浅析企业成本管理的几个误区.docxVIP

浅析企业成本管理的几个误区摘要 在企业的管理实务中，由于观念落后，在成本管理工作中存在一些认识上的误区，影响和制约着企业成本管理的成效。本文从分析工作实务中几个常见的成本管理误区入手，指出随着成本管理理论的发展、我国市场经济的建设和竞争格局的变化，企业管理处于不断的进步之中，需要更新成本管理观念，拓宽管理视野，创新成本管理方法，确保企业成本管理工作取得实效。 关键词 企业；成本管理；误区 doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2011 . 19. 011 中图分类号F275.3 文献标识码A 文章编号1673 - 0194（2011）19- 0022- 02 成本管理是企业管理的一个永恒主题，是企业打造核心竞争能力，积累财富，实现价值最大化的一项核心工作，因此，所有企业都十分重视成本管理问题。在理论上，成本管理是财务管理学的一项重要内容，随着市场经济的发展和社会的进步，成本管理的观念不断更新，成本管理的方法随着信息技术的运用也处于不断的发展创新之中。我国随着市场经济的发展，市场竞争日趋激烈，企业要想在竞争中取得优势，除了不断提升产品的市场竞争能力之外，还需要不断提升管理水平，打造核心竞争能力，因此，成本管理也得到了很多企业的重视，特别是部分行业由于价格竞争加剧，产品利润空间缩小，成本管理更是成了决定企业成败的关键。但从现阶段企业成本管理的实务来看，由于成本管理观念和管理技术方法的落后，很多企业还存在一些认识上的误区制约着企业管理的进步，主要体现在以下几个方面。 误区一：把成本管理当成企业财务部门的事。在一些企业，一说到成本管理，会自然而然地将其归为财务的事，将财务部门定为企业成本管理的主角，其他部门是配角。一般做法都是由财务部门根据会计数据对比，提出成本管理项目，相关部门协助配合，成本管理的绩效考核也将财务部门作为第一责任单位。从实际运行情况来看，成本管理很难取得实效，往往只能停留在表面，难以找出管理的关键环节，也难以采取有效的措施和方法。实际上，企业生产经营管理的每一个环节都伴随着成本的发生，如研发设计、采购、制造、销售和行政管理等，因此，成本管理需要全员参与和全过程管理。由于专业差异和职责分工不同，客观上存在信息不对称，各个环节的成本管理，只有相关部门最清楚其中的门道，最有可能抓住其中的关键点并采取最有效的管理措施，因此相关经营管理部门才是成本管理的主角。财务部门应该主要定位在组织好成本核算，做好成本分析，提出合理的成本管理建议。只有建立良好的成本管理机制，明确各相关部门成本管理的职责，并通过合理的绩效管理方案，分解管理的责任，调动和激励相关责任部门的积极性，才能实现全员参与和全过程的成本管理。 误区二：把企业短期的利润作为成本管理的目标。很多企业在进行成本管理时，都会不由自主地以当期的利润为导向，一般都是先预计全年可以实现多少收入，然后再按照企业当年要实现的利润目标，来确定企业的年度成本控制目标。这样做，尽管短期内可能会给企业带来财富的积累，但有时候却不一定满足企业长期发展的需要，甚至会影响一些长期目标的实现。比如，对于一些高科技企业，初期需要大量的研发投入，利润水平可能会较低，一旦研发成功，形成核心竞争力，则可能会给企业带来高速的增长，如果为实现短期利润目标而减少研发成本，就无法实现企业的长期规划。再比如，新产品投入市场初期，需要大量的广告宣传促销费用投入，而这些投入产生的收益可能会在未来若干年体现为企业的利润，若只考虑企业短期的利润，就会影响企业未来的利益。还有，企业在环境保护、社会公益事业等方面的支出，尽管会减少企业的利润，但却对树立企业良好的社会形象，提升自身的无形价值有帮助。到底什么才应该是企业成本管理的目标呢？其实，我们可以换个角度来分析，成本的发生本质是企业资源的投入，而企业进行资源配置的目的是追求价值最大化，企业在实现价值最大化的过程中要以企业的战略为导向。因此，成本管理也一定要以企业的战略为导向，以追求企业价值最大化为目的，而不是追求企业短期的利润。原因在于：一是会计利润在反映企业的价值方面存在一些局限性，这其中有会计计量方面的局限因素，企业的商务资源、人力资源等企业核心资源难以在会计上准确计量和反映，所以，企业业绩的评价不能只采用财务指标，卡普兰教授提出的平衡记分卡就是针对传统财务指标在业绩评价上的局限性。同样成本管理除了考虑财务指标外，还要关注企业的客户、业务内部流程和学习与成长等重要方面。二是资本市场的发展使得企业有了价值判断标准，即定价机制，企业的价值很大程度上是由企业未来预期现金流入的现值决定的，而会计利润仅仅是企业过去某个时期交易形成的盈余反映。因此，企业要树立战略成本观，以企业的战略目标为导向，以提高资源配置效益为主线，以追求企业价值最大化为目的，系统进行成本管理。不同的企业战略，要有不同的成本管理策略安排。如果企业在市场竞争中选择成本领先战略，通过大量占有市场实现价值最大化，那么就需要企业在同质化产品竞争中，比竞争对手的成本更低，才能确保领先地位。如果企业采取差异化战略，通过创新产品，获得更高的附加值，则可能需要在产品成本上投入更多，以打造产品的特色。