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基于生态学视角的多品牌战略竞争模型与协同发展研究基于生态学视角的多品牌战略竞争模型与协同发展研究 多品牌论文联盟战略的优劣势分析 单品牌策略虽然有其较大的减少成本的优势，但仍有许多企业依然钟情于多品牌策略，其原因： 第一，培植市场的需要。多个品牌一同出现是支持一个整体性市场所绝对必需的。有的市场开始时生气勃勃，最后却没有形成气候，其原因之一在于参与者寥寥。从某种意义上讲，没有竞争者的共舞，就没有市场。 第二，提高市场占有率的需要。多品牌战略使企业有机会最大限度地覆盖市场，提高产品上柜率。随着消费者需要的多样性的增加，就有必要满足消费者不同需要的目标。一个品牌不可能保持其基本意义不变而同时满足几个目标。多品牌策略最大的优势便是通过给每一品牌进行准确定位，从而有效地占领各个细分市场。同时零售商自我品牌的崛起对生产厂商提出了严峻的挑战，多品牌战略有助于制造商遏制中间商和零售商控制某个品牌进而左右自己。 第三，降低企业经营风险，强化企业内部竞争力的需要。多品牌战略能够有效降低企业经营风险，可以降低重大事件对企业经营和发展的打击，不至于一损俱损。多品牌有助于在企业内部各个部门之间、产品经理之间开展竞争，提高效率，强化企业的竞争力。 第四，应对竞争的需要。多品牌战略具有较强的灵活性，有助于限制竞争者的扩展机会，使得竞争者感到在每一个细分市场的现有品牌都是进入的障碍。一些企业为与竞争对手打价格战、促销战，可又不想降低核心品牌的形象及核心产品利润，于是新创品牌作为与竞争对手在市场上叫板的砝码，成为市场上的战斗品牌，与竞争对手打消耗战。把那些次要品牌作为小股部队，对发动价格战的竞争者品牌以迅速的侧翼打击，有助于将挑衅者置于死地，而且主力品牌的领导地位可毫发无损。领先品牌肩负着保证整个产品门类的赢利能力的重任，其地位必须得到捍卫。 多品牌战略有助于公司培植、覆盖市场，降低营销成本，限制竞争对手，强有力地回应零售商的挑战。多品牌战略有如此多优点，那多少个品牌才算合理？宝洁公司的250个品牌遍布全球160多个国家。但是，包括帮宝适尿片、汰渍洗涤剂和Bounty纸品在内的十大品牌却占到公司销售总额和利润的50以上。联合利华1999年有1600个品牌，业务遍布150多个国家，公司90的利润来自于其中400个品牌，其余的1200个品牌要么亏损，要么利润微薄。 同一类产品中设立几个品牌会产生隐性成本，多品牌会产生自相残杀效应，造成规模不经济。较严重的自相残杀效应会发生在品牌忠诚度高时让忠诚者尝试公司新产品、新旧产品的属性相类似而诱使消费者尝新、或新产品具有更好的产品功能且价格又相近的情况下，即新旧产品的替代性。Mason and Milne（1994）认为品牌忠诚度会使忠诚者尝试拥有品牌的制造商所生产的新产品，因此消费者知不知道制造商家就可能会影响到自相残杀效应的产生。 所以多品牌战略的缺点是不容忽视的。为了最大限度地节约成本，同企业的不同品牌同类产品即使有品牌差异，只要有需要，制造商总是尽可能在它们的全部品牌中包容共同一致的特征。有许多品牌彼此之间只是外在包装有所不同，实质上却换汤不换药，这些品牌模糊了本应清晰明了的品牌形象。每个品牌都有其特定目标市场和定位。如果品牌之间的差异化不明显，就会发生挤占资源和混淆市场的现象。 生态学视角下多品牌战略的竞争模型 前些年多品牌战略成了众多企业扩大营业额，消耗产能的杀手锏，但企业施行多品牌往往导致以下后果：厂家资源分散，顾此失彼，经销商信心下滑。经销商冲突增多，厂家不得不花大部分的精力去协调、安抚经销商。内耗严重。其他行业外资企业多品牌运作的背后是数十年管理经验的累积，而一些弱小企业匆忙上马多个品牌，管理将不堪重负。一个品牌出现危机，往往会加速祸及其他品牌，多米诺骨牌效应随时可能爆发。 一些盲目追求品牌数量与销售规模的企业已尝到苦头，部分多品牌企业在渡过增长蜜月期后呈直线下滑的趋势。本文从生态学的角度用模型来对这种竞争情况进行分析。 假定市场中有甲、乙两个无差异的品牌，这两个品牌可以是同一家企业生产的，也可以是不同企业生产的，因而存在着市场上的竞争（由这一假设推出的结论很容易推广到多家生产同类产品的情形）。