產品及服務的相關性.ppt

The Holy Grail: Performance Measure Systems That Produce the Correct Behavior 誰因價值增加而受益？顧客或股東？ n傳統的價值評估方式(帳面價值)無法呈現組織 經濟價值(市場價值)的改變，因為兩者的測量 方式歧異需整合測量方式 n誰的價值？由誰來定義價值？ n組織一般會在年度報表中呈現股東價值的成 長，少數組織很清楚瞭解股東價值的創造， 必須在平衡創造顧客價值及維持員工 士氣之下才能達成 滿足顧客是創造股東價值的首推要件 藉由投資或資源重分配將激勵員工並產生較有利 潤的結果，以達創造股東價值的目的 p.211 2 2 誰因價值增加而受益？顧客或股東？ nVBM (value-based management)的矛盾： 帳面利潤增加，但實際的股東財富卻減少 部分原因為未考量資金的成本 nVBM幫助策略定位，ABC/M協助決策的制訂 與執行，兩者應先後使用來打破溝通的障礙： 董事會對股價及資本配置的考量(VBM) 管理性決策對顧客、產品及流程面的支持(ABC/M) p.211212 3 3 矛盾：利潤增加、財富減少 n傳統財務報表的盲點 只呈現總銷售額費用 未反映資本配置的結果及現在/未來資本費用的 未來價值 未指出企業的實際價值或獲益所在 只反應什麼已發生，而不是什麼將來會發生 n造成傳統財務報表有其限制的原因 起源：用於向擁有人報告單一投資的結果 單一投資會結算資產負債表及損益表可以真 實呈現此投資的收益 p.212 4 4 組織是計畫的串連 n或大或小，組織不斷需要導入創新的方案 ，以避免損失對顧客的吸引力 n傳統財務報表無法反映個別計畫的效益， 但能呈現所有計畫對公司的影響 n上市企業之損益表及資產負債表的改變（ 包含決策和計畫的影響），將反映在股價 上 p.212213 5 5 資金成本：大部分管理者和員工都會忽略 n少數利潤是不夠的：利潤必須必須足以回饋投資者，使其 不轉而將資金投資於他處 n財富創造的三要因 收入的逐年成長 合理的利潤 有效的資金使用較少人注意 n損益表的淨收入只包括負債的利息成本，卻忽略了業主權 益的成本 n就算損益表扣除了稅金及折舊，但仍然不能反映若投資者 把錢投資在他處的機會成本 n雖然資金不用像負債一樣償付現金，但是也是有成本的 n資金成本：企業使用資金所需支付的代價 p.213 6 6 VBM的簡史：現金流量-不只是收入 n30年前，經濟學者、投資者及證券分析師開始尋找除了傳統 會計報表以外的方式，來簡化股價評值的推論。他們著重於 現金流量，而非應付費用 n1961年諾貝爾獎經濟學得主Merton Miller & Frances Modigliani指出，會計人員使用在外部財務報表中的應付費 用及調整項只是煙霧彈。他們認為股東價值是二種現金流量 作用的結果： 現有資產（呈現於財務報表中） 未來投資（未呈現於財務報表中） n今日的證券分析師提出測量的概念，例如剩餘盈餘、CFROI 、NOPAT-資本成本，可供投資者評斷企業之財富創造的速 度及方向 當剩餘盈餘為正值時，代表企業創造了經濟價值；為負值時，代表企 業損失了經濟價值 p.214 7 7 VBM的簡史：現金流量-不只是收入 n當利率低(2%3%)的時候，資金成本不是很重要，但在 1970到1980年代通貨膨脹時，超過10的資金成本會造 成明顯的差異 n藉由導入領先指標的估計，證券分析師和投資者開始接受 VBM的計算 n當投資者相信VBM的計算結果是財富創造的指標，於是開 始修改現存的績效衡量方式及酬薪制度。