探讨新会计制度下加强医院财务成本管理的有效策略.docx

探讨新会计制度下加强医院财务成本管理的有效策略 探讨新会计制度下加强医院财务成本管理的有效策略 引言 在医院管理组织构成中医院财务管理是关键部分，发展医院经济的整个过程中都涉及到了财务管理工作，而成本管理是医院财务管理中的重要组成，对医院的财务成本进行管理，是确保医院的财务会计资料有一定的合法性和真实性，以及保证医院的财产有一定的安全性，保证医院的业务能够正常运行。而在新会计制度下改革医院财务管理，这要求医院在遵循卫生事业的发展的规律以及社会市场经济发展的同时，要克服当前阶段财务成本管理遇到的困难。强化医院的管理，严格经营成本，增量资产优化，确保医院的稳定发展。 一、加强医院财务成本管理的作用 （一）有效提升医院竞争力 良性竞争有助于提升医院自身管理和服务水平，有利于医院的稳定发展，而加强医院财务成本管理是增强医院竞争力的有效方式。医院通过培训等方式提升医护人员技术水平和工作效率，提升工作人员业务能力，而绩效考核作为财务管理的一部分，对绩效考核组制度进行改革，有助于完善医院各项工作。 （二）可强化医院性质要求 加强医院财务成本管理有助于节约人力和、物力资源，有效控制成本，将资源 利用实现最大化，有利于医院长久发展，还可增强医院各个部门间的财务意识，督促各部门认真完成工作职责，调动工作人员的积极性，创建良好的工作氛围。 （三）有利于建设节约型社会 未来建设生产倾向于节约型和环境友好型社会，而医院作为社会的组织重要部分，是社会发展的指标之一。而新会计制度下，政府可加大资金投入到医院设备建设中，增加医疗研究经费等。医院为政府投资提供正确的财务成本管理数据，有利于政府对医院投入做计划，使得资金得到有效利用。 二、三甲A医院成本管理现状及存在问题分析 （一）三甲A医院简介及成本管理现状 三甲A医院属于公立医院，集医疗、预防等于一身，开办时间最长、综合能力强。目前，三甲A医院设有25个临床科室、16个职能科室、雇有900位在职员工，年门诊量40万人次，手术量约1万台次。三甲A医院规模庞大。近年来，医院不断加大基础建设，购进医疗设备，万元以上设备357台套。另有新区己步入装饰本文由收集整理，预计将于2017年投入使用。新医改下，三甲A医院将努力完善自身为人民服务，三甲A医院不断变革建立会计师制度，完善组织结构。 三甲A医院筹资包括：吸收投资、银行借款、商业信用、留存收益等，从2014 至2016 年，三甲A医院筹资总额逐年增加，增加了经营风险。从2014-2016 年，三甲A医院筹资主要依靠债券、留存收益。债务债券2014 年短期融资1850 万元；2015 年2260万元；2016 年2400万元。短期筹资风险较大，增加筹资成本。2015-2016 年三甲A医院银行借款有所增加，分别为157.5万元和224.01万元。总体来看，三甲A医院筹资短期融资，融资成本有风險较高。 三甲A医院基于传统成本管理，自身的成本管理水平进一步提升。在成本方面，以科室为核算基础，力求成本准确有效为管理奠定基础，流程总结为：总成本-科室成本-医疗项目成本。总成本按标准分摊到科室，将间接成本归集分摊到直接，得到科室总成本，将直接成本分摊服务项目中。 受体制因素影响，三甲A医院成本管理实施受到阻碍。表现在：成本控制节约费用不属于医院负责者所有，降低了三甲A医院负责者管理积极性，造成其对于管理较疏忽，使三甲A医院成本消耗大、管理水平差的现状。三甲A医院管理手段落后，使三甲A医院成本控制不能很好展开影响实施效果。三甲A医院成本管理存在较多问题，缺少理论指导及实践经验，导致三甲A医院成本管理处在被动状态。造成三甲A医院成本管理问题不断。 （二） 三甲A医院成本管理中存在的问题 1成本控制往往流于形式 当前，三甲A医院经营过程中的成本控制停留在部门奖金分配，部门收支和工作量测算上，三甲A医院并没有结合医院内部部门实际情况，完整、全面的进行成本消耗核算管理，另外，三甲A医院管理中，没有成本控制、核算记录。三甲A医院在成本管理理论、实践存在较大缺陷，导致三甲A医院开展成本控制过程缺乏参考样本，管控过程存在盲目性。三甲A医院人员缺乏成本控制经验，在执行成本控制具体操作时不够深入，对三甲A医院医疗价格不能足够掌握，导致三甲A医院成本预算与实际数据存在较大差异，造成三甲A医院成本控制流于形式，不能发挥出应有的作用。