简单的力量-德国阿尔迪超市的营销模式.ppt

简单的力量 德国阿尔迪超市研究 概述 阿尔迪(ALDI)是德国最大的连锁超市。 它的前身是1948年阿尔布莱希特兄弟接管其母在 德国埃森市郊矿区开办的食品零售店。 1962年该店进行了改组，第一家以阿尔迪命名的 食品超市在多特蒙德诞生。 阿尔迪取自A1brecht和Discount的前两个字母， 意为由阿尔布莱希特家族经营的廉价折扣商店。 至今，阿尔迪仍属于阿尔布莱希特家族的特奥和 卡尔兄弟二人所有，分别经营阿尔迪在北德地区 的北店和南德地区的南店。 阿尔迪超市在德国 德国境内分店达到4000家。 南、北两家企业从1966年起在法律层和财务上以 商业有限责任公司开始完全独立经营。 两家企业始终保持良好的关系并偶尔一起应对事 情，如使用统一商品品牌或者应对供应商。 南北阿尔迪的布局 北阿尔迪： 北阿尔迪的所有者是哥哥卡尔，在北方 发展业务。 由35个独立的区域子企业和超过2500家 营业网点组成。 南阿尔迪： 南阿尔迪由弟弟特奥经营，他的连锁店 在德国西部和南部。 由31个独立的区域子企业和超过1600家 营业网点组成。 当前德国境内的阿尔迪连锁店星罗棋布，平均每2.5万人口的地区即有 一家阿尔迪分店，8000多万德国人口中约75%的居民经常在阿尔迪购物 ，其中有2000万人是固定客户。 阿尔迪在全球 在全球已拥有6800多家分店，除去德国境内的 4000家，其余2800多家分布在欧美和大洋洲的11 个国家。 哥哥卡尔掌管的南部阿尔迪集团逐渐国际化，在 英国和爱尔兰共有250多家，在美国21个州有570 多家，在奥地利有240多家。比利时的阿尔迪叫 “Lansa”，荷兰的阿尔迪叫“Combi”，在奥地利则 叫“Hofer”。 从穷人店到受尊敬的企业 早期的阿尔迪由于低价，被誉为“穷人店”。 今天，阿尔迪在保证质量的前提下坚持低价经营 的策略，商品价格要比普通超市低30%-50%，深 受德国人欢迎。 在最受德国人尊敬的企业品牌中，阿尔迪排名第 三，仅次于西门子和宝马。 简单的力量 如果从全球规模来比较，德国阿尔迪超市可以称 得上是全球最大的食品杂货店。 阿尔迪成功最大的原因：坚持简单。 一、简单的经营管理 1975年，卡尔在一次少见的公开露面时称：“我 们的业务发展基础只有一个：最低的 价格。”这个原则一直延用至今。 核心理念：服务大众 以廉取胜 每天阿尔迪售出德国 38%的罐头、蔬菜； 32%的啤酒、果汁、汽水、牛奶； 27%的黄瓜罐头、瓶醋、色拉油、糕点、果酱 、香肠、火腿、布丁等制品， 动用1000多辆特制货车，将四万多吨的食品运 往国内各分销店。 阿尔迪成为德国人生活中一个必不可 少的元素。 基本经营策略 1、只出售同一品类的一款明星产品，不仅对质量和价格 进行很好的掌握和控制，运输和处理起来也很简单。 2、采取允许不需任何理由退货的做法，让顾客对产品放 心。 3、随时更新商品，很多商品属于限量限期供应，顾客只 好欲购从速。 4、在采购、管理以及物流等各方面都想尽办法降低成本 ，把利润扩大到极限，在德国一些地区，阿尔迪的销售利 润达到9.3%。 5、不设对外公关部门，不做市场调查，不做年度规划， 连广告投入也只占总营业额的0.3%。它的广告方式是制 作一种最新产品宣传单，顾客可以在超市里随手拿到。购 物者成千上万，这种不起眼的广告因而也影响巨大。 