农工商超市销售团队管理的研究.docx

农工商超市销售团队管理的研究 自20世纪九十年代引入超级市场业态以来，超市行业在我国发展非常迅速，目前超级市场消费额在整个社会消费品总额的比重越来越大，而且在飞速上升。据统计，2011年中国连锁超市前百强销售额达16500亿元，店铺数5万多个，超市在人们生活中起着举足轻重的作用，影响着越来越多的我国人民的生活。如此良好的发展前景促使了农工商超市的诞生，目前，农工商超市的发展势头良好。在快速发展的同时，该超市发展、销售团队管理等方面也存在不少的问题，如不及时解决，将会严重影响超市的迅速和健康发展，为该企业经济带来巨大损失，同时也定会为超市的消费者生活的正常进行带来不良影响。 一、超市销售团队管理理论 (一)销售团队管理含义 销售团队管理就是指能够促使着销售人员在业务中不断提高知识技能和生产力，用来帮助销售经理通过对业务结果,顾客忠诚度以及员工激励和满意等方面的管理活动,从而达成其经营管理目标。 (二)销售团队管理原则 销售团队的管理应遵循目标明确、有效管理、功过分明和最佳激励等四个原则。 1、目标管理。每个公司都会根据自己的实际情况设计不同的目标任务。对业务这一块有销售目标、回款目标等。作为区域经理你的任务就是把公司的大目标大任务逐条分解到每个市场、每个人。在设计目标时要注意这几点： 1、责任分清、目标到人;2、切合实际、具体量化;3、时间限定、一致通过这样会让超市的所有员工都有一笔账铭记在心，有了一个明确和可行的目标只是成功的一小步，作为管理者，下一步的工作是要对关键环节实施管理和控制。 2、有效管理。管理者要随时调整路线以确保前进方向的正确性。在一个销售团队中，管理者要随时发现销售工作不断暴露出来的问题并加于纠正以确保目标的实现。 3、功过分明。绩效考核是个让人头疼的工程。有的企业把绩效考核当成了吃大锅饭，人人都有份，人人都一般。考评的内容也是五花八门，销售人员既看不出自己的能力和不足也不了解考核的标准和条件。能量化的东西很少，主观的东西太多。所以我认为考核抓住两个方面就很好了。一是业务能力，二是对公司的忠诚度。 4、最佳激励。激励是整个绩效考核的重要环节，更是促进员工销售业绩提升的一个重要手段。作为一名有进取心的营销人员，他们需要公司或者企业能为他们提供下列需要：合适的工资、良好的工作环境等基本生活需要、有医疗、养老保险等生活保障的需要、良好的企业文化、有归属感安全感的需要、职称、晋级加薪等有认同感的需要、提供发挥潜能的舞台等高层次的精神需要。如果将考评结果直接和员工这些经济上的和精神上的激励措施相结合必将更高效的激发员工的潜能，绩效管理的终级目的是为了帮助企业找出业绩不佳背后的问题，并保证我们的销售额能够稳固地不断地成良性成长，从而保证企业的活力和竞争力。 (三)销售团队管理方法、途径 要想占领更多的市场、取得更好的销售业绩，需要有一支英勇善战、虎狼之师的销售团队。那么，作为管理者，该如何打造一支优秀的销售团队? 1、以身作则，在工作中进行培训 销售主管和销售经理一般都是从基层做起的，有着丰富的实战经验和理论知识，在出差到达业代所负责的市场时，可以和业代进行一对一的沟通培训，针对业代所提出的问题和困惑进行分析、解答;也可以和业代一起走访市场、拜访经销商，随时纠正业代言行中的不当之处，亲自给业代示范如何和经销商良好沟通。 2、利用月底月中销售例会进行培训 为了便于工作和总结，企业一般都会安排月中、月底销售例会，对于经常在外出差的业务人员来讲，这样的集中开会机会是很难得的。销售主管或经理可以利用这种机会抽出时间对业代进行专门培训。 