三甲A医院成本控制缺少力度，成本管理不到位，三甲A医院管理者没有掌握具体情况下，仓促行事达不到成本控制预想结果。三甲A医院成本管理过程，防风险能力差，三甲A医院缺少对材料选购、保险等合同管理意识，在项目施工过程中，会对三甲A医院产生巨大影响。 三甲A医院财务管理能力差，成本核算处于较低水平，不能为三甲A医院成本提供参考，也不会反馈出真实的成本信息。同时，三甲A医院项目成本核算不准确，由于医院核算成本项目多，繁杂、复杂手续流程，不能只依赖手工完成。核算成本需要的数据信息，不能直接通过三甲A医院财务账目取得，需要借助三甲A医院账目汇总才可以得到，因此，三甲A医院内部成本核算时，受实际情况、市场价格掌握不准确等的影响，三甲A医院成本管理过程会产生问题。三甲A医院项目成本不准确为三甲A医院发展埋下隐患。三甲A医院成本控制停留在表面，缺少深层挖掘，实施过程漏洞百出，影响控制效果，降低了控制功效，不能起到提升效益的作用。 2 三甲A医院成本管理观念淡薄、融资成本高 三甲A医院只是把成本管理看做简单财务工作，认为成本管理是财务部门的工作，与其他部门不相干，忽视了成本管理意义，导致成本管理与市场环境脱节，使三甲A医院核心竞争力降低了。另外，三甲A医院比较重视医疗效果，对于自身的成本管理并不是十分的重视，导致三甲A医院追求医疗效果忽略成本管理，增加了三甲A医院经济负担。2015-2016 年三甲A医院银行借款有所增加，三甲A医院筹资短期融资，融资成本有风险较高，三甲A医院筹资总额逐年增加，增加了经营风险。三甲A医院对于成本控制操作方法认知不清，三甲A医院对于成本控制认识比较浅层化、单一化。成本控制理解停留在节约水电层面上，对于成本控制的认识较为狭隘。对于三甲A医院盈、亏，认为应该由管理者全权承担，自身对于三甲A医院成本控制关系不大。造成三甲A医院对成本有效管控不及时，不能对三甲A医院经费支出全面、细致了解，三甲A医院成本控制中，过分注重医疗服务成本控制，疏于管理后勤成本，如：药品、物资成本，造成三甲A医院成本控制信息失真。三甲A医院对其进行真实测算过程没有足够了解成本费用具体范围，成本范围设定对象化，导致三甲A医院成本控制实际运行受到阻碍，降低了成本控制效果。 3 三甲A医院缺乏科学、规范成本管理体系 从三甲A医院发展来看，三甲A医院成本管理无论从理论还是实践，都有较为成功的经验，并且具有较完整成本管理机制，涉及三甲A医院预测、核算、控制、考核等内容。而三甲A医院成本复杂、多样，与其他行业成本不一样，没有形成一套统一、科学、细致的方法体系，如：三甲A医院科室成本归集、分摊等方面措施不同。当前，三甲A医院仍然沿用计划经济机构设置及管理方式，三甲A医院实行差额预算，疏于三甲A医院成本管理，没有考慮三甲A医院设备使用成本及效率，三甲A医院在考核业绩时，过于强调经济效益创造，并没有对成本控制工作加以思考，三甲A医院在核算成本过程中，没有具体要求及细则，三甲A医院也没有遵循成本管理所流程，管理层没有了解三甲A医院发展情况。最终导致三甲A医院管理得，进行成本管理中，出现重大决策失误。 4 三甲A医院成本控制没有突出重点 从三甲A医院成本组成结构看，三甲A医院成本由不同功能组成，既包括成本形成部分，也有作用较小部分，因此，三甲A医院开展成本控制，应该以关健部分为主体，节约资源、降低成本消耗三甲A医院管理活动中，成本控制是全员活动，但三甲A医院管理者采取胡子眉毛一起抓方式，没有抓住成本控制重点，三甲A医院管理者也没有清楚重点，使三甲A医院成本控制重点不突出。三甲A医院成本费用在各项活动中产生，三甲A医院管理者均衡控制成本，造成成本控制效果不理想。三甲A医院属于国有事业单位，由国家选择管理者处理医院事物，这种成本管理组织结构权利失衡，三甲A医院实行管理者全权负责，决定三甲A医院大事小情，权利较广，最终决定三甲A医院成本控制问题，一旦三甲A医院管理者思想偏差，会影响三甲A医院发展。也会使其他成本控制部门受到制约，使三甲A医院信息在各部门间的共享度较低，三甲A医院实际的成本管理中出现越权行为，对三甲A医院成本控制产生干扰。三甲A医院缺少监督机构，不能对三甲A医院管理者和执行者行为、决策进行监督和管理，致使三甲A医院成本控制依靠自觉完成，降低三甲A医院成本控制效果，三甲A医院组织结构中，过于集权缺少监督机制。 