关键业绩指标KPI导入培训.pptVIP

关键业绩指标（KPI）导入培训 UNIDA key performance indicator frame design Serve for strategy & output of organization of Unicom 关键业绩指标（KPI）体系的核心作用 定义关键业绩指标（KPI）概念 企业基本管理企业绩效管理企业价值管理 构成 要素 资源、结构、流程、职位目标、策略、管理资本、知识、劳动、企业家 管理 领域 基础管理管理控制系统公司治理 管理 导向 运行正常产出高效未来收益丰厚 导向 类别 满意目标 （ACCEPT GOAL） 最佳目标 （EXCELLENT GOAL） 经济目标 （ECOMOMIC GOAL） 管理 工具 标准化KPI EVA、资本定价管理 全程战略管理 战略制定战略实施战略管理 定义关键业绩指标（KPI）概念 关键业绩指标（KPI）体系的核心作用 选择实施方案 确定行为 调整组织几结构 明确责任人 资源分配 评价与有效控制 战略实施推进目标 关键业绩指标体系 KPI是战略实施过程中的核心内容，KPI体系也是 战略实施确保目标达成的重要工具和手段 定义关键业绩指标（KPI）概念 q 关键业绩指标：Key Performance Indicator KPI KPI体系首先是为实现目标而设定的战略管理工具，同时也是衡量公司及各责任中心目标达 成、组织和人员行为绩效的关键指标体系。关键业绩指标是依据企业组织、成员行为与战略目标 之间的价值创造关系、因素因果关系建立起来的指标体系。 KPI管理思想的诠释： 关键业绩指标的管理是战略管理的过程管理，是公司战略目标的实现过程。 关键业绩指标是对组织以及组织行为的方向指引和结果评价的标杆。 关键业绩指标的管理是组织追求效率和效益的持续努力，是组织按科学的方法现实 的目标并遵循明晰路径执行的过程。 关键业绩指标的管理就是把企业宏观的战略目标科学的转化为组织和组织成员行动 的管理过程。 关键业绩指标的管理是各级主管参与的管理过程，是全员追求共同目标的过程。 关键业绩指标的管理是把个人、团队、SBU、组织目标、绩效与价值分配进行有机 结合和管理的过程。 q 关键业绩键业绩 指标标的重点所在： 1、KEY 是关键的、不可缺少的、也是少量的：即反应达成目标的关键点，也 反应达成目标的关键路径和价值的增值的过程。 2、Performance 与目标在方向、路径上一致的行为结果（绩效），相对于企业经营最 终结果仍然是一种过程。 3、INDICATOR 是指标，同时具有指引、暗示、隐喻的动态（主动）趋向：反应主 动性的为达成目标所设立的路径标识 定义关键业绩指标（KPI）概念 关键业绩指标（KPI）的主要作用 实施战略管理和价值管理的工具 关键业绩指标体系是在企业的使命/愿景驱动下，以企业的战略目标为导向，透过由上致下 的组织目标、流程目标和科学的逻辑方法推论和衍生而成。企业的KPI体系通过全面的诠释企业 的使命/愿景、战略目标，并采用科学的方法将之具体化和量化，KPI体系具体表现了如下战略管 理意义： 澄清并诠释企业的愿景/使命、战略目标 沟通和连接各层级策略目标以及量度 规划、设定反应目标的指标，并界定、效准组织和组织成员的策略行动和方向 为分配资源提供依据 加强了策略行动的反馈，并促进组织的学习与成长 强调跨部门连带责任，促进跨部门的协调，不迁就部门的可控性和权限 组织日常基础管理、绩效管理和评价中的核心工具 组织的KPI体系也是为了保证管理者的日常工作时刻保持有目的和有重点，并且能够较为 准确的对组织和组织成员的行为结果提供评价的标杆，能够为激励组织成员提供依据。因此，依 据KPI体系实施管理，能使各级管理者能更明确和有针对的采用适宜的管理方法来达成组织目标 ，同时也能使组织成员更了解自身的行为目的和组织对他行为的要求，促使组织成员向受到组织 激励的方面努力。KPI体系在组织的管理运用中深刻的揭示了“目标行为结果”的关系。 