、重要性为什么要做 战略途径、方法、主要战术如何做 责任人选、奖罚措施谁做、做得好坏的结果 时间表起止时间、进度安排何时做 范围组织层次或地理范围涉及哪些部门或何地 预算费用、代价需投入多少资源 应变措施最坏情况计划实际与前提不向符合怎么办 计划与决策 1、决策是计划的前提，计划是决策的逻 辑延续。 2、在实际工作中，决策与计划是相互渗 透，有时甚至是不可分割地交织在一起。 计划的类型 n按时间长短分： n长期计划：5年以上，也称长远 规划 n中期计划：1-5年 n短期计划：一年以内 n按职能空间分： n业务计划：产品开发、物质采 购、仓储后勤、生产作业、销售促进，等 n财务计划 n人事计划 n按对象分： n综合计划 n部门计划 n项目计划 n根据综合性程度分： n战略性计划 n战术性计划（行动计划） n按计划内容的明确性分： n指令性计划 n指导性计划 n按程序化程度分： n程序性计划：针对例行活 动 n非程序性计划：针对非例 行活动 对高级管理人员时间的使用进行计划 不懂得时间管理就是最无能不懂得时间管理就是最无能 的管理者，浪费时间就等于的管理者，浪费时间就等于 浪费企业的财富。浪费企业的财富。 如何有效地利用时间？如何有效地利用时间？ 孟子：人有不为也，而后可以有为。孟子：人有不为也，而后可以有为。 四种类型时间 n紧急而且重要 包括与客户洽谈业务、未按时交货、设备出故障、 产品质量出现问题等。管理者对这类燃眉之急的事一 般都不会马虎，必须花上整天的时间来处理，直到解 决为止。 n重要但不紧急 包括远景规划、产品创新、人才培养、组织协调等 。这类事务看起来一点都不急迫，可以从容地去做， 但却是管理者要下苦功夫、花大精力去做的事，是管 理者的第一要务。如果不在这类事务上花最多的时间 ，管理者就是“不务正业”。对此，高层管理者必须 认真做好计划。 n紧急但不重要 包括批阅日常文件、工作例会、接打电话等。这类 事务也需要管理者赶快处理，但不宜花去过多的时间 。 n不紧急也不重要 包括可不去的应酬、冗长而无主题的会议等。对于 这类事务，管理者可先想一想：“这件事如果根本不 去理会它，会出现什么情况呢？”如果答案是“什么 事都没发生。”那就应该立即停止做这些事。 管理者特别需要控制的时间：管理者特别需要控制的时间：打电话！打电话！ n管理者容易犯这样的错误：用各种活动把一天 的时间表排得满满的，以致没有一点“机动时间 ”处理可能出现的各种突发事件。如果出现意外 情况，管理者就不得不放弃计划中的工作，来处 理突发事件。 n因此，管理者应每天留些“机动时间”，即使 没有发生突发事件，管理者也可利用“机动时间 ”处理一些较次要的问题；或与员工联络一下感 情；也可休息一会，考虑一天工作中的得失等， 或者静下心来看点书，增加点知识营养。 时间管理的艺术：每天留些时间管理的艺术：每天留些“ “机动时间机动时间” ” 什么时候制订计划 n至少有五个战略时间是应该制订计划的： n每日之末 n每周之末 n每月之末 n每季之末 n每年之末 第五节 计划的编制 计划编制程序 明确目标分析条件 制订战略 或行动计划 落实人选 明确责任 制订进度表分配资源 制订应变措施 例子：出国留学 n从某种角度看，学生在计划出国留学时，完全可以 按照这些计划的步骤去进行。 n要认识到出国留学的机会和出 国留学带来的机遇。 n要明确各种目标：专业、学位 、年限 n找出实现计划的前提条件：外 语、学费与生活费 n可供选择的备选方案： n申请奖学金 n半工半读 n需要国外亲戚资助 n n对将要申请的大学的优势和劣 势进行评估 n收到几所大学的录取通知书后 ，必须选择合适的大学 n制定派生的计划：走读、搬到 新地方、在大学附近找份工作 n将计划转变为预算：学费、搬 迁费、住宿费、生活费 作业 n分组讨论（34人） n选择1个问题编制计划书，一周内完成： n1、城市学院2009年迎接新生报到计划书 n2、老人节“爱心入老人院”活动计划书 n3、“大学文化”进社区活动计划书 第六节 计划编制方法 n滚动计划法 n网络计划法 n投入产出法 （一）滚动计划法 n由于环境的不断变化，在计划的执行过程中 现实情况和预想的情况往往会有较大的出入， 这就需要定期的对计划做出必要的修正。 n滚动计划法是一种定期修正未来计划的方法 。 n滚动计划法的基本思想是：根据计划执行的 情况和环境变化的情况定期调整未来的计划， 并不断逐期向前推移，使短期计划和中期计划 有机的结合起来。 n滚动计划法的特点：“分段编制，近细远粗 ”。 具体计划比较具体计划比较粗略计划 20092010201120122013 具体计划比较具体计划比较粗略计划 20102011201220132014 绩效分析 2009实际 完成情况 计划本身的原因 五年计划调整的 措施方案选择 实际执行 中的经验 加强或 改善措施 绩效分析 2010实际 完成情况 滚动计划法的评价 n滚动计划法虽然使得计划编制和实施工作的任务量 加大，但优点十分明显： n计划更加实际，并且使 战略性计划的实施也更加切合实际； n滚动计划方法使长期计 划和中期计划与短期计划相互衔接； n滚动计划方法加强了计 划的弹性，这对于环境剧烈变化的时 代来说尤为重要。 n缺点： n一年一滚动的方法影响 了五年计划中年度计划的协调性 n难以区分每个五年计划 的方针和任务。 （二）网络计划技术 n目前国际上流行的网络计划技术是20世纪 50年代中期发展起来的一种科学的计划管理 技术，它是运筹学的一个组成部分，它在工 程项目计划管理中的使用价值已得到了各国 的认可。 n网络计划技术以缩短工期、提高生产力、降 低消耗为目标。它可以为项目管理提供许多 信息，有利于加强项目管理。它既是一种编 制计划的方法，又是一种科学的管理方法。 （二）网络计划技术 n网络技术的基本原理并不深奥，它的主要思路就是 抓住事物发展的主要矛盾，“统筹兼顾”，以取得节约 资源的效果。 n例如：一台机床的大修，可以看成是一个系统，机 床的大修任务是由许多工序组成的，如拆装、清洗、 检查、零件修理、零件加工、电气检修和安装、床身