3、利用网络培训 虽说利用例会的机会对业代进行培训能够取得很好的效果，但是业务人员大部分时间在外面出差，集中在一起的机会很少。销售主管有没有办法可以对分散在各地的业代进行异地培训呢?有，可以借助网络，发达的网络使培训可以跨越地域空间且经济实惠。虽然业务代表不可能每人都有电脑，但是现在就是在县城甚至在乡镇上到处都可以找到网吧，这就为培训跨越地域空间提供了很好的条件。 4、组织现场培训 在实际的培训工作中，销售主管或经理可以组织业代到运作好的市场或有代表性问题的市场针对市场问题进行有效培训，这样往往可以收到事半功倍的效果。 二、农工商超市销售团队管理现状 (一)农工商超市概况 农工商超市前身是1993年靠银行贷款50万元创办的亚美超市。2004年由上海农工商超市有限公司、好德便利、好德企业、好德物流、真德食品、帕尔服饰、伍缘折扣、好德置业、连锁学院组建为农工商超市集团。集团员工从48人发展到了3万多人，拥有大卖场、生鲜超市、好德便利、伍缘折扣等直营连锁店1800家。年销售额超过200亿元，在全国连锁企业30强中排名第八位。公司创办人杨德新，现任公司董事长兼总裁。2002年，公司在上海市统计局等单位发布的第二届上海企业百强中名列第12位。 (二)农工商超市销售团队管理结构 就目前而言，农工商超市销售管理结构主要是按以下层次来划分的：最高层当然是管理层，管理层下又分为：销售部、信息部、财务部、仓库管理部。销售部又分为食品销售部和百货销售部;主要负责超市各商品的销售管理。信息部就是管理超市员工、商品等的相关信息。财务部由出纳组和会计组组成，主要负责超市的财务管理。仓库管理部分为食品管理部和百货管理部，负责超市货物的库存管理。 三、农工商超市销售团队管理存在的问题 (一)员工流动频繁 由于岗位职责安排不合理、奖惩制度不合理、企业管理缺乏合理的激励机制、同事之间的矛盾、生育的影响、身体健康方面的考虑、缺乏职业的安全感等方面的原因也可能导致员工离开企业。但整体来看，造成员工高流失率的主要原因还是企业在管理上不到位。员工流动太频繁，增加企业的经营成本，造成企业的技术和经验流失，不但造成业务断档，往往带走大量客户，给公司造成很大的损失。最终可能影响到企业持续发展的潜力和竞争力，甚至可以使企业最终走向衰亡。员工对于企业的生存和发展都有着重要的意义，并起着越来越重要的作用，但是，由于社会和自身等诸多因素的影响，员工在企业中往往难以发挥自己的才能，员工流失现象相当严重，给企业带来了不可估量的损失。如何降低员工流失率，留住优秀的员工已成为小企业目前急需解决的一个棘手的问题。 (二)新员工受到老员工的排挤，无法尽快进入工作角色 新员工往往受到老员工的排挤，无法尽快进入工作角色，导致新员工情绪低落，无法安心工作，老员工一边看笑话。大部分的新人在加入一个企业时,总会遭受到老员工的排挤和怠慢。 新事物的发展总会遭受陈旧事物的排挤,这是历史规律.。老员工对新人的排挤原因主要是首先老员工认为自己的辈分要比新人搞.中国是一个非常强调道德礼仪的国家,难免会这样.新人到了总要做倒水扫地的琐事.老家伙们认为这是应该的.因为他们初来时也是同样的遭遇,这样一级一级的下去形成了恶性循环.。许多公司都在改变自己员工的平均学历,这样,让老员工对自身的价值形成一种危机感,他们在心地对后生们产生一种畏惧感,只有通过摆架子才能掩饰自己的自卑心态.。 对于新员工而言，每天都要接受来自领导的命令,还要附带老员工的命令.老员工一般都和上司混的比较熟,而我们新人在这个陌生的环境中,总会有点缩手缩脚,对业务也不是很熟悉,这样更膨胀了老员工可卑的自傲心态。