战略管理试题库建设.doc

分院 专业 班级 姓名 学号 封 装 线 分院 专业 班级 姓名 学号 封 装 线 三亚学院 企业战略管理课程试题库建设（九）题号一二三四五六七八总分标准分2030201020得分审 核 人阅卷人一、单项选择题（每题2分,共20分）在每小题列出的四个备选项中只有一个是符合题目要求的，请将其代码填写在题后的括号内。错选、多选或未选均无分。1、战略管理的目的是（ ）。A、实现组织的赢利目标 B、提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展 C、保证企业的整体有效性 D、协调企业的内部管理2、（ ）认为：战略即是：计划、计谋、模式、定位和观念。A、阿吉里斯 B、西蒙 C、明茨博格 D、菲德勒3、（ ）有时也称为竞争战略。A、 职能战略 B、公司战略 C、经营战略 D、收缩战略4、企业的“经营诀窍”属于（ ）。A、人力资源 B、组织资源 C、商誉 D、技术资源5、（ ）分析目的在于考察企业在一定时期内的资金周转状况。A、收益性指标 B、安全性指标 C、流动性指标 D、成长性指标6、格鲁克对不同经济周期阶段的企业进行了分析，发现（ ）是最不受欢迎的。A、稳定战略 B、防御性战略 C、组合战略 D、多元化战略7、（ ）是竞合战略的主要实现形式。A、收购 B、合并 C、重组 D、战略联盟8、领导战略变革的首要事项是（ ）。A、授权 B、树立紧迫感 C、制定远景 D、制定战略9、在（ ）结构中，生产产品或服务所需要的全部活动都基于地理位置而集中在一起。A、职能型 B、区域型 C、矩阵型 D、网络型10、（ ）可使企业能够控制销售和分配渠道，这有助于消除库存积压和生产下降的局面。A、向前一体化 B、向后一体化 C、水平一体化 D、多元化二、多项选择题（每题3分,共30分）1企业战略管理特征有（ ）。A高层次性 B整体性 C竞争性 D动态性 E长远性2根据波特教授对竞争对手的分析，对竞争对手的分析有四个方面主要内容即竞争对手的（ ）。 A未来的目标 B替代性 C自我假设 D潜在能力 E现行战略 F讨价还价能力3市场信号主要有哪几种形式（ ）。 A事前预告 B交叉回避 C事后宣告 D销售举措 E竞争者对自己的行动讨论和解释 F广告4经营资源中的无形资源包括（ ）。 A技术资源 B组织资源 C商誉 D人力资源 E. 财务资源5战略目标的特征有（ ）。 A可接受性 B可检验性 C可实现性 D可预测性 E可挑战性6战略能力分析主要包括几个方面（ ）。 A财务能力 B经营能力 C组织职能分析 D企业文化业绩与问题 E核心能力分析 7一体化战略的类型主要有（ ）。 A横向一体化 B纵向一体化 C向前一体化 D向后一体化 E混合一体化8衰退产业中的竞争战略主要选择有（ ）。 A领先战略 B观望战略 C抽资转向战略 D快速退出战略 E渗透战略9财务比率分析评价体系主要构成指标有（ ）。 A收益性 B安全性 C成长性 D流动性 E. 生产性10企业核心能力具备的明显特征是（ ）。 A为用户带来巨大价值 B技术融合 C支撑多种核心产品 D竞争者难以复制和模仿 E. 有效利用资源三、名词解释（每题5分,共20分）1.企业战略：2.SWOT分析法：3.企业使命：4.渗透战略：四、论述题（共10分）28、论述战略管理试题选择中常见的几种误区。五、案例分析题（共20分）1989年8月，史玉柱用全部的4000元钱为自己研制的产品M6401桌面排版印刷系统在计算机世界报刊登了一个广告，这个广告为他带来了10万元的回报。史玉柱将这一笔利润又全部投入广告，4个月后，M6401为他又赚回了100万元收益。初试成功的史玉柱在1990年又拿出了新产品M6402文字处理软件系列产品。有了资金和新技术后，史玉柱决心办一个属于自己的公司。1991年春，珠海巨人新技术公司成立。