财务公司在集团公司的功能位和现实挑战

财务公司在集团公司的功能位和现实挑战 摘要 我国财务公司在功能定位上存在缺失, 实质上只发挥了结算中心和内部银行的功能, 在投融资和外汇业务等方面仍受到政策管制, 在风险管理方面则缺少有针对性的管理手段。完善财务公司在集团内的功能, 势必需要财务公司在功能定位上向战略性财务控股公司的方向发展, 在经营模式上向行业银行或集团金融平台的方向发展, 在风险管理上向更精细化的方向发展。 关键词 财务公司;功能定位;内部资本市场 近年来, 随着我国国有企业改革的深化和监管部门相关管理制度的完善, 企业集团的财务公司得以迅速发展, 目前已有近百家大型国有企业集团设立了自己的财务公司。财务公司的设立可实现集团公司内部资金整合管理, 充分发挥集团整体优势,获得更有利的资金成本, 并实现资金的均衡有效流动。同时, 财务公司还可以通过对资金的控制和管理, 使集团整体预算管理的有效实施得到制度保证。更进一步, 财务公司还可能通过更多的金融业务的开展, 促进企业的经营, 甚至帮助企业开拓新的业务。但是, 另一方面, 如果财务公司把资金管得过死又可能损害下级企业的积极性, 降低决策的效率和效果, 特别是在上市公司中, 将资金集中到集团公司管理还面临着证券监管部门的监管措施和外部股东的压力。因此, 如何设计一套有效的财务公司运作规则, 既充分发挥其积极作用, 又有效避免其可能带来的负面影响, 就成为一个重要而现实的问题。一、相关理论回顾 (一)集权与分权管理理论国外对于企业集团财务管理的研究起步较早,自20 世纪70 年代以来逐渐发展成熟, 主要集中在集权与分权管理理论和财务控制手段的研究上。汉森和莫文(Hansen and Mow en)认为, 随着企业规模的扩大和业务结构的复杂, 分权管理的出现势在必行。分权管理可以为下属成员企业的经理人员提供一个学习管理技能的机会, 而且下层信息质量比较高, 有助于提高决策的质量和速度。其他一些研究也认为, 虽然很多跨国公司有集中决策、加强控制的趋势, 但这只是它们的主观认识, 随着跨国公司国际经营活动的扩大和分散, 集团公司的控制能力实际上在逐渐衰退, 所以集中由集团公司进行有效控制, 事实上已不可能, 分散控制势在必行。在我国国有大型企业中普遍实行的母子公司管理框架就是一种分权的管理模式。然而, 虽然分权管理成为一种趋势, 但是理论界和实务界都认为在财务管理上应该采取强有力的集权控制, 同时互联网的发展也给财务的集权控制提供了有力的技术支持。财务公司恰恰是一种在集团内既实现财务的集中控制, 又在一定程度上兼顾各成员企业独立性的集团公司财务管理模式。如何在母子公司这样一个分权管理架构下实现对财务的集中管理? 如何对财务公司进行定位? 就成为一个现实的问题。(二)委托代理理论在我国, 国有企业管理中普遍存在着“大股东缺位” 和“内部人控制” 的问题。过去30 年国有企业的改革一直在向着“政企分离” 、“放权让利”的方向进行。从理论上说, 这样的改革毫无疑问调动了企业和经营者的积极性, 降低了企业面临的政治干预成本, 提高了决策的效率, 但是与此同时,随着政府权力的下放, 在相应的控制、监督机制不到位的情况下, 也带来了代理成本增加的问题, 其表现就是企业的经营者可能成为国有企业的实际控制人, 在职消费严重, 甚至一些企业存在着通过投资等方式将国有资产转移到自己名下的现象。钱颖一曾指出, 很多国有企业的管理层通过建立层层的“二级法人” (如分支机构、子公司、合资企业、股份公司等)摆脱政府的控制, 将坏账和冗员转嫁到母公司, 同时利用政府的优惠政策和在原企业形成的社会关系在“二级法人” 中寻找新的投资机会,在这个过程中, 管理层的控制就被放大了。詹森和麦克林(Jensen and Meckling)、克里斯蒂等人 Chri stie , et al)都指出, 企业将具有专业性的决策授权给下层时, 可以提高决策的有效性, 但是授权会带来代理成本的增加。