长丰汽车公司物流成本控制优化——毕业设计论文

毕 业 设 计 作 品 题 目：长丰汽车公司物流成本控制优化姓 名：专 业：物流管理班 级：学 号：校内指导老师：校外指导老师：填表日期： 湘潭医卫职业技术学院教务处制湘潭医卫职业技术学院 毕业设计作品二级学院卫生管理学院专 业物流管理 班 级 姓 名学 号 校内指导老师毕业设计名称长丰汽车公司物流成本控制优化校外指导老师毕业设计时间 目录一、长丰公司概况3二、长丰公司物流成本的控制途径3（一）夯实物流作业基础，努力降低各项物流功能成本3（二）优化物流流程，降低物流流程成本4（三）协调供应链关系，降低供应链物流成本4三、长丰公司物流成本控制中存在的问题4（一）物流成本核算不完善4（二）基于物流流程的成本控制工作尚待加强4（三）供应链成本控制的基础薄弱，工作力度尚需加大4四、长丰公司物流成本控制的优化方案5（一）完善物流基础设施，降低各项物流作业成本5（二）加强基于物流流程的成本控制工作5（三）加大工作力度，增强供应链成本控制的基础5摘要随着市场国际化的发展和消费个性化、快速化的兴起，企业的物流活动越来越复杂，物流成本也越来越高，如何加强企业物流成本控制成为摆在人们而前迫切需要解决的新问题。本文从理论上分析了物流成本的内涵、分类和生成机理，并通过对长丰公司物流成本控制经验和教训的总结得出物流成本控制的基本途径：既要通过夯实物流作业基础降低各项物流功能成本，更需要通过优化物流流程降低物流流程成本、通过协调供应链关系降低供应链物流成本。【关键词】物流成本 生成机理 成本控制 问题 对策一、长丰公司概况供应商的供应商长丰公司是由中国汽车公司与日本三菱集团各出资于1992年5月成立的轿车生产经营企业。它分别在长沙、永州两地建有长沙一厂、长沙二厂、永州工厂等三家工厂，外购零部件来自全国各地和日本三菱集团，现具备年产10万辆整车、12万台发动机的生产能力。目前，长丰公司主生产经营长丰猎豹越野车、长丰扬子皮卡车、三菱帕杰罗等系列等多种车型，在全国100余座城市拥有直营店。2010年，长丰公司生产销售2万辆整车，实现销售收入37亿元。长丰公司物流运行的总体方案如图1所示。供应物流销售物流生产物流长丰公司消费者经销商图1长丰公司所处的供应链物流系统图1显示，长丰公司处于汽车产业供应链的核心，一方面，它是供应链物流的组织者、领导者，通过对上下游企业的工厂和仓库选址、物流标准制定、物流信息系统建设、物流模式优化等方面的积极影响，领导供应链物流系统的建设和管理；另一方面，它也是供应链物流的参与者，其自身物流活动也非常频繁。与一般生产性企业的物流管理相比，长丰公司在物流成本控制方面面临着更大的挑战:（1）供应物流面对的是国内外数百家供应商、万余种零部件，不仅运输和库存的成本高，而且物流管理工作的难度很大，缺货风险成本与库存成本这对矛盾很难平衡；（2）生产物流要同时保证生产线上数千种零部件的及时供应，线边空间异常紧张，上线物流的组织工作也很困难；（3）销售物流需要在二至五天之内满足全国各地客户对整车和维修备件的需求，尤其是整车的价值高、体积大、不能挤压和碰撞，其物流成本也很难控制。二、长丰公司物流成本的控制途径像我国大部分企业一样，长丰公司在初建阶段的物流基础并不好，存在供应商分布广、工厂布局散、物流流程与制造工艺不协调等问题。经过十几年的不断探索和改进，长丰公司逐步实现了对物流成本的有效控制，其成本控制的基本经验在于:（一）夯实物流作业基础，努力降低各项物流功能成本为了减少在物流方面的投资，充分享受专业物流企业的优质服务、提高物流活动的规模经济性，长丰公司与捷富凯大田物流有限公司、金鹰国际货运代理有限公司、中国远洋物流公司、长沙邮政物流公司等物流公司建立了战略合作关系，有序并可靠地外包了大部分的物流业务，使运输、库存、装卸搬运等功能成本得到了较大幅度的降低。对必须自营的物流业务，长丰公司构建了现代化的物流基础设施和管理系统，提高了自营物流的效率。长丰公司通过拉动式供货、供应商管理库存供货、看板供货、多批次小批量供货、直送供货和同步供货等先进物流模式压缩中间库存，努力实现零库存，降低库存成本；通过与供应商共同投资和循环使用包装容器，减少转包作业成本和包装容器的摊销成本，降低包装成本；建立基于互联网的连接企业内部各职能部门和外部所有供应商、经销商、第三方物流服务提供商的物流信息系统，为加速货物流转和成本控制创造有利条件；整合内部物流组织，明确采购部、生产部、销售部、长沙一厂、长沙二厂和永州工厂下属各物流机构的职责，建立了覆盖全部业务的物流管理组织和统一的物流管理模式，为物流成本控制提供了组织保障和制度保障，提高了物流管理的效益。（二）优化物流流程，降低物流流程成本近年来，长丰公司一直致力于物流流程的优化，先后实施了采购物流的“KD件步比组转按件进货项目”、生产物流的“APOLO计划”、销售物流的地区库存调整等改造项目，有效地降低了各项流程成本。以APOLO研划为例:由于需要在一条生产线上同时组装数十种型号的汽车，生产线边无法容纳多种型号零部件的同时堆放，导致装配效率下降，影响了企业的整体经济效益。增加新的生产线或者降低生产节拍，虽然能解决线边空间紧张的问题，但显然都不是好的解决方案。