电机生产企业成本控制的现状与对策研究.docx

电机生产企业成本控制的现状与对策研究 摘 要：随着市场竞争的加剧，成本控制的地位越发重要。传统的成本控制认识存在着不少的误区，导致了我国电机生产 企业 成本控制失效，竞争力下降。 现代 企业必须加强对成本的控制和管理。 关键词：电机生产企业；成本控制；对策 1 电机生产企业成本控制现状 1.1 成本意识淡薄，观念滞后 随着 经济 与市场的 发展 ，电机生产企业不能再将成本管理简单地等同于降低成本。因为电机生产企业不仅要关注产品的生产成本，而且要关注全员、全过程、全方位的成本控制，还要关注其产品能在市场上实现的效益。适应瞬息万变的环境，以取得持续性的竞争优势，是现代电机生产企业必须考虑的首要问题。 的确，在相关指标不变的情况下，降低成本支出的绝对额，会相应增加企业的效益。然而，在各项经济指标发生变化的情况下，有时增加成本支出的绝对额，反而也会增加企业的收益。因此，现代企业成本管理的内容不仅仅是孤立地降低成本，其目的是从成本与效益的对比中寻找成本最小化。 1.2 成本管理理论和内容僵化 （1）只注重生产过程的成本管理，忽视供应过程和销售过程的成本管理。购买设备、原材料，劳动力使用等都是由企业自主决定。因此，不加强供应过程的成本管理，盲目采购，势必提高生产投入的成本。在销售方面，企业也要进入市场，产品往哪儿销售、销售给谁、采取什么手段等等，这都是企业经营管理的重要组成部分，也是销售过程成本管理的重要内容。因为不同的销售方式或手段，销售成本的高低不同。另外，随着销售自主权的扩大和市场竞争的激烈，企业在销售过程发生的成本，在产品成本中的比重也会加大。 （2）只注重投产后的成本管理，忽视投产前产品设计以及生产要素合理组织的成本管理。产品投产后，降低各种消费、提高生产效率当然是降低成本的一条途径。但是，如果产品设计本身不合理，存在过剩功能，生产投入要素组合不合理，不能充分利用生产要素，那么必然造成先天的成本缺陷，给投产后的成本管理带来困难。另外，产品投产后的成本管理，由于投入要素价格的不可控制等客观因素影响，使其处于想管又管不住的境地。产品投产前的成本管理，主要受企业技术经济决策水平的影响，可控性很大，但目前却没有得到应有重视，使其置于该管又没人管的境地。 （3）只注重产品成本本身水平高低，忽视成本效益水平的高低。长期以来，在评价电机生产企业成本管理水平时，往往把成本的升降作为唯一的标准。电机生产企业的目标是提高经济效益，但它毕竟不是电机生产企业的唯一目标，尤其在我国目前投入要素价格不尽合理，而且处于上涨趋势的情况下，片面强调降低成本，把成本降低水平作为评价成本管理水平的标准，势必会打击电机生产企业成本管理的积极性，造成弄虚作假或者完全放弃成本管理的局面。 1.3 成本管理方法和手段的老化 从成本管理的方法和手段看，没能形成真正 科学 、系统的成本管理方法体系。经过几十年的成本管理理论与实践的探索，在理论上提出了建立成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本监督、成本考核和成本分析的成本管理方法体系。但在如何使这个方法体系科学化、系统化，形成有机联系方面，还存在很多问题。尤其是事前成本管理与事中成本管理和事后成本管理严重脱节，因此，电机生产企业缺少科学的成本管理目标，势必造成事中成本管理和事后成本管理的盲目性。 1.4 成本核算体系不健全，成本考核监督制度不完善 建立完善的成本核算体系是构成电机生产企业成本管理工作的基础。虽然电机生产企业较多地推行了二级成本核算制度，但不少企业明显反映出厂（公司）级成本核算与车间成本核算脱节。而科学规范衔接厂（公司）级成本核算与车间二级成本核算，是保证电机生产企业成本核算工作有效运行的关键，在企业成本管理中具有非常重要的作用。 