在分权的集团内设立财务公司对企业财务进行集中管理, 能够抑制各成员企业管理者所产生的代理成本, 但会产生财务公司自身管理者与股东之间的代理问题, 因而需要对财务公司进行适当的风险监管和约束, 降低代理成本, 使财务公司在集团公司中发挥积极作用。(三)内部资本市场理论吉尔特纳、舒尔夫斯坦和斯泰因(Ger tne r ,Scharf stein and Stein)的研究认为, 相对于一个集中的外部资金提供者而言, 集团对内部资本市场拥有所有权, 因此监督动机更强, 而且集团可以对经营不善的资产进行重组。但是, 内部资本市场的存在会降低集团下属企业管理层对企业业绩的控制能力, 从而削弱集团下属企业管理层的激励。舒尔夫斯坦和斯泰因(Scharf stein and S tein)认为, 集团可能通过内部资本市场实现对集团内部企业的相互补贴, 这样就使得在集团内部衡量成员企业的真实业绩变得比较困难, 从而弱化了对集团成员企业管理层的激励, 这就是内部资本市场的“社会主义化” 问题。财务公司就是集团内部资本市场的集中体现,内部资本市场理论为其提供了理论支持, 但同时要避免通过财务公司进行集团内部的相互补贴, 以及随意调动财务公司的资金进行投资。因此, 建立先进的财务公司管理模式非常重要。二、财务公司的功能定位从集权与分权管理理论中, 笔者发现财务公司既要在集团内实现财务的集中控制, 又要在一定程度上兼顾各成员企业的独立性, 那么, 如何在母子公司分权管理架构下实现对财务的集中管理, 如何对财务公司进行定位, 就成为一个现实的问题。(一)国外财务公司的功能定位美国财务公司在成立之初, 监管当局就给予其明确定位:主要从事销售、消费金融服务。从性质上看, 财务公司属于典型的信贷类机构;从业务上则体现为向经销商、最终用户提供信贷, 信贷方式包括对经销商提供以其库存或应收账款为抵押的贷款, 或通过购买生产企业及经销商应收账款的方式为其融资, 对最终用户则提供各种形式的消费信贷和融资租赁, 避免了与其他金融机构的功能雷同。德国的财务公司, 以西门子金融服务集团(SFS)为代表, 其功能定位为, 为所有西门子集团的成员公司提供全方位的业务咨询和财务金融方面的支持, 能够灵活利用政策优势, 使集团开展的金融业务尽量少受金融法规管制, 如进行资金管理、项目和贸易融资、租赁、财务控制等工作, 它是西门子集团国际金融服务的提供者, 扮演着集团企业与银行等外部国际金融机构的中间人角色, 实现资金在集团内部的统筹配置, 起到建立内部资本市场降低资金成本的积极作用。在德国, 以大众为代表的汽车金融服务公司则定位于为集团的产品促销服务, 通过开发各类金融产品为外部消费者提供便利, 同时实现对集团的贡献。(二)我国财务公司的功能定位2000 年发布的企业集团财务公司管理办法将我国财务公司的功能定位于“为企业集团成员单位技术改造、新产品开发及产品销售提供金融服务, 以中长期金融业务为主的非银行金融机构” ;同时规定, 不得吸收3 个月以下的活期存款。然而, 该功能定位由于与我国集团发展的实际情况存在偏差, 无法得到较好的执行。2004 年9 月1 日新的企业集团财务公司管理办法(以下简称新办法) 颁布, 其根据我国企业集团和财务公司发展的要求和客观实际, 并借鉴国外类似机构的发展经验, 将财务公司的功能定位为“以加强企业集团资金集中管理和提高企业集团资金使用效率为目的, 为企业集团成员单位提供财务管理服务的非银行金融机构” 。根据新办法的功能定位, 财务公司的业务范围主要划分为以下4 个部分:财务顾问业务, 集团内部资金融通业务, 集团资金结算业务, 同业拆借业务。此外符合条件的财务公司, 还可以从事发行财务公司债券、成员单位的企业债券、对金融机构的股权投资、有价证券投资等业务。就此, 财务公司功能定位已由过去强调金融服务, 转变为有效实现集团内部资金集中结算, 增强集团内部资金融通和调剂能力, 发挥分权优势, 提高集团整体资金使用效率, 为集团及成员单位提供公司理财和融资顾问等服务。