B公司员工培训效果不佳的问题及对策分析(论文样本2).doc

B公司员工培训效果不佳的问题及对策分析 学校:番禺广播电视大学专业:行政管理班级:10秋行本姓名:吴佩芹指导老师:张向军 二一二年四月九日B公司员工培训效果不佳的问题及对策分析【摘要】本文对B公司员工培训效果不佳的现状及原因进行了研究分析，提出了全面沟通，灵活运用各种培训需求调查方法调整培训内容；建立讲师队伍；中高层领导要改变观念，重视员工培训；完善培训制度，加强对员工进行宣传教育，使员工重视培训等对策。【关键词】B公司 培训效果 问题 对策 目 录一、 B公司情况介绍1（一）B公司概况介绍1（二）B公司培训管理现状介绍1二、 B公司员工培训效果不佳的主要表现3（一） 员工培训后业绩未达预期目标3（二） 员工培训考核成绩未如理想4（三） 员工培训调查满意度低4（四） 员工参与培训积极性低5三、 B公司员工培训效果不佳的原因分析 5(一) 没做好培训需求调查6(二) 培训内容不具吸引力6(三) 缺乏讲师队伍 6(四) 中高层领导不重视员工的培训 7(五) 员工对培训不重视 8四、 解决B公司员工培训效果不佳问题的对策 9（一） 全面沟通，灵活运用各种培训需求调查方法9（二） 调整培训内容 10（三） 建立讲师队伍 10（四） 中高层领导要改变观念，重视员工培训11（五） 完善培训制度，加强对员工进行宣传教育，使员工重视培训12五、 参考文献14一、B公司情况介绍 （一）B公司概况介绍B公司是德国百年卫浴D公司旗下的高端卫浴品牌公司。主要生产和销售民用和商业用卫浴洁具产品和整体卫浴空间。B公司在德国和亚洲拥有两大研发设计中心，并秉承德国精益求精的制造工艺精髓，在保证卫浴产品原本追求的卫生、健康、舒适目标外，更极力满足高端消费群的个性化、多功能享受性卫浴体验等需求。B公司自成立以来，凭借其出色的外观设计和可靠质量受到全球设计师的钟爱，频频出现在他们设计的世界各地高端商业建筑和高端特色酒店中。B公司2000年进入中国，为中国众多的五星级酒店、高端会所、高住小区提供了设计独特、质量未定的产品，在业内广受关注和好评。近年来B公司因业务高速发展和营运需要，在2010年至2011年期间进行了营运架构和供应链的重新整合。正因如此，人才的培育和发展成为了人力资源管理部门的工作重点，B公司在年度培训预算中也增加了相当的费用，但培训效果人不如理想，这已成为B公司的一大难题。因此，对现行员工培训效果不佳的成因进行分析，建立合理的培训管理体系是解决目前存在问题的关键所在。（二）B公司培训管理现状介绍1 .下图为B公司现状的培训体系架构图1B公司培训体系1）内部培训培训2）外部培训3）专项培训（1）内部培训包括：岗前培训、B公司胜利之路、其他课程（因需求产生的培训课程）。岗前培训：即新员工的入职培训和调职人员的岗前培训，这主要由部门主管安排一位与新入职者或调职者的工作岗位职责相关且年资较深的员工进行为期三个月的辅导，而这位辅导人员必须经过人力资源部门的审批。在这三个月的辅导期间，辅导人员与被辅导人员需根据人力资源部门的需要完成相关的资料及考试，通过后才能正式转正。B公司胜利之路：即是每年的内部年度培训计划，这是根据年前的年度培训调查结果得出。调查的方法单一，只是简单的问卷调查，也就简单的课程选项而已，得出的年度培训计划像有点“强迫性”的调查结果。其他课程：因部门发展或B公司发展需要所提出的培训，且B公司内有人员能讲述该课程，但没列入年度培训计划当中的课程。（2）外部培训包括：B公司送人员外出读书、不属于年度专项的拓展训练、B公司年度计划外派学习的专门课程、其他课程。