不在繁华地段开店，选址均位于居民区附近、大学校区临 近或城区边缘，这些地段房租便宜，却客流充足。 店铺面积仅有3001100平方米。店门看起来简朴得近乎 简陋，装修也是朴素无奇。 布局合理，目标客户群定位准确，工薪阶层、学生，退休 人士和其它低收入者的人均购买力虽有限，但数量庞大， 总量很可观。 阿尔迪超市选址和布局 阿尔迪超市内部 没有货架，商品就装在纸箱里码放在光秃秃的货架板上， 且堆积的拥挤程度无以复加。 卖场里也没有现代化超市设备，商品上没有标码，而是直 接将价目表悬在头顶。 坚持使用最简单的收款机，而且只收现金(不接受银行卡) ，为阿尔迪节省了大量的办公设备投资及管理、维修费用 。 二、简单的产品管理 阿尔迪出售三种产品 1、优质低价 2、简单化选择 3、贴心服务 优质低价 阿尔迪连锁店最大的特色是便宜，其价格不仅对德 国人来说显得便宜，就是按中国人的收入水平来讲 ，价格也相当低。 货品中国德国阿尔迪 面粉（一公斤）5-6元1.8元 纯苹果汁（一升盒装）10-11元3.5元 牛奶（一公升盒装）8-10元3元 折算成人民币，中德价格对比 注：德国人均国民生产总值超过2万美元，每月人均收入为中国城市居民 人均月收入的510倍，可以想象真的是超低价。 寻找优质与低价的平衡点 阿尔迪的产品是便宜，但便宜货不等于劣质。在 低价和优质之间阿尔迪找到了平衡点，用他们的 广告标语来说就是“质量走高，价格走低”。 比如说阿迪尔采取了不需任何理由退货的做法， 让顾客对产品质量放心。 另外，商品的价格也较为稳定，一般常年不变。 符合德国社会主流文化 收入普通甚至贫困的老百姓占据大多数。阿氏兄 弟的母亲曾说：“人们的日子越难，我们的日子越 好。” 德国人务实，物质生活不慕虚荣，生活简单，节 约型社会的生活方式在德国占据主流。 有文章评论阿尔迪成功的关键就在于“完美无缺地 把握了本民族的消费心理，最大限度地发挥了本 土优势。”这也才使得德国的零售企业在与跨国巨 头的较量中占据上风。 2、简化选择 多样化不是阿尔迪的风格，他们只专注在700种 最常被购买的商品上，有人称简直少到贫乏，因 为一般超市有2万种商品，而零售业巨头沃尔玛有 15万种。 在一般的超市里，顾客会发现16个品牌的番茄酱 ，而在阿尔迪只有一种品牌，手纸只有两种牌子 ，腌菜只有一种，每种商品只提供一种选择，即 同类商品之中最好的品牌。 货物种类虽少，但门类齐全，基本能满足生活必 需品的供应。 以产品为主体赢得消费者的选择 由于保证绝对最低价，少了纷繁复杂的品牌选择 ，消费者也省心对比，能干脆利索地选择产品而 不是品牌，因此单项商品的销量很高。 市场分析家认为这样做简化了程序，能获得比沃 尔玛高出30倍的购买力。 货物品种类少的另一个好处就是运输和仓储等方 便、高效。 3、贴心服务 根据目标消费者的特点，以“个人”为单位进行产品 数量、产品组合设计，区别于其他超市以“家庭”为 单位的销售方式： 阿尔迪总是提供最受欢迎的包装大小，如洗衣粉， 市场上大多每盒35公斤，而阿尔迪却提供11 5公斤包装的，这主要考虑到单身家庭一时用不完 ，会使洗衣粉变潮结块。罐头食品、香肠也是如此 ，多为100150克包装的，以便顾客一餐食用。 阿尔迪从不热衷于“搭售”或“批售”等促销活动，诸如 买一赠一，多买多赠；袜子论打，啤酒成箱地促销 。