(三)国内外财务公司功能定位比较表1 列示了国内外财务公司在功能定位方面的比较。从表1 中我们不难发现, 我国财务公司在功能定位上与国外仍然存在着一定的差异, 这主要是因为政策限制造成的。具体来说, 在资金融通方面, 贷款通则规定同一集团企业下属成员单位(独立法人)之间的直接贷款是不合法的, 这无疑对财务公司在集团企业内部整合运作资金造成了障碍, 呈现财务公司存款和贷款双高的局面, 致使集团整体财务费用居高不下, 同时也无法体现出资金集中管理后应实现的整体经济效益。对于外汇业务, 新办法限制了财务公司从事外汇资金融通业务, 无法解决海外子公司融资成本高的问题, 对国有大型企业集团拓展海外业务十分不利。在投资方面, 新办法的限制政策在集团公司的风险管理方面发挥了重要作用的同时, 也制约了财务公司在集团公司内投资功能的发挥。表1 国内外财务公司在功能定位方面的比较总的来看, 我国财务公司在内部结算方面, 由于存在外汇管制, 很难实现跨币种或跨国的资金调剂;在外部融资方面, 我国财务公司使用的手段比较单一, 主要依靠借款和同业拆借;在投资管理方面, 我国财务公司的功能也比较薄弱, 仅限于符合条件的财务公司才能进行此项业务, 而且对外投资主要是以短期调剂资金余缺为目的的金融性投资;在中介顾问方面, 我国财务公司的风险预警和评价功能尚未得到充分发挥。因此, 与国外财务公司相比, 我国财务公司面临的政策性限制相对较大, 无法全面发挥财务公司的功能和作用。三、财务公司的运作模式及风险监管(一)财务公司的运作模式财务公司在集团公司中的功能定位需要通过一定的运作模式来实现。良好的运作模式可使财务公司在集团内实现成员企业间资金的合理配置, 并且能够进行有效的投融资管理, 与上游供应商和下游消费者之间分别建立信贷关系, 还能在各成员企业间起到中介顾问的作用。在美国, 沃尔沃集团作为世界上最大的商用运输产品供货商, 其财务公司沃尔沃金融服务公司的运作模式主要表现为企业融资和司库管理两大块。企业融资部门制定集团的相关财务金融政策及融资战略;司库管理部门是相关政策和融资策略的执行者。德国西门子集团是世界上最大的电气和电子公司之一, 其对西门子财务公司的功能定位为金融服务中心、金融营运中心和利润中心。为了确保这一定位的实现, 西门子财务公司运作模式上主要分为两方面:一是针对工业企业的特殊性提供专业化的融资服务与安排, 即“内部银行” 职能;二是以满足集团成员企业需求为导向, 向它们提供全方位的财务管理咨询与金融支持。西门子财务公司业务模式基于产业技术和金融市场的联合, 紧紧围绕西门子集团的需求, 为其提供产品、服务、专业化证券投资的解决方案;在业务上主要从事租赁、设备融资、股权融资、项目融资、投资管理、保险管理以及司库业务。我国财务公司以处理庞杂的内部交易作为财务公司建立的基础, 大部分财务公司仅仅是作为集团的结算中心而存在, 或者仅仅起到了内部银行的作用, 为集团成员企业办理资金融通和结算。可见,由于功能定位的缺失, 导致我国财务公司的运作模式也相对比较单一和落后。(二)财务公司的风险控制委托代理理论认为, 财务公司作为集团公司治理机制中相当重要的一种手段, 缓解了企业集团内部的代理问题, 有利于充分发挥产融结合的作用。另一方面, 财务公司本身管理者与股东之间的代理问题, 使得管理层可能为了自身利益而忽视风险,因此需要对财务公司进行适当的风险监管和约束,降低代理成本。沃尔沃金融服务公司的风险管理体现在司库管理方面, 首先是将风险分类, 其次是建立一套评价与控制程序。沃尔沃司库管理的风险分为4 类:信贷风险、市场风险、流动风险、操作风险。由于沃尔沃金融服务公司主要为经销商和客户提供融资服务, 其风险控制的重点是如何防范融资资金的风险。对于经销商, 沃尔沃金融服务公司进行评估并与它们签订协议、支付保证金, 定期派人审计经销商的财务状况以确保资金安全。