定义关键业绩指标（KPI）概念 关键业绩指标体系是组织目标最明确的表现形式 目标： 目标 = 指标族 + 时间 + 程度 一般来说，指标关注全面性，均衡性，而目标则强调阶段性、并突出重点。 结果： 结果是在策略的指引下，通过努力的行动所表现出的目标程度。 指标： 指标是反映目标关键要素的逻辑结点，并是衡量结果相对于目标程度的标杆。 基于KPI体系的运用原理，建立相应的绩效评价体系，以KPI为核心，对组织和组织成员 的行 为结果进行科学的评价，并在评价的基础上进行合理的价值分配 定义关键业绩指标（KPI）概念 业绩管理体系介绍 业绩管理体系是将业绩的衡量与业绩的管理流程相结合的产物， 它能够对企业的经营决策产生影响。 战 略 方 向 经营计划 业绩衡量 业绩管理 用于决策和采 取行动的信息 q 行动计划 q 重要性排序 q 影响分析 行动 企企业经营战业经营战业经营战业经营战略与略与业绩业绩业绩业绩指指标标标标体系体系 企业理念 (Mission) 企业长远发展方向和终极目标使命(Vision) 企业中短期发展目标 公司/SBU年度经营计划 组织业绩指标 SBU/部门年度工作计划 部门/团队业绩指标 员工个人工作计划 个人业绩指标 业绩管理体系介绍 公司公司 业绩业绩 SBU/SBU/部门部门业绩业绩 个人个人业绩业绩 业绩 达成 目标 分解 年度年度业绩业绩目目标标 职位职位职责职责 衡量衡量标标准准 激励机制激励机制 浮浮动动工工资资 涨涨薪薪 晋晋级级 业绩管理体系介绍 业绩管理 业绩管理体系介绍 （宏观业绩管理） （微观业绩管理） 计划 实 施 考核 报 酬 企业 绩效 计划 辅 导 检查 报 酬 SBU/部门 个体绩效 日常性 阶段性 目标 考核与评价 辅导 报酬 绩效 管理 绩效 管理 绩效 管理 绩效 管理 目标 改进 宏观业绩管理与微观业绩管理的循环 业绩管理体系介绍 业绩管理体系介绍 q 在业绩管理中困扰的问题： 1、用什么反映业绩？ 2、如何让微观的行为结果支撑企业的目标达成？ 3、那些思想和工具能够使我们进行有效的业绩管理？ 4、在业绩管理中如何发挥组织系统的效能？ 财务报告指标评价法 评价内容 基本指标 基 本 分 值 修正指标 修 正 后 分 值 评议指标 评 议 分 数 综 合 分 数 指标权重指标 系 数 财务效益状况净资产收益率 总资产报 酬率 报值增值率 销售利润率 成本费用率 小计 资产运营状况总资产 周转率 流动资产 周转率 存货周转率 应收帐款周转率 不良资产比率 资产损 失比率 小计 偿债能力状况资产负债 率 已获利息倍数 流动比率 速动比率 现金流动负债 比 小计 发展能力状况销售收入增长率 资本积累率 总资产 增长率 固定资产成新率 三年利润平均增长率 小计 合计 来源；财政部统计评价司 业绩管理体系管理工具的选择 财务报告指标评价法的应用 三要素法： 投资报酬率= = 净利润 股东权益 净利润 销售总额 销售总额 总资产 总资产 股东权益 对应要素 资产周转率 销售利润率 财务杠杆倍数 业绩管理体系管理工具的选择 五要素法： 投资报酬率= = 净利润 股东权益 净利润 销售总额 销售总额 股东权益 对应要素 税务负担 财务成本 销售利润率 资产周转率 财务杠杆倍数 销售总额 总资产 营业利润 销售额 税前利润 营业利润 净利润 税前利润 总资产 股东权益 = 财务报告指标评价法的应用 业绩管理体系管理工具的选择 建立责任中心(Responsibility Center) 成本中心 (Cost Center&Performance Report) 利润中心 (Profit Center &Performance Report) 投资中心 (Investment Center &Performance Report) 成本中心 成本中心是指只对其成本或费用承担经济责任,负责控制和报告成 本的责任中心 利润中心 是对利润负责的责任中心,它是一个即能控制成本,又能控制收入的 责任单元,它对收入和成本都要承担责任的单元. 投资中心 指对投资负责的责任中心,起特点是,既要对成本、收入、利润负责 ，还要对投资效果负责。