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基于人与组织匹配理论的中层管理者工作倦怠研究 摘要：中层管理者是管理者中的中坚力量，在提高企业绩效方面发挥着重要作用。然而，随着工作负荷和工作压力越来越大，中层管理者易产生身体疲惫、情绪低落、工作态度冷漠等现象，即工作倦怠。本文在研究人与组织匹配理论的基础上，结合中层管理者的群体特点及工作特征分析出中层管理者与组织匹配各维度项下的具体匹配要素，并构建出基于人与组织匹配的中层管理者工作倦怠模型。 下载 关键词：中层管理者人与组织匹配工作倦怠 一、中层管理者的群体特点及工作特征 在经济飞速发展的今天，人才是企业赖以生存和发展的重要资源，得人才者得天下。管理界常说，企业80%的绩效取决于占职工总数20%的管理者，由此可见管理者对企业绩效做出巨大贡献，而中层管理者又是管理者中的中坚力量，承担着企业决策、战略执行及基层与决策层的沟通等重要作用。因此，中层管理者对企业的经营发展起着举足轻重的地位。他们不仅要贯彻执行公司及高层管理者制定的战略规划、企业目标、重大决策等，还需将企业基层员工与高层管理者紧密联系在一起，促进二者的良好沟通，同时还要推动基层员工完成既定的管理目标;另一方面，他们既是管理者也是被管理者，他们既要管理好自己的小团队，还要融入到组织，这个大团队中去。因此，有人将中层管理者称为“将不同级别和不同部门的人员聚集在一起的黏合剂”。麦肯锡公司的一项调查也表明：企业之所以能持续发展，取得更高的经营业绩，主要原因不在于高层管理者，而在于一批具有改革才能的中层管理者和专业人才。种种迹象都表明，中层管理者在企业中的重要性逐渐突显出来。 中层管理者是组织的中坚力量，承担着组织决策、战略执行及基层管理与决策层的管理沟通，有承上启下的重要作用，但是众多研究都表明，中层管理者是工作倦怠的易感染者。中科院心理研究所曾对3万余名不同职业人士进行调查，统计结果显示，中层管理人员的工作压力高于高层管理者和基层管理者，排在第一位。同时，高工作压力所导致的中层管理者的工作满意度指数较低，低于高层管理者和基层员工，并且导致中层管理者具有较高的工作倦怠水平。 二、中层管理者工作倦怠深层次成因分析 从静态角度来说，个体因素、工作因素和组织因素确实构成了中层管理者产生工作倦怠的表层因素，但是，从动态角度来说，导致中层管理者工作倦怠的深层原因确是由于中层管理者个体与组织不匹配。Muchinsky，Monahan也曾认为，个体或组织单方面都不是导致行为变量或结果变量的最大原因，最大原因是个体与组织的相互作用。 Kristof提出的人与组织匹配的三维度模型认为，人与组织匹配由一致性匹配、需求-供给匹配和要求-能力匹配构成。一致性匹配指的是个体特征和属性与其所在组织的特征或属性具有一致性，具体包括价值观、目标、个人特征与组织气氛等方面。需要-供给匹配指的是当组织提供的各种资源和机会能满足个人的各种内在、外在需求时形成的匹配;要求-能力匹配是指，当个人的知识、能力、技能等方面能满足组织的要求或弥补组织在某些方面的空白时形成的匹配。中层管理者与组织在这三维度的不匹配会导致工作倦怠的产生。 1.一致性维度不匹配会影响中层管理者的组织认同度 中层管理者与组织在一致性匹配维度匹配程度不高会导致中层管理者对组织具有较低的认同度。国内外许多文献都表明，组织认同与员工工作绩效、工作态度（包括工作动机，工作绩效和工作满意感）、内聚力和组织公民行为存在显著的正相关关系，即较高的组织认同度会提高员工工作动机。反之，若中层管理者对组织的认同感下降，则不但会表现在思维方式的矛盾和价值观念的异同上，更会表现在行为的冲突上。这会让中层管理者感觉自己与整个企业格格不入，从而会使他们对组织的态度由认同转为反感，进而降低工作的积极性，而敏感性较高的中层管理者更容易因此而产生工作倦怠感。 