企业集团财务管理模式存在的问题和对策.doc

企业集团财务管理模式存在的问题和对策摘要：本文在分析我国企业集团财务管理模式存在问题的基础上，提出了改善我国企业集团财务管理模式的对策。关键词：企业集团 财务管理 问题与对策企业集团财务管理模式是指在一定社会环境下对企业财务关系和财务管理活动的各种要素按照一定逻辑进行综合描述，反映各种要素基本特征及其内在联系与结构形式的有机整体，把握这些因素，能够更好的对企业进行管理，使企业能够获得更好的经营利润。目前企业集团财务管理模式，按管理权限的集中度划分，主要有三种模式：集权式、分权式和相融式。不同模式差异实质上是母子公司财务管理权限的归属及权利的上收和下放问题。1 我国企业集团财务管理模式存在的问题我国企业集团起步较晚，在上世纪90年代对企业集团财务管理模式的研究才渐渐开始。我国企业集团财务管理模式中不可避免的存在一些问题，例如过度的分权或者过度的集权，存在的问题都有待解决。1.1 财务管理观念陈旧缺乏科学性，财务会计信息化进程不完善 部分企业不注重对先进财务管理的学习，在财务管理中，不科学的进行财务分析，诸如：筹资时不能科学的权衡资本成本，不能充分的利用集团整体优势，资本结构考虑不足；投资时对风险成本的核算不加注重，对现金流量的分析过于单一；在财务管理目标的追求上，未能确立起各种成本控制与资源的优化配置意识，使整个集团没有形成规范、统一、科学的财务制度和管理体系。集团母公司同分子公司之间的信息传递往往出现失真、断层，管理不成体系。1.2 财务控制中资金管理制度不健全 资金的管理作为企业集团内部的纽带时刻关系到企业集团的整体实力和运营状况。企业集团资金运作的不规范现象比比皆是，它是导致企业集团资金条块分割严重的首要原因。企业集团没有根据业务的发展提供长远的增长模型及健全的资金管理体系，资金闲置与不足的情况经常发生；对项目的实施没有进行可行性研究；应收账款的回收速度慢，坏账损失严重；资金的垫付款时有发生，资金积压缩水造成资金使用不能充分发挥应有的效益。大多数企业不重视企业资金模块的科学管理，其资金管理模块存在形式层面不能发挥其优势，本身存在的问题正是现阶段需要着手处理的事项。1.3 财务管理监督制度缺乏力度，财务人员配置不合理 新会计准则的实施下，对企业的会计核算及财务管理工作提出了新的要求和标准。国家对企业集团的监督管理虽然提出了规章制度，但是在实务操作中，一些社会性的审计组织没有起到实质性的作用。企业集团的内部审计工作也存在文件层面，没有真正触及筋骨。各分子公司中各个势力强势，或者过于分权的财务管理模式在企业集团中，内部审计部门在审计过程中长期审计监督的实效更加遭到来自各子分公司的各种阻力。由于财务监督力度的缺乏，导致企业集团的效益下滑、资产大量流失。1.4 财务管理缺乏整体性、灵活性 当前，不少的企业在财务管理上过度的分权，财务人员的配合不协调。对于过于分权的企业集团，造成的企业控制不力，不能很好的从整体发展的角度统一安排经营管理活动，导致整体利益下降，经营风险加大；在筹资方面不能充分地利用集团优势进行必要的内部资金融通，资本结构有欠合理性，财务风险加大。其次，一方面，部分企业集团采用集权模式，实际操作过程中过分的集权，导致下属成员单位自主权有限，不能充分的利用自身优势，灵活创造性的创造价值；另一方面，过于的集权削减了成员单位的积极性，不能有效的避免吃大锅饭的现象，削减了分子公司的运营水平和竞争实力，进而影响企业集团的整体发展。2 改善我国企业集团财务管理模式的对策2.1 重塑科学财务管理理念，加快财务信息化建设 企业集团应充分重视财务管理在企业管理中的重要性，确立财务管理在企业集团中的重要地位，不断地更新财务管理观念，发挥财务管理部门的考核、预测、决策等方面的作用。积极吸取先进的管理理念，引进现代化的管理体系。将新型的财务管理观念与一切财务相关的财务收支、资金流动、经营、筹资、投资活动的财务管理等方面的相关经济活动纳入财务管理的范畴。合理的利用资金、控制成本费用，扩大财务管理的广度和深度，不断的提高财务管理质量。构建的财务管理信息系统，首要是引用现代化的财务管理软件，实现集团内部业务的协同等。会计信息系统的建立还包括：各个成员单位在月、季、年末向集团报送财务报表，统一口径。