B公司送人员外出读书：如MBA课程等，根据人才梯队发展需要，挑选骨干人才参加课程。不属于年度专项的拓展训练：因部门或B公司发展所提出的拓展训练，但没列入年度培训计划当中。这类培训多以提升团队凝聚力为目的，但所学的东西大家都很快都忘记了，感觉只是一起去“军训”一样。B公司年度计划外派学习的专门课程：每年年前都让主管在调查问卷上简单填写一些外派学习的课程，目标为提升部门员工能力，这个需与部门年度绩效目标结合，且计划培训时间是由各部主管安排。但是大多数部门主管都只是草草填写，到真正执行的时候差别往往很大，不是要取消就是改变课程，加上时间的因素，往往导致培训没法进行。其他课程：因部门发展或B公司发展需要所提出的培训，且B公司内没有人员能讲述该课程，但没列入年度培训计划当中的课程。（3）专项培训：即是年度安排的项目培训，这种类型的培训几乎每年都有举办，部分项目是跟兄弟公司一起举办，都是封闭式培训模式，例如：干训营、菁干营、讲师训练营、售服训练营等。2 .B公司现在的培训时间安排一般为下班后或周六日举行，除新员工入职和调职人员的辅导培训以及专项的培训是可在上班时间培训。而B公司的上班时间为上午9:00-12:30，下午13:30-6:00，所以培训时间一般在中午的12:30-13：30或下午的6:00以后，这引起了员工强烈的不满。3 .部分调查数据统计（从2011年年底起，调查问卷稍有改变，增加了部分员工和领导层对培训工作的看法）（1）2012年培训时间安排调查统计表：表1时间安排上班时间，如周五下午2-3小时工作日，下班后2-3小时周末一天无所谓，看课程需要来决定选择人数150人26人 15人9人所占比例75%13%7.5%4.5%从表1的数据可以知道：大部分员工希望在上班时间进行培训，而非占用下班或双休日的私人时间进行培训；调查发现支持下班后培训选项有26人选择，其中有19人为中高层领导，占该选项人数比率的73%；调查发现支持在周末培训选项有15人，其中有8人为中高层领导，约占该选项人数比例的53.33%；调查发现支持看课程需要来决定培训时间的选项有9人，其中有7人为中高层领导，约占该选项比例的7.78%。由以上数据可以看到：大部分员工支持在上班时间进行培训，只有很少一部分支持在下班后培训，而且这少部分的支持者里大部分都为公司的中高层领导。（2）2012年员工培训对工作是否有帮助的调查数据统计，如下表：表2培训对工作的帮助程度非常有帮助较有帮助一般帮助有少许帮助没有帮助选择人数29人47人 79人26人19人所占比例14.5%23.5%39.5%13%9.5%从表2数据可以看到：大部分员工认为2011年度培训对他们工作的帮助不大。二、B公司员工培训效果不佳的主要表现（一）员工培训后业绩未达预期目标2011年7月至12月员工培训前后工作业绩情况，如下表：表3 月份项目7月8月9月10月11月12月预计业绩94.61%94.38%96.37%93.57%95.50%94.93%培训前业绩83.24%84.63%85.86%84.25%85.42%84.76%培训后业绩85.66%86.58%86.55%86.86%87.29%85.93%从以上的工作业绩数据显示：员工通过培训后工作业绩远远没有达到预期目标。（二）员工培训考核成绩未如理想B公司在2011年下半年培训考核计划中定出明确指标，要求考核成绩在76分以上的人数需占每次总考核人数的50%以上，考核成绩在61至75分的人数不得超出每次总考核人数的40%，而考核成绩在60分以下的人数不得超出每次总考核人数的10%。