这势必会导致新员工情绪低落，影响工作。 (三)销售经理对销售团队的能力要求过高 销售经理老是抱怨员工能力不行，不能有效执行工作指令，无法完成销售任务，动辄赤膊上阵，往往达不到目的。作为管理者，总是想在业绩上取得更多的突破，因此，就对其销售团队施加压力，总视觉的这些个销售业绩是比较容易取得的，团队成员万一完不成，他们就会认为使员工能力不行，执行工作力度不够，态度不端正等，而事实并非如此，是他们自己对销售团队没有清楚的认识，提出了过高的要求。 (四)销售经理无法掌握销售团队的工作内容和市场信息 由于销售经理和销售团队成员沟通较少，同时企业又缺乏有效的对销售团队工作内容及时反馈的途径，销售经理自身又没有采取一些改进措施，因而造成销售经理无法及时掌握业务员的市场信息，无法有效掌握业务员的工作内容，业务策略与业务现状的信息无法对称。 四、农工商超市销售团队管理存在问题的原因分析 (一)管理者没能充分认识到员工对企业发展的重要性 企业的销售活动是解决钱从哪里来、货往哪里走、人到哪里去的问题，员工是企业与客户沟通的通道，但不是唯一通道，企业要解决的是必须建立多条通道，当然这种辅助通道的建设并没必要完全是业务员的对等拓展，与客户的对话必须是多层次和多渠道的对话与沟通。我们目前普遍存在的问题是企业的理论关注焦点是客户，但是在长期的维护与促进过程中往往不能够持续对待，没有互补性的策略持续性跟进，销售团队管理的效能往往是点点滴滴的积累，厚积薄发，而不是灵光乍现。此外，超市团队管理只注重顾客就是上帝，却忽略了员工，没有真正的关心员工，管理观念陈旧，对超市员工的培训做的不到位，致使有些员工素质相对来说有点低，影响消费者的购物心情。对企业来说应充分认识到员工对企业发展的重要性，从感情留人、待遇留人、事业留人等方面着手尊重知识、尊重员工才最终达到企业目标与个人目标的共同实现。不同的企业应根据自己的情况，采取不同的方式来控制员工的流失，但无论采取什么方式都应注意留人先留心只有真心尊重关心员工，体察其需求，帮助他们成长进步，给他们营造发挥自己才能的环境，企业才能留住人才，才能在日趋激烈的市场竞争中立于不败之地。 (二)新老员工的有效融合存在欠缺 人们往往会对陌生的人有戒备心。老员工对旧的工作关系已经在感情上熟悉，是无法一时接受新人的。新员工的特点是渴望成功、愿意改变、对工作有热情，不足是对企业文化认识有限、对企业业务了解有限、工作能力有待提高。这就造成了新老员工之间的隔阂。所以新人要对老员工表示尊敬，好学，热情，真诚的态度以赢的老员工的好感。团队更新与人员流动是在销售团队管理中每一个管理者必须长期面对的战略问题，没有新鲜血液的输入，团队容易陷入僵化、懒散、 派系斗争、定式思维的怪圈。业务经理的一项主导使命就是要用新思维、新方法不断提升团队的创造力和竞争力，要在人员的进入与淘汰轮回中达到新老员工的有效融合，促进团队发展。出现摩擦与不和谐是必然结果，新人员进来必然要打破老员工的传统势力，给老员工形成压力和竞争，有些情况是老员工故意制造矛盾、 制造障碍，维护自己的私有利益和势力范围。 (三)销售团队的能力达不到管理者要求 销售团队管理是管理者与被管理者互动互联的行为科学，管理科学是随着时间和环境的变化不断演化和发展的，人的个性化因素决定 了销售团队管理并不是一成不变或等同于机械流程。没有一个团队是至善至美的，一般情况下，一个团队优秀员工和平庸员工各占到20%，普通达标员工占 60%。当一个经理不断抱怨员工的时候，我们必须考虑到底是管理者出了问题还是被管理者出了问题。