中小企业必须面对的七个问题之七如何管理流程.doc

济南汉维联合科技有限公司中小企业老板必须面对的七个问题7、如何管理流程“流程”，我们每个人都说，也都参与过，那到底流程是什么呢？从最权威的牛津字典里得到的解释，流程是指一个或一系列、连续有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结果的实现。国际标准化组织ISO9000认证对流程的定义是：流程是一种将输入转化为输出的相互关联和想些作用的活动。在实际的管理中，对于流程有很多种解释，概述起来即管理行动的路线，包括做事情的顺序、内容、方法和标准。流程是个普遍现象，它不仅存在于企业管理中，更是企业管理的重要方面，是中小企业迈向大型企业的必经之路。你重视或不重视是一回事，管理得好不好是一回事，但没有人能够否认流程的客观存在。流程就在我们的身边，如开会排座次、发言分先后、采购要询价、付款要预算、发货要计划、处罚要调查企业不分大小，流程无处存在，至于你的企业流程简洁与否、效率高低如何则取决于管理水平好坏。流程管理之于企业管理就像高速公路之于城市乡村一样，高速公路可以提高行车速度，不论城市、乡村，都可以修高速公路;流程管理可以提高企业效率，不论大企业、小企业，都可以实施流程管理。企业流程管理就是对涉及多个部门或多个岗位的工作衔接与责任岗位进行准确界定。人们囿于传统的观念，忽视流程的存在，忽视流程管理的作用，完全是认识不到位所致。所谓“观念一变，海阔天空”，用诸企业流程管理上是再合适不过了。流程管理的鼻祖迈克尔哈默说“产生价值的是流程而不是部门”。人们只有首先认识到流程的存在，才有可能进一步管理流程。因此，人们常说的向管理要效益，实际上就是向流程要效益。很多企业虽然已经开始进行流程管理，由于刚刚起步不可避免的存在些一些问题：1、主体不清。责任意识、流程意识虽然建立了，但落实不足；流程和业务有脱节；有时，流程成为部门之间推卸责任的借口。2、流程过细。大多数流程过细，没有分级概念，不利于监控和维护；过细的同时又不能穷举，描述过粗，不能有效解决实际问题。3、审批繁琐。环节多，时间长，反应速度较慢，不利于企业竞争力提高。4、推动不足。推动力量单一，主要来自于流程管理部门；流程接口人不稳定，对流程管理理念、方法、工具等缺少系统培训等等。企业发展需要效益，既然流程能产生效益，那我们就要向流程要效益，就是对流程进行优化或重组，减少可有可无的环节、砍掉没有价值的活动，让企业所有活动所有成员指向企业价值增值的领域、指向企业价值增值的目标。当企业所有成员都自觉地从时间、成本、效益诸方面考虑工作上的投入、考虑上下环节的衔接、考虑活动的最终目的达成，这时候，我们可以说，人是主动的，流程是活的，企业组织的运行变成了一个有机的整体，各岗位间如高速运转的齿轮，紧密相连而又互相配合。高效益的企业也就是流程高效的企业。企业不分大小，都需要流程管理，都可以实施流程管理，也都有必要进行流程优化。尤其是中小企业，改变你对流程管理的错误认识，你的企业就会有巨大的改善空间。但流程管理不是一蹴而就的，要想实现对企业流程的科学管理，就要从以下几个方面着手： 1、领导全面支持。作为一个系统的改革，一把手的亲自参与必不可少，是“一把手”工程。体现改革愿望以及促进过程推动；只有领导人有主动变革的决心和意愿，流程管理的成功才有保证。流程管理需要有组织的调整作支撑，而组织的调整会涉及很多人的利益，领导人的决心和意志将是推动流程重组的原动力。如果企业的领导人有为难情绪，再好的流程没有人执行也得不到任何效果。2、持之以恒的培训，包括管理思想和管理团队的培训，一把手的改革思想逐层传递到员工?真正的改革执行者，使全体员工统一思路，保持一致行动；3、广泛参与。所有受实施影响的相关部门的负责人都应该参与到项目之中。充分的沟通和培训是确保全员参与的手段与方法。这样保证项目获得所需要的资源，同时，也有利于在组织内部传播改革的思想；同时，员工是流程的最终执行者，员工的参与有助于及早适应和改进系统； 4、实施时考虑使用“试点-改进-推广”方法。流程管理不可能一步到位，要通过“试点-改进-推广”的多次循环，不断发现问题和作出改进。同时仔细选择试点部门，应该选择能够从流程管理中获益最大的部门作为第一批的实施部门； 5、选择一套科学合理适合本企业的流程管理工具软件，会让企业的工作效率事半功倍。汉维企业微管理系统(Micro