以下为“2011年7至12月员工培训考核成绩情况”，如下表：表4 月份成绩7月8月9月10月11月12月优（86至100分）8%10%9%8%13%9%良（76至85分）26%28%30%25%27%31%中（61至75分）51%49%31%55%51%50%差（60分以下）15%13%10%12%19%10%从表4数据可知：1 .2011年7至12月大部分员工的培训考核成绩处于中下水平；2 .2011年7至12月只有小部分员工的培训考核成绩处于较好水平；3 .从以上数据可知B公司2011年下半年员工每月培训考核成绩绝大部分未达指标，且与目标差距甚远。（三）员工培训调查满意度低2011年度员工培训满意度调查情况，如下表：表5员工满意度很满意满意一般不满意选择比例19%21.5%27%32.5%从表5数据可知：在2011年度员工培训满意度调查中只有19%的人选择“很满意”，所占比例甚少，而选择“一般”和“不满意”则有27%和32.5%之多，由此可知大部分人对B公司过去一年的培训工作表示不够满意。（四）员工参与培训积极性低1 .B公司2012年培训需求调查中员工认为培训对于提升个人的工作绩效、促进个人职业发展能否起到帮助作用，并是否愿意参加培训的问题调查统计如下：表6培训对个人能否有帮助及是否愿意参加非常有帮助，希望多组织各种培训有较大帮助，乐意参加多少有点帮助，会去听听有帮助，但没时间参加基本没什么帮助，不会去参加选择比例9%14%19%23%35%从表5数据分析可知：(1)占用私人时间，在调查中有23%的人选择“有帮助，但没时间参加”， 他们认为一天下来，上班工作已经很累，下班还要学习，无形是一种精神上的压力，尽管有些培训课程对个人工作有帮助，但因时间有冲突还是不想参加，另外部分已婚生育同事要带小孩，所以不想下班后在公司长时间逗留，这是造成员工参与培训积极性低的主要原因。(2)员工认为培训只是完成领导或公司交代的 “任务”而已，跟个人关系不大，在调查中只有9%的人选择“非常有帮助，希望多组织各种培训”，而有35%的人选择“基本没什么帮助，不会去参加”，从数据中可看到员工对培训的认同度并不高，所以参与培训的积极性低。2 .B公司的培训一般安排在下班时间进行，但并没有因此为员工提供补助，甚至连饭餐补助也没有，所以造成员工参与培训的积极性低。三、B公司员工培训效果不佳的原因分析（一）没做好培训需求调查B公司的培训需求调查几乎只通过两种途径来获取信息，一种是每年的年度培训需求调查问卷，另一种是跟部门主管或公司领导沟通获悉。每年的培训需求调查都只是人力资源部门的“闭门造車”之术，流于形式的培训调查，只是简单的一个勾选填写表格，而且这样的问卷调查根本没有与公司年度的发展计划相结合，得出来的培训需求调查结果对员工和公司都没有起到实际作用。而跟部门主管或公司领导沟通获悉的培训需求信息也不大贴合员工的培训需求，大多是领导要求员工硬性参加，更有领导借培训的名义来召集自己的“会议”，通过这种途径得来的培训需求调查结果的意义也不大。（二）培训内容不具吸引力1 .培训内容过于陈旧，大部分讲师为了节省时间，常把之前的课件“循环使用”，甚至有讲师把其他讲师几年前的课件一直沿用至今天。现今社会一日千里，知识发展迅速，知识内容没及时更新会对员工培训造成不良的培训效果，员工也因没学到新知识而对参加培训兴趣大减。2 .