因为这种看似实惠的促销可能恰恰忽视了某些消 费群体需求，如众多的老龄人口及单身家庭。 三、简单的销售管理 无广告销售 阿尔迪集团的总公司没有新闻部，也不设公关部 门，不做市场调研，广告投入极少(仅占年营业额 的3)。 不在大众媒体上打广告，店堂内外也没有巨幅广 告牌。 宣传方式是制作最新产品宣传单，只在超市任顾 客自取。 简化不必要的服务 对比其他的零售商在挖空心思思考如何向顾客提 供更特别、更个性化的服务时，阿尔迪却反其道 而行之，只抓住零售商最本质的任务，全心专注 在向顾客提供质优价廉的产品上，对于经营的其 他方面则是精打细算。 消费者称阿尔迪是“从不提供不必要的服务”，如 顾客需自带购物袋或另付钱购买塑料袋，使用购 物车要付押金等等。 在低价吸引下，顾客也就不计较简陋的店面风格 和“自助式”的服务了。 价格尾数归整 阿尔迪经过测试后，发现找零钱的时间会影响销 售。如果将找零钱的时间去掉，可以减少员工数 量，又可以多卖出为数不少的商品。 于是阿尔迪决定，尾数为0.050.09马克的商品 ，按0.05马克收款；尾数为00.04马克的商品， 按0收款。 这样做，既提高了员工的工作效率，又吸引了更 多的顾客。 就地销售 除少量日用品、食品设有货架、冷柜外，其他商 品均按原包装在店内就地销售，店员打开纸箱包 装，由顾客自取。 商品都是能够迅速带出店铺的，包括罐头食品、 纸袋包装食品、快餐食品、一些新鲜果蔬和冰冻 食品等。 定期供应非食品类商品 每周或每两星期，阿尔迪会向顾客提供非食品类 的商品，如厨房用品、文具、针织品、收音机和 电脑。这些产品的销售收入要占到整个收入的20 之多，尤其是阿尔迪联合厂家销售电脑异常火 爆。 随时更新，拒绝高价 阿尔迪的产品随时更新，某些甚至限期限量供应 ，德国人也普遍爱买特价品，当然愿意欲购从速 。 保证低价，还体现在拒绝价高的名牌产品，像雀 巢咖啡，碧浪洗衣粉等高价产品在阿尔迪根本找 不到。 阿尔迪同时注重打自有低价品牌，出售一系列自 有品牌产品，省去巨额广告花费，也节约运输和 仓储费用。 四、简单的采购管理 单品采购冠军 世界范围内，最大的零售连锁商沃尔玛年销售额 2000亿欧元，是阿尔迪的6倍，阿尔迪的年销售 额仅为330亿欧元。 但是阿尔迪是世界上最大的批发商，它每年购买 的单件商品的总价值超过5000万欧元。 相比之下，沃尔玛只有150万欧元，仅为阿尔迪 的二十分之一。 因此其经营的商品一般比其他超市便宜10% 20%，有些甚至便宜50%。 阿尔迪的商品种类在同类的店里是最少的，数量 限制在700种。 由于货品种类少，单一种类货品的销售量就增大 ，对于这种货品的采购数量也就比普通超市大很 多。供货商无法抗拒阿尔迪为他们提供的没有竞 争品牌的销售渠道和规模效应。 单一种类的货品大大降低了阿尔迪的物流成本， 节省了货架规模，并让阿尔迪与供货商在品质控 制和价格谈判时处于绝对优势。 阿尔迪采购的两个标准 1、销售量。 某种商品卖得不好，就会从货单里撤掉。只有销售量 超过一定标准的商品，才能在阿尔迪的店里站住脚。 2、质量。 阿尔迪出售的食品品牌可能不是名牌，但绝大部分都 是名牌生产厂家的产品，只不过换了一个不知名的商 标，这样既保证了阿尔迪商品的质量，又维护了名牌 产品的形象和身价。 对于非食品类的商品，阿尔迪更看重性价比。阿尔迪 出售的电脑，都是专家们测评打分最高的，但价格却 几乎始终是最低的。