各成员单位按照财务指标要求，选择有关反映经济运行状况和质量的敏感性指标，据日常整理的相关信息及时向总部报送，发现异常及时提出改进措施或意见。各成员单位要建立起“投资回报综合指数”为核心内容的财务体系，经营活动进行评价分析，定时考核分析上报等。2.2 强化资金管理，完善集中资金结算系统 企业集团对于资金的管理及科学合理运用更能体现一个公司的财务管理水平及运营能力。企业集团首先应重视长期的投资控制和管理，避免资金流动性不足难以周转的问题，加强集团公司在投资决策方面的管理作用，从决策程序上进行着手，力争在有限的资本及风险下形成高效益的回报。建立内部资金集中结算组织，如成立“内部银行”。各个就近的分子公司出纳和有关会计人员在内部银行集中办公，各分子公司在内部银行统一开设内部账户，并在集团财务部批准的条件下开设外部账户，分子公司发生的内部单位往来直接通过内部结算组织的往来划转，对于发生对外的款项可通过集团进行委托付款，按正常程序形成应付、应收单，通过网络直接传递到集团财务结算组织，由内部银行负责统一结算。集团母公司可对资金的收、付、转进行合理的控制，例如对不同规模的子公司、对不同的项目、不同的行业进行资金受限额度控制；对各个分子公司的筹资进行规模的集中管理，个别实施自我筹资处理，向集团公司的借款严格限额和期间，利率根据实际情况拟定，完善内部资金使用，提高资金使用效率；对资金的使用超过一定的额度进行申请，一定额度以下分子公司领导则有权进行自行处理，对不同的资金收益率、收益提现期较好的给予一定的优惠，对国家政府支持的行业、项目适当放宽政策，给予分子公司足够的权限处理等。资金管理是企业财务管理的中心。我们必须从实际情况出发，按照现代企业制度的要求，有针对性的改进企业财务管理模式，提高企业财务管理水平。2.3 完善财务监督体系，实现合理的财务人员委派制 逐步的完善加强财务监督体系，母公司设立专门的内部审计科，有条件的单位可向成员单位委派财务总监或总会计师，代表集团对成员单位的资本运营过程进行指导、监督。财务总监的职权有：参与重大经营决策，制定管理制度；参与拟定筹资方案，签批资金收支事项；拟定年度财务预算、决算方案，审核财务报告；组织开展财务会计管理活动；拟定利润分配方案；审核投资项目的可行性报告等。努力提升内部审计管理水平，加强对审计人员的业务专业素质培训。内部审计作为公司控制系统中的一个重要的组成部分，需要站在全局去分析考虑问题，对集团的生产经营活动实施有效的控制。现代内部审计的范围也已从传统上的财务扩大到风险管理和公司治理层次上，有效的风险管理机制和健全的公司治理结构已成为现代内部审计关注的焦点。随着风险管理导向内部控制时代的来临，内部审计的工作重点转化为分析、确认、揭示关键性的经营风险。对于财务人员集团母公司可实施统一的委派制。集团财务管理部对子公司财务人员实行“垂直领导、垂直管理”的管理体制，即财务人员的调配、任免权、考核、考评、薪资、奖惩由集团财务管理部负责。实行严格的资格审查制度和人事担保制度。2.4 加强全面预算管理，保证各项管理工作顺利进行 在企业集团内部实行全面预算管理，不仅可以提高管理效率，优化资源配置，而且有利于明确母公司与子公司各自的责权利，实现集团的整体战略目标，树立全面财务预算的管理理念，建立全员、全额、全程的管理理念，建立全面预算管理系统。集团财务部设立财务预算管理委员组织，负责预算的编制、审定及组织实施与调整。执行过程中，集团各级预算部门可通过建立严格的工作制度和实施适当的激励措施来保证各级预算目标的完成。全面预算管理要充分体现“权力共享前提下的分权”的哲学思想，通过“分散权责，集中监督”促进企业资源有效配置、实现企业目标、提高生产效率，保障各项工作顺利进行。2.5 完善成本管理和财务分析管理系统 首先，应建立起全面的成本管理系统；再次，需要建立完善的财务分析管理系统。财务管理的中心目标是公司价值最大化，有效的财务分析系统，可以便于管理者评价和判断企业的经营绩效、经营风险、财务状况、获利能力和经营成果。建立完善的财务分析系统，第一，需要高素质的财务管理人员尤其是财务高层的业务水准，经常组织财务系统的培训，更加注重对财务成本分析的重视开发利用；第二，加快对信息化中财务分析管理软件的引进，提高现代化办公及数据分析的科学性；第三，务必保证财务数据的准确性和及时性，提高数据分析的准确