关于绩效管理的刚性、柔性、弹性.docVIP

浅谈绩效管理的刚性、柔性和弹性公司所提倡的“通、共、反、动”，一语点出了目标管理的精华，也指明了绩效管理特别是其实施过程的要点。本文在此普遍规律的基础上，尝试以刚性、柔性和弹性的角度探讨如何提高公司绩效管理的有效性。从组织或企业的特性及所处行业环境特点来说，作为一个组织，都会有其使命和目标，企业如此、公共组织也是、宗教组织也一样。当组织的目标和行为越接近物质层面，其复杂度相对较低，绩效管理的设计和可实施性也越强；当目标和行为越接近精神层面，其复杂度就越高，绩效管理的设计和实施难度也就越大。CCDI作为提供精神产品的企业，无疑在绩效管理方面属于后者，在遵循绩效管理一般规律的同时，如果能注重绩效管理体系设计和实施过程中的刚性、柔性和弹性，将有助于提高绩效管理的有效性。而CCDI所处行业受政策影响波动较大的特点，也要求公司在绩效管理方面引入更多的弹性。从绩效管理的特性来说，现代企业中的绩效管理，伴随着西方企业“科学管理”的进程，逐步体系化并被企业管理者作为最重要的工具之一，同时不可避免的带上了“科学管理”的“刚性”烙印，在演变进化的过程中随着复杂度的提高，“柔性”及“弹性”的特性也得到了越来越多的体现。在中国文化体系下成长起来的中国员工和管理者，在思想意识中天然地更注重“和谐”发展、阴阳相和、刚柔并济，对于带着刚性烙印的绩效管理，有更多的内在冲突倾向。因此，在中国企业中的绩效管理，更需要注重其刚性、柔性和弹性的协调，才能发挥出有效性，促进企业的发展。绩效管理的刚性、柔性、弹性，既体现在单一绩效管理事件的计划制定、辅导沟通、考核评价、反馈调节、结果应用、目标提升等各个主要环节中，简言之可谓目标和结果的刚性、过程的弹性、手段的刚性和柔性；也体现在从组织绩效管理（主要由各级组织的管理者承担）延伸分解到员工绩效管理的整个体系中。结合CCDI的情况，在组织绩效管理和员工绩效管理方面都需要平衡刚性、柔性和弹性问题。在组织绩效管理方面，一方面在波动较大的外部环境下，对于技术创新速度要求相对不是特别高的智力劳动密集型企业而言，需要特别关注人力成本弹性问题，才有助于实现人力成本的刚性控制目标；另一方面对于各级管理者的绩效管理，需要从看似刚性的绩效指标卡延展开去，在过程中加强反馈调节的弹性，以有利于最终目标的实现。人力成本的弹性，就内部解决方式而言，在绩效管理的框架下着力解决内部弹性的问题也就是内部资源利用率的问题。其中一方面对于项目终责人（代表）的绩效管理考虑纳入项目承接团队（资源团队）的多样性问题，对于资源团队则考虑纳入项目来源的多样性问题；另一方面营造相应的内部平台，促进资源在平台上围绕项目有序流动和合作。就外部解决方式而言，鼓励内部形成新的团队、鼓励员工投入新业务开发的方式，是否也可以同样尝试用于鼓励员工创业开设新企业，和公司形成深度合作，并以此带动公司的资源合作群体，使之成为公司快速发展的人力资源需求和人力成本弹性之间矛盾的调节体。对于各级管理者的组织绩效管理，要加强过程中的反馈调节和过程性结果应用，一般可以在“挥动最后的棍子”之前，对不同的情况或推、或拉、或鞭、或糖，促使管理者尝试更丰富的管理手段促进目标实现，从而在更接近组织目标的同时实现管理者的提升，降低最终结果应用时“一锤子买卖”的刚性，也带来更多的结果应用空间以避免“一棍子把人打死”的情况，避免绩效结果普遍较低、但想“打”却无从下手的情况。在员工绩效管理方面，智力型员工的特点在于其工作绩效往往欠缺质量方面的有效衡量标准（难度大），而公司不得不偏重数量（效率）方面的衡量标准；即使是数量（效率）方面的绩效衡量标准，往往也由于其工作涉及的环节和协作较多，从而降低可衡量性。这就使得对于员工的绩效衡量标准看起来具有刚性，实际上有诸多模糊，从而在绩效结果应用环节容易导致员工对于薪酬兑现方面的不满。由此看来，加强员工绩效衡量标准及相关关节的标准化，真正地实现刚性是当务之急。同时通过有效的反馈（比如建立项目小结反馈机制等），帮助员工实现并体会到个人提升，使之更有望实现个人绩效目标。最后，注重从组织绩效到员工绩效的延伸分解过程的设计，对于组织目标和员工个人目标的实现都非常重要。在这个过程中，一般的管理者总是倾向于为自己（组织绩效）预留较多的弹性，而留给员工或下级管理者更多的刚性。这自然会加重员工的心理负重，在绩效普遍较好的情况下，如果绩效结果应用的环节不能较好的体现相对应的刚性，员工对公司和所在团队的负面情绪就容易得到滋长；在绩效普遍较低的情况下，员工更容易会对自身所承担的刚性感到不满，忽略自身通过工作实现的成长。而