投资中心是最高层次的责任中心。 责任中心的特点； 1、责任中心实际上是一个信息系统，通过预算与实际的差异分析， 把实际业绩评价与行为控制联系并结合起来 责任会计考核法的应用 RESPONSIBILITY ACCOUNTING 业绩管理体系管理工具的选择 2、责任会计制度的设计是与组织结构模式密切相关的。一般 而言，利润中心和投资中心是与分权组织相联系的，而成本中 心则与集权组织密切相关 3、责任中心重在对部分业绩进行考核，它是人为的划分责任 中心，假定他们是独立的实体，产品在内部转移可能会使各责 任中心之间产生矛盾，因此，相对准确公正的业绩评价与内部 转移价格的制定存在密切关系，转移价格与责任会计制度的实 施成败有密切关系。 责任会计考核法的应用 RESPONSIBILITY ACCOUNTING 业绩管理体系管理工具的选择 业绩报告（ Performance Report）： 成本中心业绩报告特点； 成本中心所需计量和考核的成本，不是归属于各该中心的全部成本而 是可控成本 与传统财务会计的产品成本归集对象和目的不同，产品是“谁受益、谁 承担”，而责任成本是以责任中心为对象，“谁负责、谁承担” 成本中心的实际发生成本（主体为可控的责任成本）是与预算进行比 较分析的，从差异中找原因。 利润中心业绩报告特点； 利润中心分为自然利润中心和人为利润中心； 业绩特征； 主要评价的对象是责任中心的“贡献毛益”。 贡献毛益=销售收入总额变动成本总额 具体细分析； 部门贡献毛益=部门销售收入部门变动成本 部门可控毛益=部门贡献毛益部门可控固定成本 部门毛益=部门可控毛益部门不可控固定成本 部门税前利润=部门毛益分配的公司共同固定成本 业绩管理体系管理工具的选择 业绩报告（ Performance Report）： 投资中心业绩报告特点； 对投资中心不仅要考核成本、利润，还必须对资金使用的效果 进行重点考核及评价（常用的指标是ROIReturn on Investment,RIResidual Income) 对投资中心的其他评价与利润中心的指标采用相似。 如；销售收入、销售成本、营业利润等等 业绩管理体系管理工具的选择 q平衡记分卡的基本思想框架（见另PPT） 财务（FINANCIAL）：为了满足股东的要求，我们应 该在财务上取得怎样的成功，并向投资者展现什么？ 目标评价指标计划 学习与成长（Leaning&Growth）：为了实现目标，我们应 该如何保持改善和提高？ 目标评价指标计划 组织（Internal Business process）：为了内外 客户的要求，我们应该如何改进组织，保持高效 目标评价指标计划 顾客（Customer）：为了实现目标，我们应该 给客户带来那些价值 目标评价指标计划 企业战 略/目标 业绩管理体系管理工具的选择 平衡记分卡制度的应用 THE BALANCED SCORECARD 关于EVA（Economic Value Added经济增加值） 概念： EVA就是税后净利润减去投入资本的机会成本后的所得； 注重成本费用是EVA的明显特征。 管理人员在运用资本时，必须为资本付费。 EVA考虑了包括权益资本在内的所有资本。 它是股东定义的真正利润！ 如股东要求10%的投资回报率，那么只有当他们分享的税后净利润超 出10%的资本金时，他们才在“赚钱” 业绩管理体系管理工具的选择 概念： EVA实际上是一个管理思想和体系，它包括4M； 评价指标体系（MEASUREMENT）。 管理体系（MANAGEMENT）。 激励体系（MOTIVATION）。 理念体系（MINDSET）！ 业绩管理体系管理工具的选择 关于云大科技关键业绩指标(Key Performance Indicator)体系的选 择 依据云大科技的内外环境、资源能力和管理基础，我们建议云大 科技在企业的战略管理、价值管理、业绩管理以及考核体系方面全面 使用平衡记分卡（Balanced ScorecardBSC） 平衡记分卡（BSC）指导思想 把公司（上级主管或股东）层次的战略目标与具体业务单元（ SBU）、部门和组织成员的行动目标进行有效的结合，以此对具体阶 段的组织行为产生指引和评价，从而达成组织绩效的提高和组织价值 的突现。 