2.需求-供给维度不匹配会削弱中层管理者的工作动机 中层管理者与组织在需求-供给匹配维度匹配程度不高表现为，组织提供的各种资源和机会不能满足中层管理者个人的各种内在、外在需求。需求是个体工作动机的源泉，当个体在工作中产生对某方面的需求，未满足的需求会激发他们的工作动机，促使他们为满足自身需求而努力认真工作，并且当需求越强烈时，工作诱因越大，工作动机越强烈，实现需求的期望也越强烈。当工作无法满足中层管理者的内外在需求，或努力工作带来的结果不符合他们的需求时，期望与现实的差距会使他们对现有工作失去兴趣，以消极的态度面对工作，并且会对组织公平、工作意义、自身能力产生怀疑，进而削弱中层管理者的工作热情和工作动机，并导致工作倦怠的产生。 3.要求-能力维度不匹配会增加中层管理者的工作压力 中层管理者与组织在要求-能力匹配维度匹配程度不高表现为，中层管理者自身的知识范围、技能水平以及能力水平与组织要求的有差距，无法胜任该工作，面对工作显得力不从心。若组织对中层管理者要求较高，并且存在较高的期望值，对自身要求较高的他们会更加努力工作，渴望自身付出获得组织认可，而这极易导致他们工作压力的不断攀升，甚至是生理及心理的耗竭、工作情绪的丧失，使得中层管理者出现疲劳、烦躁、紧张和易怒等工作倦怠症状。更重要的是，若中层管理者努力工作的结果依然不符合组织期望，一方面会对他们的自尊造成沉重打击，使他们对自身能力产生怀疑，另一方面，能力不足可能会使他们面临被解雇的境地，导致他们产生巨大的心理压力，长此以往必将导致工作压力的形成及工作倦怠的产生。 三、工作倦怠模型构建 基于Kristof（1996）提出的人与组织匹配的三维度模型，构建了初步的工作倦怠模型，即人与组织匹配的三个维度：一致性匹配、需求-供给匹配和要求-能力匹配会对中层管理者工作倦怠产生影响。为推导出各维度所涵盖的匹配要素，根据中层管理者的角色特点，结合企业能够为其提供的物质和平台，对人与组织匹配的三个维度进行逐一分析。 1.一致性匹配维度 若中层管理者的个人目标与组织目标不匹配，中层管理者可能会为实现个人目标而缺少工作动力与热情，减少工作投入，在其位不谋其政。在本职工作方面，中层管理者可能不会努力认真地做好本职工作，对待工作马虎了事，不能给高层管理者提供相应的信息与帮助。在对基层管理者进行管理方面，他们可能会忽视组织目标，对基层管理者不闻不问，对于未按时按质完成既定目标的现象视而不见，导致组织目标的难以实现。在促进高层和基层有效沟通方面，他们可能会未将高层的决策与目标清楚、明确地传递给基层，或者未将基层在实现既定目标过程中遇到的困难及时反馈给高层，使得高层与基层的信息未能进行有效传递，阻碍组织目标的实现。 价值观匹配被认为是人与组织匹配最主要的方面，国内外许多学者都将价值观匹配作为人与组织匹配的操作化定义。价值观是指人们对客观事物（包括人、事、物）的意义、重要性的总的评价，也是决定人的态度和行为的心理基础。若中层管理者与组织价值观匹配程度较高，容易与组织成员产生共鸣，工作时也会得心应手，充分发挥中层管理者上传下达的职能，能够更好的管理下属，为高层管理者提供更多的决策信息，并且随着组织承诺的不断提高产生更多的组织公民行为;相反的，若中层管理者与组织价值观匹配程度较低，他们会感知到自己与组织在看待问题的方式上存在差异，内心就会没有安全感，在对组织的态度和行为上呈现消极状态并最终产生工作倦怠。 2.需求-供给匹配维度 一旦中层管理者觉得自己所得的薪酬与自己能力、经验及人力资本的积累、工作的投入不匹配，或者觉得自己所得薪酬比同行业同地区的相似工作的薪酬低就会产生不公平感。不公平感一方面会导致中层管理者工作热情、工作投入的减少，仅完成份内的工作，对于工作职责以外的组织的事缺乏工作动力，另一方面对同事产生猜疑、不信任，并逐渐与同事疏远，甚至发生冲突，影响工作氛围及团队精神。