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浅议集团财务控制存在的问题及对策 摘要：在现代企业集团财务管理体制中，集团公司对子公司的财务控制体系是其核心。因此企业集团必须建立规范的集团财务控制框架，进行有效的财务控制，以确保整个企业集团的良性发展。然而，目前企业集团在财务控制方面存在着一系列的问题，文章予以详细剖析并提出了具体的解决对策。 下载 关键词：财务控制 财务管理 问题 对策 强化国有企业集团内部财务控制，是健全企业自我发展、自我约束机制，实现整体经营目标必不可少的手段，也是深化国企改革，建立健全国企内控体系，使经营者、国有企业和广大员工真正成为一个共同体的重要方式。 一、现代企业集团财务控制存在的问题 （一）集团资金运作不规范 企业集团在资金运作上也存在一些问题：一是资金条块分割严重。集团内部各成员企业各自为阵，集团较难实现资金集中管理、统一调配，发挥大集团、大资金的作用。二是集团内部资金调度不力。由于企业集团财务体制的原因，一方面，集团及成员企业资金短缺，严重制约集团及成员企业的发展；另一方面，大量资金沉淀在集团及成员企业，不能发挥资金的增值效应。三是资金散乱。随着企业集团规模的迅速壮大，企业集团资金的集中管理和内部多级法人资金分散占用的矛盾日益突出，子公司多头开户现象较普遍，资金沉淀、使用失控、投资随意性大、资金使用效率低下等问题日益暴露。四是监控乏力。企业集团资金流向与控制相脱节，母公司难以及时掌握子公司财务状况的变动情况，资金管理有章无序，体外循环严重，导致事前控制不到位，事中控制乏力，事后审计监督流于形式。 （二）财务控制机制不够完善 由于财务控制权的两极分化，集团公司和成员企业在企业集团的发展中缺少行之有效的母子公司财务控制机制。母公司不能从企业集团战略高度统一安排投资，企业集团对成员企业的财务控制主要集中于事后控制，忽视至关重要的事前预算和事中控制。许多企业集团在事前决策形成后，对成员企业进一步的财务控制工作往往注重年度利润规划，满足于制定全年销售收入、成本费用、目标利润等指标，而没有将决策进一步具体化，编制据以进行控制管理的月份、季度、年度财务预算，以至于事中控制落空。而事后控制则是迫于年终考核的需要，在年度利润规划的基础上辅以相关会计资料考核，并没有形成一个系统、全面、科学的财务控制指标体系。 （三）内部审计监督力度不够 企业集团内部审计流于形式，表现为：一是审计管理形式化。由于内部审计人员与被审计单位处于同一层次，未深入探究公司财务中存在的问题，仅仅停留在形式上。这种审计不仅起不到监督作用，在某种程度上甚至还纵容了企业少数人员的违法违纪行为。二是审计责任虚渺化。集团内部审计是内部审计人员受集团委托对成员企业财务进行检查监督。审计人员无论认真与否均无需承担责任，使得审计监督乏力。三是审计结果虚假化。不同的审计机构对同一企业同一时期的情况进行审计，结果往往不同，这些都是审计结果虚假、不真实的表现。审计结果的虚假使审计失去了应有意义，导致企业集团内部屡屡发生经济犯罪行为，管理混乱。 二、完善企业集团财务控制的对策 （一）设置专门的资金结算中心，强化资金控制 为了促使集团内部资金的合理流动，发挥资金的整体效益，企业集团可设立资金结算中心。资金结算中心是集团母子公司实施资金控制的重要保障，通过资金结算中心，企业把分布在各个银行账户上的沉淀资金集中起来按照统一决策，统一对外筹资和融资，统一对内调剂资金，统一办理结算业务，有偿使用，有借必还的市场法规进行运作，使企业分布在各个环节上的资金都能得到最佳的利用，通过内部挖掘，解决资金供应紧张的矛盾，同时也可把闲置资金降到最低限度。 （二）实施内部和外部审计，加强审计监督力度 企业集团通过内部审计，可以及时发现和纠正子公司所存在的问题、增强内部控制意识、发挥内部管理强有力的控制监督作用。对子公司进行内部审计，应重点集中在对其重大的投资项目，财务收支情况等资产的真实性以及资产能否保值增值等资本运作的有效性的审计上。