对于客户, 在向它们提供资金安排时, 主要考察客户在获取资金到归还资金期间的运营状况, 并进行风险评估。正因为有一整套完善的风险管理机制, 沃尔沃金融服务公司的贷款租赁业务开办10 年来未出现一笔不良贷款, 只有不高于1 %的延期付款现象。在德国, 西门子财务公司(SFS)在整个西门子集团中扮演着风险管理的角色, 并按照银行的标准对风险防范进行整合。SFS 有非常完整的评级系统和资信等级系统, 用风险控制模板进行动态分析, 对各类风险实施持续的监控, 并对突发性、敏感性事件进行分析, 在全球采用统一的、透明的、有效率的标准进行防范和控制、管理公司的风险。SFS 的风险控制原则有4 点:一是各个业务严格分开;二是后台和前台完全分离;三是应收账款作为风险控制的职责;四是四眼原则, 即任何一笔业务都有两个人(销售的授权人和风险管理的授权人)来完成, 若不能达成一致意见, 则由高一级人员进行裁决。在我国, 为了控制财务公司的风险, 通过企业集团财务公司管理办法的各项规定, 避免由于财务公司的风险失控而对金融系统造成冲击。然而, 现阶段我国财务公司的业务范围比较单一, 基本限制在集团内部, 而所管理的资金也是以流动资金为主, 在这种情况下, 把财务公司的资产视同一般的商业银行进行风险评价, 就可能高估财务公司的风险, 从而制约其发展和作用的发挥。更合理的方法应该是区分财务公司的规模和业务, 以及资产性质分别确定其风险水平, 并采用不同的管理方式, 避免“一抓就死” 、“一放就乱” 的现象发生。(三)关联交易的监管措施从内部资本市场理论分析中我们可以看出, 企业集团内设立财务公司, 实质上为集团提供了内部资本市场, 加强了资本在集团内部的有效运转, 降低了资金成本。但是, 通过财务公司集中管理资金, 财务公司与集团内各成员公司间不可避免地会涉及关联交易问题, 为了防止由于成员企业间相互补贴, 导致衡量集团成员企业的真实业绩变得更为困难, 以致弱化对集团成员企业管理层的激励, 因此需要对集团内部关联交易进行适当监管, 允许财务公司与成员企业间进行公允的关联交易, 从而控制整体风险。国外通过国家颁布法律、政府机构颁布法规、证券监管机构制定规章和证券交易所制定市场规则来对上市公司关联方交易实行监管。国际会计准则委员会发布的国际会计准则第24 号关联方披露(IAS24)约束关联方交易必须符合公平交易及公允价值的原则, 避免会计报表提供方借助有失公允的关联方交易粉饰业绩, 导致报表使用者作出错误判断。AS 要求披露关联方关系的性质, 在与合并财务报表一同提供的母公司财务报表中, 以及全资子公司的财务报表中都要披露关联方交易,还特别要求在母公司、联营企业的投资者及合营企业的合营者的独立财务报表中披露关联方交易及其未结算余额。在美国, 纽约证券交易所认为, 对关联交易的审核和监督最好留给上市公司和申请在交易所上市的公司自行决定, 期望其持续地对所有关联交易进行适当的审核, 利用公司的审计委员会或董事会下属的其他同等机构检查潜在的有利益冲突的情形。此外, 纽约证券交易所将继续审核“代理人报告” (proxy statement) 和其他证券管理委员会所要求的有关关联交易的信息披露情况, 并在怀疑上市公司存在有损广大投资者利益的非公平关联交易和不满足证券管理委员会的相关信息披露要求时, 对上市公司发出提醒通知。同样, 英国的上市规定表明, 根据关联交易涉及的5 个指标来判断交易的重要性, 并根据交易的重要程度将其交易划分为三类 , 上市公司发生或打算进行的关联交易若为第一类, 上市公司不仅需要立即进行公告, 而且还须获得股东的批准;若为第二类, 则需立即进行公告;若为第三类, 且前所述各项比率大于0.25 %的关联交易, 公司在完成交易或修订条款之前必须向英国上市监管机构报告, 并提供交易的细节, 由其认可的独立顾问出具书面确认书, 以及在公司下年度公布的年报中披露交易细节的书面承诺。