三、新会计制度下加强三甲A医院财务成本管理的有效措施 医院财务成本管理对三甲A医院运行具有十分重要的意义，医院A要在新会计制度下，要加强三甲A医院财务成本管理，可从以下几点开展。 （一）提升三甲A医院财务部门对新会计制度的认识 三甲A医院财务管理工作中新旧会计制度之间的差异需要一段时间适应，而对新会计制度有一个较为正确的认识是提升财务部门的首要任务之一。第一，从成本管理角度出发，对现存的三甲A医院财务管理体系进行优化，建立形成一个科学、高效以及规范的成本管理体系。三甲A医院当前在财务管理中逐渐普遍应用信息系统以及会计电算化，所以在信息管理系统中也有必要融入成本管理活动。第二，建立财务信息系统，能够将三甲A医院的信誉提高，这些无形资产都属于三甲A医院，对提高三甲A医院整体的经济效益有非常大的作用。比如能够为到三甲A医院看病的患者提供更加完整且准确的财务信息，也能够将三甲A医院的财务管理效率提高。第三，开展员工新会计制度培训，财务管理部门员工学习最新会计制度知识，有助于其转变财务管理观念，不断的提升自身财务成本管理技能。同时做好三甲A医院财务部门惩奖管理制度，做到惩罚和奖励有条理，提高工作效率。另外也管理财务工作人员自行自学，不断提升自身对新会计制度的认识，帮助员工提升岗位职称等，激发员工学习积极性。 （二）强化筹资成本管理 从医院当前开展的筹资活动来看，很少会对筹资成本引起重视，甚至觉得只要最后可以筹集到资金，不管选择何种筹资方式都可以，实际上这一观点存在非常大的问题。如果考虑医院的长远发展，医院要想实现经营模式的可持续发展，必须保证财务管理的规范性以及高水平，只有保证具备有效的成本管理、规范的财务管理、良好的现金流，才可以保证医院经营实现良好循环。从以往经验来看，大部分医院的经营呈现恶性循环，大多是由于存在过高的筹资成本，所以医院资金链循环发生障碍。医院在当前的医疗体系下能够获得相对可观的收益，为了使医院长远发展得到保障，必须做好财务管理，而首先应该应该做好成本管理。具体应该怎样经财务管理实现财务风险的控制，首先应该认识到筹资成本的重要性。医院经营必然会存在筹资成本，不过实际上也会存在比较大的高低区别，筹资方式不同，成本也就不同。 （三）完善三甲A医院财务成本管理制度 在三甲A医院财务新会计制度中，实行统一领导，集中管理模式，三甲A医院一切财务活动在总院长的领导下，由三甲A医院财务部门统一负责管理。三甲A医院财务实行计划特征的总院长负责制。各医疗分支机构预算内的支付，由本单位财务负责人复核，执行院长审批，即可办理；属预算外的，由三甲A医院财务负责人复核，经三甲A医院总院长审批或由总院长书面授权的执行院长审批。通过全面的体制强化和对财务各方面的有效监测，在整个制度中无处不在的监督可有效防止三甲A医院财务管理过程中的腐败。新的财务会计制度促进三甲A医院资源的合理配置，提高三甲A医院医疗资源的利用效应率，为医疗卫生事业的继续发展创造了有力的条件，确保了三甲A医院资产和国有资产在一定意义上的升值。成本管理应该将目标作为基准，实现更为弹性化的成本管理机制的建立。具体来说，在三甲A医院运营中，进行阶段性成本管理目标的设置，将目标作为向导进行各项成本管理活动的开展，此期间必须在保证三甲A医院公益性的前提下，对成本管理活动进行灵活调整，因此有助于使三甲A医院的医疗水平以及运营效率得到保证，使三甲A医院运营目标以及成本管理间的关系进行有效均衡。三甲A医院资金短缺等问题与三甲A医院未建立良好的预算机制有关，加强财务成本预算管理，就要对财务成本进行分析，而三甲A医院可根据预算报表对三甲A医院的经济状况进行分析，为三甲A医院财务成本管理的提供有效数据。 （四）加大三甲A医院财务成本审计力度 我国的很多三甲A医院基本上都是公立三甲A医院，但是却有非常复杂的财务成本。在三甲A医院的财务成本最大的目的就是督促三甲A医院对现存问题进行整改，并且将整改的措施落实下来。而非单纯的将三甲A医院的利润和收入提高，发现三甲A医院在财务成本管理方面存在的错误和舞弊，这一要点，三甲A医院必然要记清楚。有一些公立的三甲A医院虽然查出了问题，但是并没有进行整改，重复犯错误。对于这些，公立三甲A医院要进行惩罚，强化三甲A医院内部的财务成本监督审计力度，推动三甲A医院向外发展的进程。有些审计工作有非常高的专业化水平，所以三甲A医院可以将一些审计工作交给三甲A医院的外部部门或者职业组织。这些组织除了有很强的专业性，也能够使得审计工作的独立性得到