不再簡單的依據 前期利潤或定義不嚴謹的目標來評價企業管理者，而是利 用VBM來評斷管理團隊 n1980年代，高利率、接受現金流量折現值教育的的學生 畢業、個人電腦的興起，使VBM的計算更廣為人所接受 n融資購併及敵對組織的威脅，使高階主管轉而重視利害關 係人財富的變化 n1990年美國稅法修定修訂後，管理者、投資者及證券分 析師開始重視VBM p.214215 8 8 創造價值，不僅僅是測量它 n雖然VBM提出如何測量價值的議題，但真正的利益要藉 由調整策略及做關鍵的決定才能獲得 n然而，當策略改變時，員工通常無法成功執行這些策略 ：因為單位內部少了VBM和行動的連結機制 VBM將企業視為整體，很少著眼於某個單位的價值創造 組織如何轉化VBM的測量值，使其能影響員工的行為？員工和管 理者如何知道哪一種行為可以改善VBM，並將股東價值極大化？ 需建立VBM和單位內部行動的連結機制 n使用權重的計分卡來測量績效，將可建立VBM和行動的 連結。進階的管理會計，例如ABC/M，可以利用財務的 字眼來協助連結 n簡言之，大部分組織的VBM測量，和一線工作者及做決 策的管理者，都存有一段距離 p.215216 9 9 創造價值，不僅僅是測量它 n現今很多組織會採用其他測量方式來激勵及酬賞員工， 許多方式會和VBM相衝突，如： 銷售員依據總銷量而得到酬賞，而不是依據商品的邊際報酬或 投資報酬率 顧客滿意度被視為測量指標的情形越來越多，但並沒有連結到 酬賞制度 許多組織仍追求品質，但卻不考慮追求品質的成本或投資 n如果現有的績效測量方式和VBM測量方式的連結很微弱 ，或該連結是錯誤的，將會把個別流程引導到不同目標 ，那麼組織價值就無法最大化，VBM也只是停留在帳面 數字而無法深入作業面 nABC/M是一種有力的技巧，可以將資金成本追溯到流程 、產品及顧客，就能將績效測量與VBM測量連結 p.216218 1010 挑選一種資金成本精確可能不是必要的 n資金成本比例可以透過加權各種風險的公 式求得，而產經學界的公式互有差異 nABC/M是一個計算的引擎，無論是哪一種 公式計算出來的資金成本比例，ABC/M都 可以用來追溯資金成本到產品、服務及顧 客的成本上 n與其浪費時間在理論或小數點上爭論，不 如採用一個一般常用的比例，並開始觀察 經營的結果 p.218 1111 分辨贏家和輸家：Making strategy Work n每個因素都會影響價值，在企業關鍵單位在發展策略的時候，都必 須考量這些因素 p.218219 Figure 5.7 VBM價值動因樹（value Driver Tree） 年度VBM價值動因樹：作業面的測量 如何影響股東價值 損益表 資產負債表 資金成本 1212 分辨贏家和輸家：Making strategy Work n增加銷售成長不能算是策略，只能算是 目標：真正的策略應該描述如何差異化並創 造經濟優勢 n企業的整體目標為極大化現金流量的現值， 也就是以最少資源耗用來使利潤報酬極大化 nABC/M可以追溯資源耗用到產品、服務、通 路及顧客，呈現其不同的獲利性比傳統會 計更能正確的計算產品及顧客的成本 nABC/M將資金成本納入資源耗用的計算使 員工知道如何去評價策略並走下一步 p.218220 1313 顧客獲利率的測量是VBM的解決之道 n企業大部分的收入來自於極少數的顧客 n疑點：為什麼要增加產能來服務會減損利潤的顧客呢？ 必須考量顧客的長期潛力 n好的策略會說明如何將賠錢的顧客轉型成賺錢的顧客：透 過提供選擇性定價、促銷或各種等級的服務來改變顧客的 行為 n相似的策略可以利用產品價值創造分析來區分： 一家釀酒廠分析陳年Scotch的儲藏時間長短對財務的影 響。事實證明，陳年Scotch相對於Vodka來說，並沒有 帶來較多的利潤。 Vodka在製作好後的幾個禮拜內就可 以銷售出去。因此公司轉而製造Vodka並進行促銷 nABC/M將資金成本更適當的指派到顧客、產品及流程上， 因此當面臨需更換他們時是基於經濟的考量而非胡亂猜測 p.220 1414 顧客 VS.