培训内容没做到“因人制宜”，大部分讲师在开课前没详细了解学员的信息和站在学员的角度考虑他们的需求，如：学员的工作经历、职位、年龄层次、学历层次、最想了解的知识是什么等等，只是“一刀切”，实行 “我讲什么，你学什么”的策略，导致培训内容对员工的吸引力大大降低。3 .培训内容包括两方面，一方面是课程本身所阐述的内容，限于讲述层面上的，另一方面是在授课过程中所运用的教学方法。B公司的讲师在教学方法运用当中绝大部分采用“填鸭式”教学 ，教学方法单一，这造成讲师一边在讲台上讲课，学员一边在课堂“打瞌睡”的局面，在这样枯燥的课堂气氛中学员能学到多少知识？这也直接造成了培训内容本身不具吸引力的问题。(三)缺乏讲师队伍讲师队伍分两类，一类是企业内的讲师，由企业自己的员工担任，另一类是外部讲师，是从外部培训机构请来给企业员工做培训的。B公司现在内部讲师和外部讲师上都缺少，缺少原因主要表现如下：1 .内部讲师(1)没给予讲师相关的激励措施，例如讲课补贴等，令员工感觉当了讲师辛苦了也没有任何回报，还要在本职工作以外多付出劳动，并且讲课不好还要给领导批评，从而导致员工担任讲师的欲望大大减少。(2)没规定相应的讲师任职资格，只是领导认为这个人行就上，但现实往往有很多工作表现好的员工未必就是当讲师的“料”。众所周知，好的内部讲师能够为企业传授经验能力、传达价值观及传输知识起到一个好的作用，若讲师质素低会给培训带来不好的效果。2 .外部讲师没甄选适合B公司的外部培训讲师并与其保持良好的关系，导致B公司需要外聘培训讲师时手头上没有足够的资源挑选，从而影响了培训工作的开展，若找了不适合的外部讲师不但会给公司带来经济上的损失，而且会影响培训的效果。（四） 中高层领导不重视员工的培训以下是2012年在培训需求调查中各部门主管级及以上人员对组织本部门员工进行培训时主要顾虑因素调查统计表：表7培训时主要考虑的因素 成本支出太大培训效果是否符合预期目的员工是否对此培训满意在何时进行比较恰当选择比例31%11%8%50%由表4数据可知：1 .主管在考虑部门员工培训时的首先考虑的因素是时间，有高达50%的人选择这个因素；2 .主管考虑部门员工在培训时的成本支出因素有31%人选择，这是另外一个重要因素。3 .综上可述，B公司中高层领导不配合培训工作主要是担心培训时间与工作时间冲突，影响部门工作开展，其次是担心培训成本投入后而没有相对的收益，害怕“人财两空”，所以中高层领导对培训的理解存在误区，具体如下：(1)认为培训无用主管人员自己参加过一些培训，但这些活动计划很混乱、实施得又马虎，工作重点往往是培训的形式而不是掌握技能，只是在教室里坐一段时间，弄几个人上台讲一讲，完成一些笔记和考试，就算万事大吉。于是，这些“有经验”的主管人员就认为培训没有用了。(2)没有足够时间有些主管人员感到业务太忙，没时间搞培训。这可能是主管容易犯的最严重错误之一。(3)培训浪费时间和金钱由于培训带给公司的是间接经济效益，其效果并非立竿见影，而且培训需要花费时间和金钱。所以有些主管人员认为，少安排员工培训可以节省金钱，同时还可以把培训的时间用在工作上，为公司创造利润。培训对公司来说是浪费时间和金钱，得利的只是员工，因此，除非迫不得已，应尽量少安排员工培训。(4)高素质的员工不需要培训有些主管人员认为，公司在招聘、选拔时进行了大量的工作，采用了考试、测验及其他科学方法，挑选了最合适的人员 ，公司就不再需要对他们进行培训了。(5)有经验就行有些主管人员认为，有一定相关工作经验的员工到部门工作就不需要培训了，主管人员认为他们在之前的工作里已经积累了足够的经验，所以不用培训。(6)只对基层培训就足够了在部分主管人员的观念中，一说到培训总是想起基层人员。