从目前多数电机生产企业来看，虽采取了多种成本考核监督办法，对于成本费用的控制和考核有积极的作用，并取得了很好的成效。然而，有的企业由于控制成本费用的项目不全面，而且不具体，导致对成本费用的控制往往不能落到实处，进而达不到预先所期望的成本管理目标。 2 电机生产企业成本控制对策 2.1 要树立战略性成本意识，在成本管理中融入成本文化思想 成本意识是现代成本管理中一个最基本的立足点。我国电机生产企业必须树立现代完整意义上的成本意识，表现为：一是把降低成本的工作从管理部门扩展到供应、生产和设计等各个部门，真正形成全过程、全员式、全方位的成本意识；二是降低成本从战略布局的高度加以定位，即从选择开发项目种类、规模起就注入成本思考，确立科学发展观的“战略成本意识”。 成本文化是企业文化的一个重要方面。电机生产企业要想真正发挥成本文化的作用，就必须在企业内部构建成本文化，在成本管理中融入成本文化思想。 2.2 进行业务流程重组，实行供应链管理，实现战略性的成本削减 战略性成本管理思想为 企业 降低成本和获取竞争优势提供了更多的手段和方法， 我国电机生产企业必须站在战 略的高度，进行战略性的成本削减，以适应企业内外环境的深刻变化。业务流程重组是指企业在信息时代激烈竞争的形势下对业务流程进行彻底的重新设计，以实现在关键业绩上、如成本、质量、服务和响应速度，取得突破性的进展。流程重组可以从两个方向上展开：一是跨职能的流程整合，即将被不同职能部门分割的流程重新连接起来，主要涉及到组织结构的变化、全新的工作设计、评价指标与激励措施的重新设计等；二是职能间的流程简化，指将内部的检查控制、签字流程的简化，这需要信息技术手段来实现。通过业务流程重组，可以降低成本，消除非增加价值部分，并可以提高企业的应变力和顾客满意度，从而获取竞争优势。 2.3 在我国电机生产企业中创造条件，逐步推行作业成本法和作业成本管理 作业成本法和作业成本管理形成于高新技术生产制造系统，是一种以成本管理为基础但却超越成本管理本身的一种企业先进管理方法。它会带动整个电机生产企业管理思维的变革，促进生产经营环境的转变。对于我国正处于改制中的电机生产企业来说，部分具有运用ABC条件的企业、或者企业中的某一部门可以先行实践，进行局部的试点。实践表明即使是局部应用，对于促进企业管理水平的提高，增强企业的竞争力，都起着推动作用。而企业竞争力的提高、效益的增加，从长期看又会促进技术装备自动化水平的提高，从而为战略成本管理的实施提供更广阔的天地。因此，要防止走入“等待完全符合条件再实施”的误区，贻误时机。从我国实际情况出发，运用ABC和ABM不一定是局限在形式上。作业成本管理是基于ABC 发展 起来的一种管理思想，可用于产品设计、定价、顾客获利能力分析、质量管理等诸多方面，而且可先行于作业成本法。所以，我国电机生产企业在运用作业成本法和作业成本管理时，首先通过成本效益分析判断其是否能为企业增效，因为作业成本法需要信息的支持，在信息收集和处理系统建设方面往往需要付出很大的代价；其次，作业管理是指针对一项产品或服务的功能效果进行系统的调研，从而掌握如何可以以最低的成本达到预期目标的途径，换句话说，其目的是为了在达到顾客最低水平满意度的同时尽量提高产品的质量或价值。 2.4 加快成本管理 电子 化建设步伐 利用以 计算 机技术为中心的信息管理手段己成为完善 现代 成本管理的必然趋势。然而，从现实的电机生产企业来看，有些企业电算化只是简单地停留在模仿替代手工核算阶段，无法进行预测和事中控制；产供销和财务、人事子系统独立分割，尚未形成有机联系的整个企业管理信息系统；电算化信息系统提供的只是财务账目和 会计 报表信息，不能充分反映成本管理需求的信息。因此，我国电机生产企业必须加快电算化核算型向管理型转变；将会计信息系统有机地融入企业整个管理系统。通过电算化的应用，为现代成