產品及服務的相關性 nVBM：幫助企業決定如何分配資源 ABC/M：幫助企業選擇要改變什麼，且實現這個改變 n員工通常質疑麻煩的或偏遠的顧客值得再繼續交易嗎？ 有利可圖嗎？還是會賠錢？如果可以獲得足夠的利潤， 再討厭的顧客也是值得的 n策略轉換為行動 對於完全無利可圖的顧客，要對他提高價格，或壓低 供應商的價格，或減少額外的服務以降低成本，甚而 改變顧客的行為，使他們對你的需求降低 企業透過資源(人力、機器、資金)的重新配置來產生最 大報酬以創造價值ABC/M提供資訊，使創造價值的 決策可以落實在操作面 p.221 1515 顧客 VS.產品及服務的相關性 p.222 Figure 5.8 ABC/M 成本分派網絡: 包含資產負債表 n上圖描述ABC/M如何追溯資源耗用及作業成本到產品及顧客身上 n這些成本都是由於顧客訂單所造成的需求而來 存貨 應收 帳款 資金 成本 1616 顧客 VS.產品及服務的相關性 n當扣除處理訂單和維持顧客關係的成本後，可以 清楚看到你到底有沒有賺錢，也瞭解應該改變什 麼來將附加價值極大化 n成本分派網絡會因為產品及顧客的差異而不同。 利用電腦可以迅速簡單的把成本多面向地呈現 nABC/M的成本測量是作業面的，無論何種部門結 構都可以彈性適用 nABC/M可以報告個別顧客的利潤 ABC/M將各項作業連結到產品、服務、顧客或通路上 ，並依照該產品對作業的需求量來指派成本 當計算出某個顧客的總銷售量後，扣除該顧客的成本 ，即為特定顧客的獲利程度 p.222 1717 顧客 VS.產品及服務的相關性 n資金成本依據耗用多少資本項目來追溯，資金成本會減少邊際利潤 Figure 5.9 ABC/M Profit and Loss statement (with VBM) p.223 1818 顧客 VS.產品及服務的相關性 n資產負債表中部分項目的資金成本可以追溯 到作業、產品、服務及顧客： 存貨：存貨隱含的資金成本可以追溯到產品，依 據每項存貨的平均結存來計算 應收帳款：應收帳款隱含的資金成本可以追溯到 顧客，依據每個顧客的平均尾款來計算 應付帳款：和應收帳款效果相反，向供應商以賒 帳方式取得商品 固定資產：購買固定資產的成本已經追溯到作業 上，但其價值會隨著時間而貶值，貶值情形即隱 含的資金成本，可追溯到作業上 p.223 1919 顧客 VS.產品及服務的相關性 n追溯資金成本為傳統會計報告增加了經濟 的觀點 例如原本在傳統會計上屬於高利潤的產品，也 許需要很多的投資在存貨或很貴的儀器上。當 考慮資金成本的時候，此產品的利潤就會變成 負值 n相對於銷售量及邊際利潤的成長，有效運 用資本是促進整體財務績效及提升股東價 值的最佳方法 p.224 2020 顧客 VS.產品及服務的相關性 n許多決策涉及在增加產能和增加營 運花費中取得平衡 例如要促進顧客服務，應該多建造一些倉庫？ 還是不用物流中心而直接配送？這通常是資本 相對於人力的決定，不是很容易 只關心預算的管理者會偏向只考慮短期的營運 利潤，可能因此喪失了增加股東價值的好時機 使用VBM測量方法的管理者比較傾向購買二手 資產，而非爭取預算來購買新的資產，這樣可 以有較低的資金成本以創造較高的利潤 p.224 2121 ABC/M是VBM的整合者 nABC/M將VBM有意義的資料轉化成組織價值創造的行動 nABC/M和VBM同時使用 可以使管理者著眼於需要特別加強的行為，並做好它 它們明確指出哪一種顧客、通路及產品是可以創造價 值的 二種方法整合於組織中使用，可以創造加成的效果 (1+1=3) n最終管理者必須去檢視，組織資源配置與顧客需求(利潤 來源)的關連性 nABC/M的資料成為管理上的要素，使管理者可以分辨哪 一個作業和財富創造有關，進而作一個可以創造價值的 決策 p.224225 2222