针对以上问题，我们首先要考虑的是管理者的问题：目标的 合理性、指令是否明确、是否会调动大家积极性等等。 (四)销售团队管理者提炼和使用有价值信息的方法存在欠缺 掌握和了解当前的市场信息是每个销售经理的基本能力，是影响销售策略的制定和执行的主要因素，如何应对信息不对称、信息渠道不畅、信息内容不确知是企业首要解决的问题。销售经理在信息的获知渠道上是多方面的，可以是来源于资料、客户、卖场、经销商、业务员、行业关系等等，同时，如何有效提炼和使用有价值信息也代表了一个销售经理的水平和能力。 五、针对以上问题的解决对策 (一)搭建畅通的运动性销售团队管理平台 员工的正常流动是合理的，也是必需的，我们不能够因为员工流动带来的负面效应而杜绝员工流动。这就要求企业搭建畅通的运动性销售团队管理平台，要对可控的资源进行动态的管理和搭配，达到成长与发展的目的，避免一管就死，一放就松的现象。结合实际业务经验提以下建议：对目标客户进行分级管理，我们对目标客户必须要有明确的分类，不同类别的客户要有不同的渠道政策，这种分级管理应该是变化和演进的过程，并非一成不变的;同时不同类的目标客户要有不同的销售组织去对等维护和拓展，比如B类客户达到一定规模和标准后要晋级到A类客户，同时要享受不同的销售政 策，由不同的业务组去维护和拓展，不能由同一个业务员去维护不同等级的客户。销售经理要安排专人建立和维护客户档案，把客户档案与销售数据及综合信息结合起来，可以每月更新，借助计算机信息管理很方便，也不需要增加更多的成本与费用。要建立客户多层次回访的长效机制，不同类别的客户要分级别定期回访与沟通。其实，这是运转顺畅的销售平台上，业务经理的主要工作内容。 (二)建立团队发展的长效机制 新员工往往受到老员工的排挤，无法尽快进入工作角色，导致新员工情绪低落，无法安心工作，老员工一边看笑话，这种现象并不少见。解决这一问题的关键是企业必须建立团队发展的长效机制，不要成为一种整顿队伍或针对某一个老员工的个案手段，要让每一个进入企业的员工都要有这种心理准备和竞争压力。建立团队发展长效机制要重点解决好三个问题。一是员工要有晋级制度，让有能力的老员工向更高的阶段发展，成为新员工的发 展目标和榜样;二是必须给新员工树立事业目标和成材计划，让新员工关注点在未来发展;三是有新员工跟进培训实施方案，完成岗前和理论培训后，在岗位训练过 程中，以老带新的模式进行，把对新员工的岗位实操训练纳入老员工的考核项目，与其薪酬和晋级完全挂钩，这样达到新老员工融合的目的。 (三)不间断培训，制定合理的销售目标 我们在实战中都知道，管理者就是教练员，业务经理必须要教会大家去开展业务，要经常进行业务管理培训，要不间断进行岗前、岗位、轮岗 和专项理论培训，并有针对性地进行组织实施，对实施结果要进行考核与评估。其次要多与员工进行单独交流和沟通，在业务交流的同时，要多进行个人思想、生活、家庭等方面的关心，让员工有情感依赖性。最后再考虑是不是目标过高、目标消费群的定位有问题或者考核机制没有激励性，一般情况下，尽可能不要过多地去 考虑目标与定位的问题，这样容易让员工产生依赖性。当然，业务经理在可能的情况下，主动深入一线，选择重点项目或客户顺利完成任务，也是对团队的一种激励，同时也起到榜样的作用，要避免成为经常性或被动行为，变成救火队员。 此外，制定合理的销售目标、建设科学的渠道也能促进有效的业绩提升。 需要对市场、产品、团队、过去和未来有一个综合的了解，才能正确的制定这些策略，年度销售目标一般是由销售经理和高层领导一起制定，但是详细的分解到每个月，每个人，需要由销售经理去实际的执行。