同时假定区域空间的各种要素禀赋是一定的，故存在着市场容量的上限。由于市场规模有限，当甲品牌竞争力强于乙品牌时，甲品牌将挤掉乙品牌而取胜；反之，乙品牌将取胜。如甲乙双方都不可能完全挤掉对方，则竞争结果将达到某种平衡状态。 甲、乙两企业的logistic方程分别为： 其中 y1，y2分别为甲、乙两品牌的产出水平r1、r2分别为甲、乙两品牌理想环境下的最大增长率； K1、K2分别表示两品牌由环境所决定的最大产出水平。两品牌的竞争程度可用竞争系数表示。设乙品牌对甲品牌的竞争系数为α=y1/y2， α表示将品牌乙的产出折算为品牌甲的产出的比率，显示了在有限的环境下，品牌乙的产出对品牌甲所产生的效应。同样，设甲品牌对乙品牌的竞争系数为β=y2/y1，β表示将企业甲的产出折算为企业乙的产出的比率，显示了在有限的环境下，企业甲的产出对企业乙所产生的效应。由此，可写出甲品牌的竞争方程为（见图1、图2）： dy1/dt=r1y1(k1-y1-αy2)/K1 （2） 乙品牌的竞争方程是： dy2/dt=r2y2(k2-y2-βy1)/K2 （3） 显然，甲、乙品牌竞争达到平衡状态时的方程，即集群环境可容纳的甲品牌和乙品牌的规模相同，或者说甲、乙两企业在生产要素、市场需求方面是完全同质时，上述情况变为：当β1，α1时，甲胜乙败；当α1，β1时，乙胜甲败；当α1，β1时，稳定平衡 (甲、乙共存) 。 根据α、β的定义，很明显α=1/β，所以α、β不可能同时小于 1。因此，当 K1 =K2时，第三种情况即稳定平衡不可能出现，甲品牌不是吃掉乙品牌，就是被乙品牌吃掉。因此，在企业品牌是竞争关系的前提下，保持平衡的条件是品牌必须保持一定的差异性，不能完全同质。因此，得出了竞争模型的结论：企业内或企业间各品牌是竞争关系的前提下，系统达到平衡的条件是各品牌必须保持一定的差异性，不能完全同质。 多品牌战略的协同问题根源 （一）资源与能力约束 任何一个成功品牌的塑造都需要投入大量的成本，而企业有限的资源和能力都是在有约束条件的，必然会存在各个品牌争夺资源状况。例如实施多品牌战略的公司每年就必须面临一个重要的决择，即如何在不同品牌间分配广告投入的问题。此外，不同品牌在人力资源、技术资源等诸多方面也同样存在资源的争夺和冲突。如果不能妥善的解决，往往会导致部分品牌因投入不足而不能达到预期的发展目标，甚至是所有的品牌都没有取得预期的成功。 （二）组织边界约束 实施多品牌战略的企业，很多品牌都拥有自己相对独立的采购、生产、运营和销售体系。这种做法虽然在某种程度上提高了单个品牌的运营效率和反应能力，但却增加了企业整体的管理复杂度和投入成本，即各品牌的重复投入和资源浪费以及企业整体管理效率的降低。各品牌的实际运营者往往只关注本品牌效益的最大化而不是整个企业效益的最大化。而整个企业的最高管理层也不得不把更多的精力放在品牌之间的资源配置而不是公司前途或有关竞争对手的问题上，使他们在面临更加专注的对手竞争时显得脆弱不堪。多品牌的管理是极端困难的，如果无法对多个品牌进行协同经营和管理，就无法产生企业的整体合力，多品牌战略的效果也就难以发挥。 （三）市场需求约束 当企业无法准确地为各品牌进行定位时，企业内部各品牌就会相互竞争，相互分流客户，造成内部多品牌的自相残杀。对于同种产品的多品牌战略而言，不存在品牌之间的绝对互补，互补只是相对的。通常品牌会在特色、属性或价格方面出现重叠，这些品牌彼此竞争的程度，和它们与对手品牌之间的竞争程度不相上下，而且最后通常演变为彼此互相吞噬。更严重的后果是各个品牌在外部竞争内部化的背景下往往废弃了公司的整体商誉这一无形资产，各自为战，造成企业整体形象的缺失和损害。当前企业内无差异的一品多牌（各品牌除名称与包装外并无异样）、企业间品牌同质化的现象异常严重。这种同质化的产品（品牌）目前能共生共荣，根本原因是市场在高速成长，市场容量的上限不断被突破，但当市场稳定之后，各同质品牌之间的竞争难以避免唯一出路是扩大品牌之间的差异。任何从事多品牌战略的企业，都应该从宏观上对目前拥有的品牌进行管理，而不是任由单一品牌自行发展。从战略和组织，从生产到营销，不断地优化各种品牌组合。建议企业在多品牌管理中使用相应的资源模型为市场与品牌之间建立健康合理的关系系统。 多品牌战略的品牌定位协同发展 品牌定位是对某一品牌的对外信息表达的内容和方