不公平感的长期积累会最终导致工作倦怠。 他们与普通员工、高层管理者相比有更强的晋升需要，对他们来说，工作是一种证明自身能力，实现自我价值和理想的工具。但是，组织结构扁平化的趋势使得中层管理者在企业中晋升机会大大减少。晋升的期望和现实的不匹配使得中层管理者的工作动力逐渐减少，并对自己的能力表示怀疑，在工作中不能体会到成功的乐趣，缺乏工作成就感，并对工作意义产生怀疑。 中层管理者应被鼓励参与公司重大决策的讨论，因为与高层管理者相比，中层管理者可以近距离地观察市场，能更快更准确地感知市场的变化，更清楚企业现状，中层管理者对决策问题的判断更贴近现实，更符合实际。同时，鼓励中层管理者参与公司重大事项的讨论，能够使他们感受到公司对他们的重视，可以加强他们的工作成就感、组织认同感和主人翁意识，提高他们的职业效能。当他们有更多的责任感时，他们会全力以赴。 中层管理者对晋升机会的渴望以及他们强烈的成就动机使得他们非常关注他人对自己的评价，希望自己的能力、知识和成就能得到组织认可。因此，公平公正的（或与实际工作表现相匹配的）绩效考核结果会对中层管理者的心理感受及工作动机产生巨大影响。绩效考核的不公平不公正会使得他们不仅对绩效考核体系本身，还对企业及工作本身产生不公平感和疏离感。他们会认为工作是产生不公平不公正的源泉，进而对工作忽视和松懈，减少个人工作积极性、降低工作满意度，不满情绪郁结，久而久之产生工作倦怠。 3.要求-能力匹配维度 中层管理者作为企业的中间层，承受着来自上级及下级的压力，因为中层管理者不仅要给高层提供决策所需信息，还要对下级进行管理，因此，中层管理者普遍存在较大工作压力。若中层管理者自身抗压能力较差，当某一时间段的工作压力超出他们的承受范围，这会使中层管理者的身体处于一种极度疲劳状态，使之筋疲力尽，并且丧失工作情绪，可能表现为疲劳、烦躁、紧张和易怒。国内外研究都表明，工作压力极易导致工作倦怠的产生。 工作能力的不匹配会导致中层管理者不能胜任该工作，无法很好的完成上级交办的任务，对下属管理方面也显得束手无措，完成本职工作时也显得力不从心，这会从生理及心理对中层管理者产生冲击。对新知识、新方法、新软件的不了解会增加中层管理者的工作负担，长期的超负荷工作会使得中层管理者身体处于疲劳状态;更重要的是，工作的力不从心会极大地打击中层管理者的自尊及自信心，使得他们对自己的能力表示怀疑，埋怨自己的无能，工作时也会缺乏工作动力，长此以往，必将导致工作倦怠的产生。 企业都希望员工能够与同事和睦相处，形成良好的人际关系，提高员工周边绩效以及组织承诺。这就要求员工除了具备完成本职工作所要求的工作能力之外，还要具备处理人际关系的能力，包括与下级、上级及各部门的关系。好的工作人际关系会创造良好的工作氛围，使得身处其中的员工觉得身心愉快，有助于工作绩效的提高。相反，冲突的人际关系会使得中层管理者情绪低落，心理感到压抑、烦躁和厌倦，对同事表现冷漠，与他们刻意保持距离，觉得工作时无比痛苦难熬，在工作中完全感受不到快乐，长此以往，不仅会造成工作满意度的下降，还会导致工作倦怠的产生。 随着企业的发展，组织或高层管理者会逐渐意识到中层管理者对组织的重要性，因此，高层管理者或组织可能对中层管理者存在较高的期望。较高的组织期望虽然可以增加中层管理者工作动力，提高工作效率，但是过高的期望，或是超过中层管理者能力范围的期望会将工作动力转化为工作压力，不仅不能促进工作效率的提高，还会扼杀中层管理者的工作热情，使其感到能力不足与精疲力竭，并导致工作情绪的丧失。 参考文献 赵慧娟，龙立荣.个人-组织匹配与工作满意度价值观匹配，需求匹配与能力匹配的比较研究J.工业工程与管理，2009，14（4）：113-117岳丹，王建敏，岳建.个人-组织契合度对