在阿尔迪经营的许多电子商品等 非食品商品领域，其销售量在德国都名列前茅，甚至 超过了那些专业销售商。比如，60%的德国人在阿尔 迪购买过电脑 4个采购途径 1、全球采购。哪里的产品有竞争力，就从哪里进 货，从原产地国进货，长年大批进货保证价廉。 2、由进口商或国外制造商提供质量保证。某些有 竞争力的非固定商品阿尔迪不定期地委托进口商 或直接从厂家进货，如韩国的旅游鞋，普通品牌 的法国香水、瑞士手表，美国的计算机外围设备 、胶卷等。这些商品来自正规厂家.商品的售后服 务由进口商或厂家负责，解决了消费者的后顾之 忧。加上价格比专营店便宜，每周连锁店对这类 商品进行单品促销时，都会招徕大批顾客。 3、控制了稳定的货源。德国许多中小企业与阿尔 迪存在依附关系、其产品按阿尔迪的标准生产， 后者买断其全部或收购其大部分产品。如果出现 质量问题，阿尔迪将解除收购合同。对于依靠阿 尔迪生存的企业来说、失去大买家、就意味着失 去了市场上的立足之地。因此，这些企业提供的 产品不仅质量有保证.而且价格十分公道。 4、自产自销部分商品。为保证货源和质量的稳定 ，阿尔迪投资开设了一些工厂(场)，如阿尔迪兴 办的养鸡场。另外，阿尔迪为维护商誉，对店内 商品质量的检查也十分严格，尤其是食品，连外 观、品相稍差的也不拿出摆放，水果、鲜花、蔬 菜、面包等顾客挑剩下的，打佯后则作为垃圾倒 掉。 五、简单的扩张策略 坚持低风险扩张 从不举债经营，扩张都是用已经产生的利润来进 行，因此风险很低。 在德国，每年销售额的增长稳定在8%左右，在欧 洲，阿尔迪已经占有3.5%市场分额，而欧洲最大 的零售商家乐福也只有6.8%。 目前，阿尔迪正在向世界头号零售巨头沃尔玛发 起强劲挑战。 在德国打败了沃尔玛 在德国，沃尔玛与阿尔迪相比处于劣势。 一方面，沃尔玛超市面积巨大，在德国的城市 里很难找到地皮。 另一方面，阿尔迪已经凭着“穷人店”的牌子在 德国扎了根，使同样以低价著称的沃尔玛反而 显得“先天不足”。 全民折扣商店运动 在阿尔迪的影响下，在德国折扣超市已经成为了 一种全民运动，除去阿尔迪之外，在德国的折扣 超市名单：利德、普鲁斯、潘尼、诺玛等。 据尼尔森最新调查，仅在2007年，每位德国消费 者在折扣超市的平均购物次数就达到70次，每次 购物的平均花销为17.99欧元。 面对德国折扣超市们织下的巨大的折扣廉价之网 ，以“总是最低价”的进攻性倾销战略、在其他市 场上挤垮无数竞争对手的全球零售之王沃尔玛， 也只好弃掉85家德国分店，宣布退出德国市场。 六、简单的人力资源管理 极简的人员结构 相对于沃尔玛一家店有4050个员工，阿尔迪店 内一般只有45名员工。 这就意味着，阿尔迪可以支付员工很高的薪水， 但是从整体上又做到了节约劳动力成本。 毕马威称，阿尔迪的劳动力成本仅占其营业收入 的6%，而普通超市的员工成本一般要占到总收入 的12%16%。 一专多能 在阿尔迪店内，人均服务面积超过100平方米， 充分挖掘了员工的潜能。包括店长，每人都身兼 数职，没有固定岗位，是真正的“多面手”。 一般四个收款台只开放两个，且只使用普通的收 款机，没有扫描仪和价签，店员不仅对数百种商 品价格倒背如流，他们的心算和录入速度令人惊 叹，整个结算过程非常快捷。 除了收款台之外，整个超市内一般只能看到两个 员工的身影，他们正专注于装卸货箱。 高薪待遇，吸纳人才 阿