同时，与内部审计相比，外部审计置身企业集团之外，相对比较客观，审计结果可信度较高，而且外部审计人员富有经验，更为专业化，更能为企业集团提供改善内控的建议。故除了内部审计之外，企业集团可通过注册会计师对其子公司进行外部审计。 （三）实施全面预算管理，增强预算控制 预算控制是企业通过编制全面预算，对企业内部单位之间的生产经营活动进行控制，以实现其既定的经营目标的一种管理活动，它是内部控制的一个重要方面。企业集团可根据自身规模的大小，子公司的组织结构等进行预算控制，重点可明确以下几点：第一，规模较大的企业集团，可设立专门预算管理委员会，负责预算目标的制定和管理。规模较小的集团，可用经理办公会或经营班子成员行使预算管理委员会职能，而没必要设立专门预算管理委员。第二，通过预算的编制，能够使子公司明确经营管理的目标和各方的责权关系，便于子公司进行自我控制、评估和调整。第三，产品单一型企业集团可采用“自上而下”的集中型预算编制方式，产业型企业集团可采用“自上而下和自下而上”相结合的折中型预算编制方式。 （四）试行财务总监委派制度 企业集团财务控制实行财务总监委派制度，主要是从财务监控的视角来进行财务监督检查的一种制度设计，其目的在于通过集团公司（母公司）委派财务人员以所有者身份到全资子公司、控股公司进行监督，使其与集团公司目标保持一致性，有利于实现企业集团的经营目标，并使集团公司的利益切实得到保障。当然，对国有集团公司，国家还应向其派遣财务总监，以促进国有资产保值增值并使国有企业富有活力。要发挥财务总监的最大作用，还必须采取以下两点措施：一是划清财务总监与子公司经理人员的权责，并将责权利相结合；二是提高财务总监的素质包括业务素质和道德素质。 （五）完善子公司的考核指标体系 子公司在获得运用集团公司投入的资本金进行经营活动的权利后，不但要确保资本金的安全和完整，还必须提高盈利水平，完成集团公司下达的投资回报指标。总部必须集中管理的几项权利：资金管理，总部要强化资金管理权限，主要是加强银行账户管理现金预测和融资管理；预算管理，母公司审查和平衡各子公司的预算，实施适当的激励措施来保证各级预算目标的完成；审计管理，企业集团应根据内部审计的有关规定，对集团的子公司经常开展内部审计工作。 （六）集权与分权要适当结合 1、投资管理 对外投资权应高度集中于母公司，对内投资决策可采用集权基础上的适当分权，应给予子公司限额投资决策权。 2、利润分配 子公司所增利润要按一定的比例留在母公司，以便满足集团的长远发展需要，同时也要保证子公司和职工的利益得到逐步增加。 （七）财务内部控制制度贯彻实施的建议 1、从各单位入手 各单位是内控制度执行者和受益者，应根据国家统一内控制度规定，结合本单位特点，建立、健全与其经营管理相适应的内控制度，并将内控制度思想、方法贯穿内部管理各个环节。这一过程中，单位负责人要发挥组织领导作用。 2、从财政部门入手 财政部门是会计工作法定管理部门，应当依法推动内控制度贯彻其实施：正确履行法体裁予职责，通过定期监管检查，督促各单位建立、健全行之有效的内控制度：利用接触面广、便于组织的优势，通过经验交流等方式，主动指导、帮助各单位加强内控制度建设，为内控制度全面广泛实施创造良好环境。 3、从社会中介服务入手 在国外，会计师事务所在内控制度推广和应用方面发挥了积极作用。会计师事务所在这方面大有可为，除将客户内控制度建设情况作为进驻审计前一项必备工作外，还应积极开展内控制度咨询工作，为单位建立和应川内控制度提供人力、技术等支持。目前，国内已有许多会计师事务所开展这项业务，有的已形成一定规模。 4、从会计理论界入手 理论界多做工作，不仅将内控制度思想、理念、方法、技术传播给社会，也要及时把国外先进成分引进来、传播开。强化国有企业集团内部财务控制，是健全企业自我发展、自我约束机制，实行整体经营目标必不可少的手段，也是深化国企改革，建立建全国企内控体系，使经营者