当公司招了一批文员时，公司会急于培训，但如果招了几名管理人员，或许只会想到如何分配工作，让他们尽快进入角色，惟独忘了他们其实是最需要培训的人员。这不光是因为管理人员肩挑业务重担，更重要是管理层如果对培训内容和培训机构都漠不关心的话，最终会影响培训效果。(7)培训是给予员工的额外福利有些主管人员认为，培训是公司给员工的“福利”。他们认为公司花钱让员工学到了知识，掌握了工作技能，明白了道理，这是对员工的“恩赐”。因此，主管人员大多希望员工利用下班参加培训，不想占用上班的工作时间让员工学习。（五）员工对培训不重视1 .没有建立相关培训奖惩制度，B公司在培训管理制度里面没有明确规定对员工的一些奖励和处罚的条例，可以说培训管理制度还未完善，所以员工“不在乎”培训这事，若该培训不是领导分配的“任务”，员工大多都看心情和意愿参加，即使课程对自己有帮助也不在意，造成公司花时间和金钱培训也得不到预想的培训效果，反而浪费了培训组织者的劳动成果和公司的金钱，直接导致培训效果不佳。2 .员工不了解培训对自身的帮助和意义。众所周知，随着市场经济的深入和科学技术的迅速发展，新观念、新技术、新文化方兴未艾，层出不穷。任何人都不能满足于已经取得的知识、文化和技能，都必须顺应时代发展的要求，不断地学习，不断的提高自己的文化、技术、业务水平。否则，将被社会所淘汰，在竞争中丧失生存发展的空间。所以学习培训已成为个人核心竞争力的基本方法之一，然而B公司的员工并没有认识到这一点。四、解决B公司员工培训效果不佳问题的对策（一）全面沟通，灵活运用各种培训需求调查方法鉴于B公司为营销品牌公司，其于每年年底均制定来年的培训计划，培训执行主要依照年度培训计划进行，所以年度培训计划的制定尤其重要。结合B公司实际情况，建议从三个层面做好培训需求调查，实行全面沟通，灵活运用各种培训需求调查方法来收集培训需求信息：1 .从三个层面的角度出发做培训需求调查(1)组织层面。公司未来几年发展的战略及2012年经营发展的重点。(2)部门、职务层面。通过了解部门工作现状，提出可以通过培训来解决的问题，落实需求内容和所要达到的目标。(3)员工个人层面。以岗位说明书为主要依据，从态度、知识和技能方面入手，同时兼顾员工职业发展需要。2 .培训需求调查的方法运用对不同的对象、不同的角度所采用的调查方法也有所不同和侧重。组织、部门层面一般比较适用于战略、访谈讨论法等，个人职务方面则比较适用于问卷调查法、任务技能分析法等。总体来说，综合运用各种切实有效的方法来获取有效的需求信息。3 .培训需求调查执行的注意事项(1)部门需求与个人需求相结合，通过访谈讨论后确定；(2)提前与各部门预约访谈时间，并确定平均访谈时间，让部门相关人员提前准备和安排工作；(3)访谈前预先告知各相关人员阅读访谈提纲，以便做好准备。（二）调整培训内容1 .及时完善更新培训课程内容。二十一世纪是信息爆发的年代，信息日新月异，公司的知识也要及时更新，让员工快速了解公司发展新动态及外面的世界以及同行业竞争对手的信息，以增长员工的知识面和提高员工的技能水平，新知识的引进更能刺激员工学习的欲望。2 .结合学员情况制定培训课程内容。很多讲师在课程设计上缺乏能力，往往开发出来的课程针对不同工作经历、职位、年龄层次、学历层次的学员都采用同一版本的课件，课程内容丝毫没有发生变化。虽说课程需要标准化，但讲的是知识点的标准化，在案例、题目等方面要与学员的工作经历、职位、年龄层次、学历层次的实际充分结合起来，其内容才更具有实用性。3 .课堂上灵活运用各种方法进行教学。