平衡记分卡（BSC）管理特点 最为突出的特点是； 管理控制（为企业目标而实施） 综合测评（基于目标而对行为结果的评价） 沟通交流（为达成目标而进行策略） 云大科技业绩管理体系管理工具的选择（建议） 平衡记分卡的 目标（OBJECTIVES） 量度（MEASURES） 是组织的愿景与策略衍生而来的！ 【传统的会计模式】 产品的创新、流 程的能力、员工 的技术、积极性、 顾客的忠诚，可 能永远没有被资 产负债表承认的 时候！ 【平衡记分卡】 平衡记分卡用未来绩 效的量度，来弥补仅 仅衡量过去绩效的财 务量度之不足。使企 业关注如何创造未来 价值。 KPI 【价值链：扩大的传统财务会计模式，衍生 反映企业的无形和智慧价值】 财务 顾客 内部流程 学习与成长 首先决定财务 和顾客的目标 。 然后辨认企业 内部流程目标 平衡记分卡的沿革 平衡记分卡制度的应用 THE BALANCED SCORECARD 平衡记分卡的思想起源： 对于传统的会计方法对企业的业绩进行管理有如下不足； 许多对企业管理产生重大影响的非财务因素，难以在财务报告 中反映出来，因而难以正确评价企业的全面行为，容易忽略重要 的因素。 传统的业绩管理制度是基于历史的会计数据，是对过去的经营 业绩的总结与评价，虽对当前和未来有一定的参考和指导，但不 能为日常工作及时提供行动指南，无法协调企业当前与长期战略 目标。 传统的会计式业绩管理，易使管理层急功近利，引发短期行为 。 传统的业绩管理是相对静态的，滞后的。无法动态的、全面的 、并随着企业发展对企业的业绩实施评价和指引。 平衡记分卡的沿革 目标量度指标行动 财 务 财务成功！ 【我们对股东应如何表现？】 目标量度指标行动 顾客 【为了达到愿景，我们 对顾客应如何表现】 目标量度指标行动 学习与成长 【为了达到愿景，我们 如何维持进步和创新】 目标量度指标行动 企业内部流程【为了满足顾客和股东 那些流程必须表现卓越？】 愿景 与 策略 平衡记分卡的结构及思想诠释 股东和顾客 的 外部量度 流程/成长/创新 的 内部量度 过去 努力成果 的 量度 未来 驱动绩效 的 量度 客观的 量化的 成果量度 主观的 愿景期望的 绩效驱动量度 平 衡 平衡记分卡 是一个战略 性管理体系 平衡记分卡的内在关系诠释 结结 构 层层 面 意 义义 说说 明 财 务 结果性指标 揭示企业策略的实施与执行对与改善企业营 利是否有所贡献 顾 客 确立竞争市场和目标顾 客 反映企业提供给目标顾 客的价值主张（VALUE PROPSITIONS） 核心顾客成果的驱动 因素 表明企业的顾客和市场策略将创造出的杰出成果和财务报 酬 内 部 流 程 明确流程目的：顾客和市场、股东财务 期望 鼓励发现贡 献卓越表现的崭新流程 创新流程 学 习 与 成 长 为了实现组织 的长期成长与进步 组织 的学习与成长来源于三个方面：人、系统、组织 程序 强调投资于员工的技术再造和信息系统、组织 程序的不断加 强 平衡记分卡四个构面的意义 策略目标策略成果量度（结果指标）绩效驱动 因素（领先指标） 财务指标 顾客构面 组织构面 学习构面 ROE 市场成长率 目标实现率 客户满意率 品牌提升率 意外亏损 费用率 内部投诉率 成本贡献率 员工综合能力 知名度/美誉度 响应度 计划实现率 质量 职工人数 变动 开支额度 人力资源规划 培训计划 信息资讯 成本 （例） 平衡记分卡四个构面的逻辑关系 策 略 主 题题 战战略 业业 务务 单单元 产品分化策略成本领先策略集中化策略（资本策略） 成 长长 市场区隔的营收成长率 新产品、服务、顾客占营 收的百分比 v员工平均收益 投资（占营业 收入的百 分比） 新产品（占营业 收入的 百分比） 维维 持 目标顾 客和客户的占有率 整合销售 新应用占营收的百分比 顾客和产品线的获利率 v相对于竞争对手的 成本 v成本下降率 v间接开支（占营业 收入的百分比） 