(1)当我们制定了目标，就必须要千方百计的完成，这个时候工作重心会发生偏移，无论做那些决策时，都会想到，我这样做是否有助于完成销售的目标，把目标分解到每个月每个人。(2)有意识的去谈一些大单，某些客户有意识的让销售人员重点跟踪，并给予其适当的帮助，让他们能及时的完成自己的销售任务。 如何有效实施是艺术，销售经理要充分发挥业务员个人技艺，形成团队合力去冲锋、去战斗，战术的执行要充分激发业务员的成就感和责任心，要让业务员从情感上有归属感和参与意识，让业务员更多地去执行自己给自己制定的目标和策略。 (四)设计合理和有效的工具表进行业务信息收集 要想通过打造高效营销团队来实现其持续的竞争力就必须进入到团队成员营销行为的细节管理中。目前大多数企业对营销人员的考核基本停留在月底的几个数据上，如回款额、销售完成率、零售量等，而很少有企业将营销人员的考核落实到每一个具体的行为上，这种粗放式管理必将无法支持团队的营销力的提升从而无法实现持续性增长的竞争力。营销人员行为的细节考核，首先，得根据自身团队的实际情况制定一张符合于自身实际情况的考核表;其次，应与团队成员充分沟通确立每一个考核项的权重;再次，确立专人负责每一个团队成员的考核落实;最后，在规定的时间内将考核表统一上交团队带头人进行一对一的沟通，重要是对团队成员的考核表做出评价。 针对可控资源来讲，业务员是管理者获知市场信息的关键渠道，我们应该充分利用业务员的工作性质和一线环境优势，结合业务总结收取有效信息。设计合理和有效的工具表进行业务信息收集，将业务员每天的工作内容与市场状况综合的一个工具表中，既是对业务员当天的工作总结，也是对市场状况的反馈，与业务员工作内容考核结合起来，每天总结一次，可以设计成多联单，业务组长(部长)能够有效使用，是强化过程销售团队管理的重要手段。工具表设计要简单，不要有过多的文字描述，过多的文字描述会让业务员增加腻烦情绪。要充分利用早会、晚会的机会，了解业务员的工作和市场反应，可以业务组(部)为单位召 集，内容要简单明了，以20分钟内为标准，不可陷入文山会海。业务经理要结合不同阶段的销售目标进行不同的数据统计，通过时段性数据分析与比较掌握销售信 息和业务员工作内容，作为经营管理者必须要明确每一个数字后面都有一个故事。工具表内容是否有效，监督和跟踪抽查是关键环节，业务经理(组长、部长) 要对当天业务员返回的总结表进行抽查，通过电话与客户沟通，了解业务员工作内容的真实性，也可以不定期进行实地检查，并与客户沟通，了解业务员的工作状况 及市场信息，假如没有监督环节，可能不超过一个月，所有业务员的信息都会变成假的。 (五)增强超市销售团队管理 对员工管理要合理化，人性化。多给员工进行培训，建立学习互助型团队，一个有竞争力的销售团队应该是个学习互助型团队，团队成员要互相学习、互相帮助。作为销售主管应该把这种精神贯彻成团队的主流。只有大家共同进步，团队的核心竞争力才会提高。建立销售主管的个人向心力，虽然有句俗话说：兵熊熊一个，将熊熊一窝。但出色的销售主管不一定要什么都比部下强。优秀的销售主管大都是能发掘部下潜力并能让大家与之一起奋斗的。创造销售团队的核心竞争力还有很多工作去做，每个销售团队的具体情况也有不同，这就需要我们的销售主管能发动自己的头脑去解决。发现问题、解决问题并预见问题，是每个销售主管都应该具备的素质，当然如果不具备，就需要学习，学习是让人进步的根本途径。超市在选择和招聘好员工后，对员工的培训必不可少，经过企业的有效培训和合理使用可使员工迅速成长为一个优秀的员工，为尽快取得良好的业绩打下基础