在我国, 证监会在关于规范上市公司与关联方资金往来及上市公司对外担保若干问题的通知中明确指出了上市公司与关联方之间不允许进行的交易种类和行为, 但未就这些行为进行定性分析和说明, 对上市公司与关联方之间的其他资金往来也没有明确的规定和要求, 对于母公司占用上市公司资金的问题更是缺少相关的明确定义和具体的要求。对上市公司关联交易的这种粗放型限制, 使大量资金游离于集团资金集中管理平台之外, 财务公司资金集中管理的核心功能难以充分发挥。我国对于关联交易的监管应该借鉴国外的经验, 对关联交易实行分等级管理, 金额大的关联交易必须经过股东大会的认可, 金额一般的关联交易只需要及时披露, 而金额较小的关联交易则无需披露。另外, 我们可以借鉴美国的经验, 把对关联交易的审核交给审计委员会, 并且完善审计委员会制度, 使审计委员会都由外部董事担任, 以保证其独立性, 这样才能充分发挥财务公司在集团内的功能和作用。四、未来财务公司的发展方向从上面的分析可以看出, 对于我国国有企业集团, 需要在分权化管理的母子公司体制下通过财务公司实现对资金的集中管理, 未来财务公司应向着战略性财务控股公司的方向发展, 通过财务公司整合集团资金, 以产融结合带动集团整体战略和投资策略的实施。具体来说, 就是要实现如图1 所示的财务公司职能。集团公司的战略目标和投资规划在落实到具体的业务子公司之后, 都通过财务公司的财务职能得以具体实施, 而各业务子公司进行战略实施和投资之后的结果, 也通过财务公司的财务职能反映到集团公司, 这样, 财务公司就不仅仅是一个财务部门, 而是通过行使其财务职能成为集团战略、投资的运行节点, 成为一个战略性财务控股公司。为了实现上述战略性财务控股公司的定位, 未来财务公司的发展模式也必须有所改变, 具体有以下两种模式。1.行业银行模式。财务公司的发展立足于企业集团, 对企业集团有深入的了解, 比银行具有更强的优势, 未来, 财务公司可以进一步拓展自身业务, 凭借对集团所处行业的信息优势, 集中处理本行业内的相关业务, 并形成规模优势。该模式的优点是可以充分利用财务公司熟悉本行业业务的优势, 在行业内形成信息、资源共享, 发挥其较强的协调能力。但是, 这种模式也存在一定的问题, 首先目前相关法规对财务公司发展的定位, 属于非银行金融机构, 财务公司在开展很多业务的过程中需要借助银行的帮助, 如果财务公司转型为行业银行, 一方面不符合相关法规的要求, 另一方面也容易遇到来自银行的阻力。其次, 一个行业一般可发展两家至3 家行业银行, 所以同行业内其他财务公司需要寻找其他发展方向。2.集团金融平台模式。该模式认为, 财务公司未来的发展方向是成为其所在集团的金融平台,整合集团拥有的各种金融业务。财务公司最大的优势是其在集团内部, 对集团有深入的了解, 更容易满足其成员企业的需要。财务公司为集团100 %控制, 因此, 它可以利用集团的管理体制对集团的各种金融业务进行整合, 成为集团的金融平台, 一改其功能单一的局面, 打破集团内金融业务条块分割的现状, 更好地整合相关资源。但是这种模式也会遇到一些阻力, 其中最重要的就是来自集团其他金融业务部门的阻力, 需要进一步协调与这些部门的分工和关系。五、结论本文从集权与分权理论、委托代理理论, 以及内部资本市场理论出发, 对我国财务公司在集团公司中的功能定位、运行模式和风险控制及其现实挑战进行了研究。笔者发现, 我国财务公司在功能定位上存在缺失, 目前财务公司在集团公司中仍以结算业务为主, 实质上只发挥了结算中心和内部银行的功能;在投融资和外汇业务等方面仍受到政策管制, 因而难以全面发挥作用;在风险管理方面则缺少有针对性的管理手段。要想完善财务公司在集团内的功能, 势必需要财务公司在功能定位上向战略性财务控股公司的方向发展;在经营模式上向行业银行或集团金融平台的方向发展;在风险管理上向更精细化的方向发展。参考文献 1 D.R.Hansen , M.M.Mow en.Co st Manag ement , Acco unting and Contro l (5th edit