营运资金比率（现金周 转期） 主要资产类别 的资本运 用报酬率 资产 利用率 收 益 顾客和产品线的获利率 非获利顾客的比率 v单位成本（每种产 品、每个交易） 回收周期 产出量 衡量策略的财务主题 财务财务 顾客层面的主题顾客层面的主题市场 市场 指标标含义义 市场场份额额 类类 反映业务业务 部门门在市场场的业务业务 比率 顾顾客留住 率 从绝对绝对 和相对对意义义上，反映业务业务 部门门保留或维维持顾顾 客关系的比率 顾顾客获获得 率 从绝对绝对 和相对对意义义上，评评估业务业务 部门门吸引或赢赢得新 的顾顾客或业务业务 的比率 顾顾客满满意 度 根据具体业绩标业绩标 准来评评价顾顾客对产对产 品或服务务的满满意 程度 顾顾客的价 值值 在扣除支付某一顾顾客的特定支出后，评评价一个顾顾客 或部门门的净净利润润 顾客的价值主张顾客的价值主张 价值=产品和服务的属性形象关系 功能时间价格品质 产品/服务的属性形象关系 产品种类多服务无错误服务及时信誉完美便利个性化顾问 回应及时良师益友 策略量度 服务失误指数服务时间 核心顾客量度 顾客满意度市场占有率顾客争取率顾客维系率 市场市场 以利益关系为中心 以产品为中心 以客户为中心 竞争转移 以短缺型经济下的产品质量 /价格为生命的诸多策略 过剩经济下的以市场 为中心的诸多策略 顾客的价值主张顾客的价值主张不同经济形态下的管理重心不同经济形态下的管理重心 市场市场 关注客户的背景 企业 A8 A1 A2 A7 A4 A3 A5 A6 企业管理的重心： 从内部向外部扩展 从生产/建设向市场/客户关系管理转移 市场区隔市场市场 顾客的价值主张顾客的价值主张需求与市场特征需求与市场特征 功能 质量/价格 服务 个性化满足 发展阶段 需求层次 市场市场 以产产品为为中心以客户为户为 中心 尽量争取更多客户发现 客户最有可能购买 的东西 尽量争取让客户多买竭力寻求最有价值的客户 着眼于价格竞争着眼于满足客户需求 基于既定方针和预先计划安排行 动 根据实时 反馈信息，指导行动 依靠销售人员、客户服务代表解 决投诉 销售和服务不分家 追求销售利润和销售数据从销售中获取长久价值和客户数据 生产销 售想卖的产品销售客户需要的产品 通过客户保持竞争优势 顾客的价值主张顾客的价值主张两种管理思想的分别两种管理思想的分别 市场市场 客户价值主张的表现客户价值主张的表现 市场市场 销售收入/利润 市场占有率 消费者满意度经销商满意度 产品和服务属性 舒适、干净的服务场所 形象 可信赖的品牌 经验/知识的收获 快速反应的服务 友善/乐于助人 奖励忠诚 经销商获利率 改善经销商品质 高素质的业务代表 培训和沟通 不断增加的加盟价值 创新的产品 管理效率 广告与宣传 客户的价值主张 企业的价值实现 度量 市场占有率 客户满意度 经销商获利率（相对潜力评价） 经销商满意度调查结果 用户流量用户数量 例： 组织及组织流程的含义组织及组织流程的含义 组织组织 组织和组织流程是为实现股东（上级主管）、企业战略目标、客户的价值而设定的。 从平衡记分卡的思想而言，我们的组织和流程就是为了创造令股东（企业领导） 满意的财务结果，令客户满意的价值贡献。 因此，在清晰的知晓企业（股东）的要求和客户的价值主张后，我们必须使我们的流 程表现优异，使我们的组织和流程富有效率。 通用的流程一般包含下列内容（核心价值链）： 满足客户 的价值主张 深入了解 客户的价 值主张 识别 市场 创造产品 和服务 实现产品 和服务 传递产品 和服务 服务客户 实现企业 的价值 （股东满意） 创新流程营运流程销售/服务流程 客户希望未来的产品为他 们带来那些利益？ 如何通过创新，比竞争对 手抢先提供这些利益？ 如何高效的实现那些能 满足客户价值的产品与 服务？ 成本与质量，以及及时 的供给？ 如何表现产品和服务的 特质？ 如何反应快速，如何体现 服务的差异？ 必须关注的问题 满足客户 的价值主张 深入了解 客户的价 值主张 识别 市场 创造产品 和服务 实现产品 和服务 传递产品 和服务 服务客户 实现企业 的价值 （