在创业初期，1991年10月，公司以订购10块巨人汉卡就提供往返路费的优惠条件，请来全国各地200多家电脑销售商，参加全国电脑汉卡连锁销售会。巨人不仅要他们买巨人汉卡，更主要的是使他们成为巨人连锁销售网的成员，双方由单一买卖关系转化为合作开发市场的利益共同体。据认为了这次会议耗用了几十万元资金最终建立了一个全国性电脑连锁销售网络。接着，巨人集团以广告开路，通过促销，走出了一条捷径。文字处理软件曾经是巨人发家的产品。依靠开发电脑软件，巨人曾经创出了年发展500%奇迹，使史玉柱成为珠海高科技产业的样板。然而，在主产业尚未成长起来并站住脚的时候，就遇到了1993年中国电脑产业的灾难年。随着西方16国组成的巴黎统筹委员会的解散，西方国家向中国出口计算机禁令失效，“康柏”、“惠普”、AST、 IBM等国际著名电脑公司，开始围剿中国硅谷中关村。随着电脑业步入低谷，巨人赖以发家的本行业受到重创。为了摆脱原有单一电脑产业带来的危机和风险，1994年8月，巨人提出了二次创业的构想，其总体目标是跳出电脑产业，走产业多元化之路。史玉柱希望通过产业扩张，来调动员工的积极性，以士气弥补管理机制的缺陷，同时以新兴产业取代衰落的发家产业。为此，巨人集团迫切需要寻找新的产业支柱，当时全国正值房地产热，巨人决定抓住这一时机，在房地产方面，投资12亿元兴建巨人大厦，该以壮珠海史的标志性建筑，盖一幢当时全国最高的楼。同时计划投资48亿兴建黄山绿谷旅游工程，投资5400万购买和装修巨人集团总部大楼，并在浦东购买了3万平方米土地，准备兴建上海巨人集团总部。其中巨人大厦的投资超过了企业资金实力的十几倍。巨人大厦的楼花在初期卖得很火热，从香港融资8000万港币，从内地融资4000万元人民币，短短数月便获得现款12亿元。但是，巨人危机的直接导火索恰恰源于正在兴建的巨人大厦。按合同，巨人于1996年底应交付使用，否则要给买楼花者退款并赔偿。但巨人未能如期完工，债主因此登门讨债。由于资金供应断线，集团财务周转不灵，巨人已无钱可还，危机终于爆发。有效营销曾经是巨人迅速发展的法宝。巨人仍然希望依靠营销来使企业摆脱危机。1995年春季，巨人发动了电脑、保健品、药品的促销战。在集团发动的销售战役中，管理弊端也突出暴露。首当其冲地是集团整体协调乏力，由于产品供应短腿难以追上直销长腿，错过了销售的黄金时节，公司损失较大。渐渐地，更深层次的矛盾又突现出来，原有的干部队伍因动力不足，惰性尽显，而新的骨干队伍一时有难以补充，管理失控。这样一来，急剧的外延是扩张不仅没有激发原有系统的活力，有因无法形成新的机制而使管理上破绽百出。1996年初，为挽救颓势，巨人的营销战略从全面进攻转向重点战略，在开发出减肥食品“巨不肥”后，史玉柱发动了“巨不肥会战”。“巨不肥会战”试销售有所回升，但是，整个集团的形式并未好转。可是，一种产品销售得不错并不代表公司整体状况好转， 公司旧的制度弊端、管理缺陷并没有得到解决。相反“巨不肥”带来的利润还被一些人私分了。集团公司 内各种违规违纪、挪用贪污事件层出不穷。其属下的全资子公司康元公司，由于公司财务管理混乱，集团 公司也未派出财务总监对其进行监督，导致公司浪费严重，债台高筑。至1996年底，康元公司累计债务已 达1亿元，且大量债务存在水分，相当一部分是由公司内部人员侵吞造成的，公司的资产流失严重。而此时 更让史玉柱焦急的是预计投资问亿元的巨人大厦。他决定将生物工程的流动资金抽出投入大厦的建设，而不 是停工。进入7月份，全国保健品市场普遍下滑，巨人保健品的销量也急剧下滑，维持生物工程正常运作的 基本费用和广告费用不足，生物产业的发展受到了极大的影响。按原合同，大厦施工三年盖到20层，1996年底兑现，但由于施工不顺利而没有完工。大厦动工时为了 筹措资金巨人集团在香港卖楼花拿到了6000万港币，国内卖了4000万元，其中在国内签订的楼花买卖协议 规定，三年大楼一期工程（盖20层）完工后履约，如未能如期完工，应退还定金并给予经济补偿。而当1996 年底大