所以，只有以企业战略为导向进行成本管理，企业的成本管理才不会迷失方向，才不会因小失大。 误区三：把产品制造环节作为成本管理永恒的焦点。20世纪初泰勒的科学管理思想对企业的管理影响深远，这个时期产生的制造企业的标准成本更是具有里程碑意义，在企业成本管理实践中得到广泛的运用，特别是被普遍应用于制造环节的成本管理。不知是否是惯性使然，很多生产企业目前仍然将成本管理重点锁定在企业制造环节，企业制定的成本定额也主要是制造过程中各种材料、辅料的实物消耗。不可否认，制造环节成本控制是生产型企业成本管理的一个重要环节，也是企业必须要练好的基本功。但如果不根据形势的发展变化，永远都将成本管理重心放在制造环节，则很难进行有效的成本控制，企业也很难取得真正的竞争优势。我们知道，标准成本等制造成本管理方法产生于资本主义工业化时期，由于市场同质化竞争激烈，胜负往往取决于产品成本，但如今人类已从工业化时代进入信息经济和知识经济时代，随着技术进步和管理的细化，不同企业间产品制造成本差异已缩小，至少很难成为决定企业命运的关键，而产能设计、产品设计、物流、促销和售后服务等环节对企业成本管理越来越重要。比如，在产能的设计环节，一旦确定方案，构建完成后，就会变成企业的固定资产，以资产折旧摊销形式增加企业成本，一般金额都比较大，且是不可控的约束性成本。这个环节成本管理的关键在于，根据企业的战略确定一个恰当的产能规模，若设计过高则会造成产能过剩，浪费资源，加大成本负担；若不足，则会限制产出，重新增加产能则会比一次性投入成本高很多。而产品设计阶段对产品成本的管理尤其关键，一般来说，产品设计完毕后，以上的成本就已经基本确定，因此企业要根据产品的市场定位和竞争策略，制定目标成本来进行产品设计成本的控制。同样，物流环节成本管理越来越受到现代企业的重视，近期我国就出现了农产品和煤炭等物流成本过高的现象，物流成本在企业总成本的比重越来越大。企业做好物流成本管理，一是要规划和设计物流体系，确保高效和经济。二是选择是自建物流还是利用市场解决，确保成本最低。通过以上分析可见，企业的成本管理的焦点会随时空转变发生变化，只有根据企业战略目标要求，针对市场竞争格局的变化，分析评价不同时期企业生产经营管理各个环节成本管理的重要性，才能抓准企业成本管理的重点。 误区四：把是否降低成本作为成本管理的唯一评价标准。在人们传统的观念中，成本是企业资源的耗费，成本管理就是想方设法去减少耗费。按照这种管理逻辑，在实践和理论上产生了很多很好成本管理方法，包括标准成本、目标成本等，在企业管理中起到了非常好的作用。但是，如果企业一味追求降低成本，评价成本管理的业绩只看成本是否降低，长期如此，就会与企业的目标背道而驰。一是任何产品成本下降的空间都是有限的。人们在考虑成本管理问题时潜意识中往往都是假定产出（或收益）是固定的，因此成本越低，企业最终的净收益越大，但现实情况并非如此，当成本降低到一定程度后，就会影响产品的质量，最终减少企业的收益，像近两三年频发的丰田汽车质量事故，有人分析认为与丰田公司过分强调成本管理有关。同时，随着市场竞争加剧，企业的有些原料、辅料价格下降的空间已很小，生产环节实物消耗等在企业逐步实行精细化管理后，下降的空间也很小。这几个方面都决定了企业成本下降的空间是有限的。二是降低成本也并非成本管理的最终目的，成本作为一种资源投入，企业追求的是产出，单纯评价投入不是最重要的，最重要的是要关注投入产出的效益，也就是成本开支的效果，理论上，只要某项投入产生的收益大于成本，或者是成本投入的边际收益为正，该项成本就是有效的，也是值得的。三是在相当一段时期内，因基础能源价格上涨，原辅材料成本也会上涨，若只是一味强调降低成本，实际上是难以做到的。因此，企业在对成本管理进行评价时，要在企业战略指导下，结合外部市场情况，以提高投入产出效益为主，并关注影响企业长期发展的非财务方面的因素，建立科学合理的成本管理评价体系，不能简单地用成本是否降低来评价企业成本管理。 思想汇报 误区五：把成本管理的视野永远局限在企业自身范围之内。一直以来，成本管理在实务中都被认为是企业内部的事，企业运用的主要成本管理观念和管理方法也都是关于企业内部如何进行成本管理的，都是从企业自身的研发、采购、生产、销售和行政管理等企业内部管理环节入手。但对于有些企业的成本管理问题，若只局限在企业内部，控制将无能为力。比如企业无可替代的供应商，就无法通过公开招标等调整采购方式来进行价格管理控制成本。再比如企业的核心客户的成本管理问题，尽管表面上与企业自身无关，但由于必须要保证核心客户的适度的利润水平，在销售价格难以调整的情况下，企业就有必要考虑在物流等环节如何优化，减少客户的成本。对于这些问题，需要我们用新的成本管理思维来对待和处理。随着市场竞争的加剧，企业的竞争方式发生了深刻变化，目前在很多行业，市场竞争已经从原来单个企业之间的竞争变成价值链的竞争，就是由企业与战略供应商和战略客户组成的价值链参与市场竞争，要想在竞争中获胜，需要打造整个价值链的核心竞争力。与这种竞争方式转变相适应，企业的成本管理也要拓宽视野，要站在价值链的角度来进行思考，来进行成本管理，确保价值链上每个企业获得较好的效益。比如在采购价格管理上，要将环节前移，