长丰公司从生产现场物流流程的改进入手，通过减小工位零部件的包装容器尺寸并配合多频次配送，既减少了待装零部件对线边空间的占用、缩短工人的操作时间，也保证生产线零部件的供应，降低企业的总成本。（三）协调供应链关系，降低供应链物流成本在关注内部物流成本控制的同时，长丰公司还通过整合供应链物流资源来降低物流成本。长丰公司先后动员了座椅、车灯、玻璃、结构件等多家供应商在长丰公司附近建厂，不仅提高了供应链的弹性和抗风险能力，而且降低了供应链整体的运输成本和库存成本。为了解决各个供应商独自向长丰公司配送零部件过程中运输批量性与库存量上升的矛盾，长丰公司积极推进在供应商比较集中的地区采用集配方式进行配送。如图3所示，由于集配商能同时为多家供应商提供“集、配、送”功能，在降低供应链库存成本的同时还能保证运输的规模经济性，并且简化了长丰公司和供应商的物流管理工作，降低了供应链整体的物流成本。集配商长丰公司供应商1供应商2图三 集配模式下的物流供应链三、长丰公司物流成本控制中存在的问题（一）物流成本核算不完善由于我国的物流行业处于刚起步的阶段，但是物流企业却非常多，这就使得规范物流市场的必要性更加明显。然而我国目前并没有针对企业物流成本会计核算方面的规章制度，只有以企业会计准则、行业会计制度、企业会计制度等来作为依据显然是不全面的。物流企业特别是第三方物流企业的经营是一个多环节、多群体合作的全程服务过程，决定了其成本确定的特殊性和复杂性.我国目前在规章制度方面缺乏明确的针对性和专业性，使得物流成本会计核算的过程和结果都缺乏客观性和可信性。长丰公司虽然构建了物流成本核算模型，但该模型只能核算各项物流功能成本中的经济成本部分，未包含机会成本、风险成本、时间成本等成本要素，也不能核算物流流程成本和供应链物流成本，使物流成本信息对物流管理的支撑作用大为降低。（二）基于物流流程的成本控制工作尚待加强受传统部门分割思想的影响，该公司物流成本控制的主要着力点还是功能成本控制，较少从流程成本总额的角度对物流流程进行优化，从而影响了企业物流成本控制的整体效果。该企业将仓储、运输、装卸搬运、采购、包装、配送等活动割裂开来，没有纳入一个体系进行统一运作与管理。企业过多关注局部功能的改善，对整体系统功能改进关注少。企业物流管理不畅，时间、空间浪费大，物料流混乱，重复搬运，流动路径不合理。这些问题的存在，不仅直接阻碍企业利润的提高，而且影响了工作效率，降低了客户满意度。（三）供应链成本控制的基础薄弱，工作力度尚需加大由于起步阶段在物流选址方面缺乏战略考虑，该公司在长沙和永州两地设厂，且其大部分供应商距其总装线较远，增加了供应链的运输成本和库存成本；对上下游企业的物流协调不到位，未能建立起与供应商、分销商分享物流改革成果的分配机制，影响了供应链成员参与物流合作的积极性；销售物流中运输车的回程空载率仍然较高，未能建立起与其他汽车厂商分享物流资源的横向合作机制，这些都降低了供应链物流成本控制的效果。四、长丰公司物流成本控制的优化方案长丰公司通过引入供应商物流管理模式、电子商务物流模式等先进的物流管理模式，完善物流成本控制制度。（一）完善物流基础设施，降低各项物流作业成本为了实现物流与产品生产成本之问的协调，在低成本的条件下实现优质的物流服务，高物流的效率，长丰公司在自有物流的基础上与第三方物流进行合作，与其他物流公司签订了合作协议，建立了物流合作关系，通过物流外包，极大降低了在运输、存储、装卸搬运、物流管理等成本。对于自有物流，长丰公司通过引进现代化的物流信息理平台，完善物流基础设施，实现了物流信息的及时沟通，过引入供应商物流管理模式、电子商务物流模式等先进的物流管理模式，与供应商之问建立良好的合作关系，通过对库存信息的及时沟通，减少库存压力，降低库存成本;通过引进绿色低碳物流技术，采用可循环使用的物流包装，降低包装成本;通过建立先进的物流系统，实现企业、供应商、第三方物流、经销商之问信息的及时沟通，及时补充缺货，降低存货成本的压力，实现物流资源的整合，加快货物的流转速度，为物流成本控制打下良好的基础;同时，要在企业内部实现职责分明，控制每个部门的成本，对整个物流流程进行成本管理，建立一整套针对物流成本控制的规章制度，实现物流成本的制度化，降低物流成本，提高企业的效益。（二）加强基于物流流程的成本控制工作受传统部门分割思想的影响，该公司物流成本控制的主要着力点还是功能成本控制，较少从流程成本总额的角度对物流流程进行优化，从而影响了企业物流成本控制的整体效果。长丰公司可以在生产环节控制，由于长丰公司一条生产线上的零件的种类多、空间有限，不能将生产线上多个型号的配件进行摆放，虽然可以通过增加生产线的方式解决，但是就增加了企业的生产成本。长丰公司可以经过研究对现场物流进行改进，通过改良配件的包装，减小包装容器的尺寸，并增加了现场的配送频率，解决了不同种类配件的摆放问题，节约了空间，在不影响生产线运行的同时降低了成本。（三）加大工作力度，增强供应链成本控制的基础由于起步阶段在物流选址方面缺乏战略考虑，该公司在长沙和永州两地设厂，且其大部分供应商距其总装线较远，增加了供应链的运输成本和库存成本；对上下游企业的物流协调不到位，未能建立起与供应商、分销商分享物流改革成果的分配机制，影响了供应链成员参与物流合