B公司的讲师常用直接灌输的形式进行教学，即使课程具备有丰富、切合度高的内容，也显得枯燥无味，而对于成人的学习，恰恰需要通过各种有效的教学方法内容呈现出来，达到易懂、有效的学习目的。常用的教学方法有讲解法、演示法、小组讨论法、提问法、录像法、案例学习法、角色扮演、培训游戏等。讲师可根据课程内容和学员对象有针对性的采用这些方法的组合。例如，开场时候气氛冷淡可以用“破冰游戏”来调节气氛；又如，在销售人员的培训上可以采用“角色扮演”和“演示法”来进行教学，提高学员对知识的运用及上课的积极性。（三）建立讲师队伍1 .内部讲师队伍的建立制定讲师制度，在制度内体现讲师选拨的标准和相应奖惩规定，详细建议如下：(1)讲师选拔的标准：首先，价值观必须与公司的企业文化行为准侧高度吻合；其次，能力要具备其所从事现岗位的技能，同时兼备讲师应备的能力；再次，经验丰富，尤其要考察期在岗位以及本企业工作时间的长短；最后一点是业绩，这一点非常重要，它是一个员工是否优秀的重要体现，是大家能否信服的标准。而对于企业的高层管理者来说，原则上不需要选拨，必须主动承担起内部讲师的职责。(2)讲师的奖惩规定：首先，明确讲师的授课补贴，也就是说按培训课时和不同级别的讲师（如高、中、基层级别的讲师）来计发额外的费用给授课人员；其次，明确讲师级别的升降条列， 如授课者于一定期间内需进行多少时数的授课才能晋级上一级别的讲师，又如讲师若对工作不负责或讲课质量调查中有下降趋势，将被降级或取消资格等。2 .外部讲师队伍的建立(1)结合B公司的情况进行外部讲师队伍的甄选，建议从以下几个方面了解讲师从而进行甄选：讲师个人资质背景，如学历、工作经验等讲师的培训客户群体讲师精通的领域讲师的合作培训机构讲师的行业口碑（2）与甄选后的讲师保持联系，搭建良好的关系，并把讲师的相关资料做好记录备案，以便日后开展课程时翻查并聘请合适的讲师为公司员工进行培训。（四）中高层领导要改变观念，重视员工培训中高层领导需从思想上觉悟，改变对培训误区认识的观念，重视员工培训。1 .改变没有足够时间参加培训的观念。发展人力资源与其他任何方面的工作同等重要。主管人员应合理支配时间，最起码可以利用工作之余确保培训工作的开展。2 .改变培训是浪费时间和金钱的观念。主管人员没看到，员工因为培训不足，工作不熟练、经常犯错，给企业造成更大的损失，如工伤、低效率、客户投诉以及企业声誉的损害等，所有这些都将直接增加企业的成本，迫使企业付出更多金钱，如果情况继续下去，企业为此付出的代价将没有止境，甚至会危及企业的生存。要转变这种观念，还要靠培训者提高自己的培训专业水平，提高培训技巧，并真正有效地开展和实施培训活动，激起员工学习的兴趣。员工经历了正确的培训后，增长了知识，提高了职业技能，端正了工作态度，并提高了工作效率，提高了工作满足感和职业自豪感，自然会对培训有正确的认识及客观的评价。培训产生了应有的效果对企业而言是“一本万利”，整个组织的绩效和时期面貌也会有极大地改观。3 .转变高素质的员工不需要培训的观念。众所周知，无论新进公司的员工学识多么丰富、见闻多么广博，毕竟还缺乏实践经验、缺乏必要的心理转变，因此必须进行培训。4 .改变有经验的新进人员不需培训的观念。不是所有的经验都是好经验，有些有经验的求职者得到的可能是极差的训练，可能已形成不良的工作习惯。另外，企业与企业之间有很大的差异，其他地方的经验未必适合在B公司使用。5 .改变只对基层培训就足够的观念。素质提高是整体的事，培训的目标是使员工整体素质提高，决不能分阶层而论。无疑，培训应从经理抓起，而不应把培训的机会一味地给基层员工