中小企业全面预算管理研究.docx

中小企业全面预算管理研究 提要 本文从全面预算管理的本质与意义入手，分析我国中小企?I现行的全面预算管理应用现状及存在的问题。通过对国投集团成功实施全面预算管理改进措施进行分析，对大规模的集团中小企业提出建立动态定额管理体系、适当的分权管理控制、增强全面预算管理决策职能等思考。 关键词：全面预算管理;存在问题;定额管理 中图分类号：F27 文献标识码：A 收录日期：2018年3月17日 一、引言 全面预算管理是一种整合性管理系统，具有全面控制的能力，是现代中小企业围绕发展战略，运用现代网络与信息技术，集经营业务预算、资本预算、薪酬预算、财务预算于一体的综合管理系统，是中小企业在全球范围内优化资源配置、提高运行质量、改善经营效益、加强风险管控的有效管理工具和管理机制。中小企业经营者需要协同各种管理方案与业务活动，使企业内部各部门与各环节都能统筹规划，协调行动，需要有效地聚集各项经济资源，包括物力、财力、人力、信息等，使之形成一种有序的和强有力的集合。全面预算管理对于提升和规范中小企业的管理具有重要的意义，具有广泛的应用前景。 二、全面预算管理在我国中小企业的应用现状 随着我国经济体制改革的不断深入，社会主义市场经济的逐步完善与现代中小企业制度的逐步建立，加上近几年来我国中小企业管理工作与国际惯例接轨以及我国加入WTO，全面预算管理也被越来越多的中小企业的最高管理者所认识和理解，尤其是大中型集团中小企业。中小企业通过全面预算管理，控制和改善物流与资金流，最终提高经营质量。这是中小企业管理者在我国经济新形势下的必然选择。中国中小企业对全面预算管理的认识有偏差，表现在对预算功能认识上的偏差，对预算目标的错误选择以及对全面预算管理科学性的认识不足。在实践中，中小企业也没有领会到全面预算管理的精髓，表现在：缺乏专门的预算管理机构，预算指标的不完整、不准确，预算决策权限分散，预算编制从内部生产出发，预算编制种类单一，员工激励不足，预算监控不力等方面。可以看出，中国中小企业开展全面预算管理还有很长的路要走。 三、我国中小企业全面预算管理存在的问题 （一）我国中小企业对全面预算管理缺乏认识。在我国，全面预算管理处于前期发展阶段，还是一个新生事物，很多中小企业对全面预算管理的认识是不科学的和片面的，主要表现在以下几个方面： 1、我国中小企业没有做到全部门全员参与。很多中小企业经常会把预算管理单纯地当作是财务部门的工作，并且中小企业员工也都没有受到过系统的全面预算管理方面的培训，这导致有些中小企业在员工素质上还尚不具备建设全面预算管理的条件。 2、我国中小企业没有做到全方位的预算编制。全面预算管理应该从中小企业的投资、生产、销售等环节发展到利润与费用的环节，最后包括了资产负债表、现金流量表以及利润表等各个方面的预算。我国大多数的中小企业只看重生产预算、销售预算、制造成本预算、人工预算、管理费用预算、制造费用预算、销售费用预算以及财务费用预算等这些损益类项目，对降低费用和成本、提高中小企业效益非常看重，却很少关注编制预计资产负债表、预计利润表以及预计现金流量表。 3、我国中小企业没有做到全过程的控制。全面预算管理要求对预算的编制、执行、反馈、分析、评价及考核等环节进行全过程的控制，我国大多数的中小企业只是将预算管理停留在了编制环节，在执行环节上也仅仅是简单地为降低成本和费用进行控制，更不用说在其他环节上有什么动作了。 （二）我国中小企业的全面预算管理不健全。全面预算管理经济是发达国家经过多年的探索积累下来的先进的管理经验，对中小企业发展的作用是举足轻重的。目前，我国中小企业的预算管理大多数是处于松散的状态的，也有一些实施了预算管理的中小企业，但是预算管理并没有深入到中小企业经营活动的各个环节当中，其原因就是中小企业没有建立一个有效的预算管理组织体系。没有一个有效的预算管理组织体系的后果就是中小企业的预算管理的目标、监督和考核都不能落实，使预算管理发挥不了作用。一些中小企业的预算管理的编制、执行、监督、考核制度不完善，财务预算管理制度不健全，有些中小企业制定了相应的管理制度但是缺乏有效的拘束与激励机制，制度并不能有效执行形同虚设。 （三）我国中小企业实施全面预算管理的机构建设不健全。在我国中小企业中设置有全面预算管理委员会的中小企业是很少的，然而全面预算管理委员会是中小企业实施全面预算管理的最高管理机构。没有设置专门进行全面预算管理的组织实施指导，不仅全面预算管理在中小企业管理中发挥不了作用，而且还不利于公司各个部门的沟通与协调。 （四）我国中小企业现行预算管理内容不能体现出全面预算管理的本质。全面预算管理是对中小企业经营活动全过程、全要素、全方位的实施综合管理的体系，它的本质是对中小企业资源的配置和整合。一是从中小企业经营活动的全过程来看，为了适应市场竞争日趋激烈的环境，产品的生产周期已经由传统制造周期阶段转变为了社会产品生命周期阶段，所有产品都要经过研发、生产、营销、使用与废弃等一系列阶段。传统形式上的预算内容是将经营过程预算作为主体的，这个过程只是包括了中小企业的供产销等环节，并没有包含所有的产品生命周期阶段，所以缺乏与中小企业战略结合的基础，体现不出战略管理的本质;二是从中小企业经营活动的全要素来看，员工、资产、技术、信息与中小企业文化等都是构成中小企业资源的要素，这些要素既有财务要素也有非财务要素，传统形式上的预算缺少对非财务要素的考虑，没有建立起财务要素和非财务要素真正意义上相结合的预算体系。 （五）我国中小企业现行全面预算管理缺乏适应能力。产生于规模经济时代的全面预算管理是服务于成本竞争策略的，全面预算管理是将产品的成本计算作为基础，再依据中小企业提供的各项成本的信息进行决策规划与评价，通过差异分析、标准成本与预算控制等一系列制度对中小企业进行控制与管理，以达到提高中小企业经营业绩、降低成本的目的。但是随着社会经济的发展，市场竞争日趋激烈，产品市场已经从以前的卖方市场转变为了买方市场，客户的需求呈现出了变化快与多样性的特点，中小企业这个时候并不能完全以低成本来获得客户的青睐，中小企业还要满足客户多样化的需求以灵活性来获得客户，所以中小企业要通过建立预测机制用较快的转变速度来跟上客户需求的变化，为客户提供多样化的产品与服务，这样不仅使中小企业获得了竞争优势并建立起中小企业对外部环境变化的适应机制，而且还保证了中小企业的持续竞争能力。 四、几点启示 对于规模庞大、业务板块多元化、管理基础与环境复杂的集团中小企业来说，实现有效精确的全面预算管理并非易事。怎样有效实施全面预算管理，国投集团的实践给出启示。 （一）采用多个维度计量标准并且具有动态调节能力的定额体系，将结构复杂的全面预算管理延伸到最基层。国投集团依据定额编制的预算，通过预算的执行情况与预算的分析对实际的发生额进行考察，并且国投集团的定额管理系统在建设中还充分考虑到了业务板块多元化的大型集团中小企业的特点，依据业务活动各不相同的特征，制定了以产品、费率与作业为核算目标的具有多个维度计量标准的差异化定额管理体系，也创建了能够随着管理基础、管理环境变化与预算应用领域的扩大而进行动态调节的定额标准，使得国投集团的全面预算管理既提高了预算的准确性、实现了标准化，又表现出了多元化和动态化等特征，实现了将公司的全面预算管理延伸到最基层的目标。 （二）采取适当的分权管理控制模式，提升中小企业全面预算管理在复杂多变环境下的适应能力。企业的管理控制模式一般主要分为战略管控型、财务管控型与操作管控型三种。操作管控型也叫经营管控型，是一种典型的高度集权管控模式，其基本特点是“一竿子捅到底”，即集团母公司负责全集团所有事情的决策，下面各子公司只负责执行。操作管控型的管控模式适合组织结构单一、管理环境稳定的中小企业。然而国投集团规模庞大、业务板块多元化，每个子公司的管理水平与管理基础各不相同，这种适当分权式的管控模式很好地适应了国投集团规模庞大、业务板块多元化的中小企业管控环境，提升了国投集团全面预算实施的可行性。 （三）利用全面预算信息化集成系统强化其决策职能。国投集团以往全面预算管理的主要职责是管控职能。这次将预算的预测和编制归为一体，充分利用全面预算的信息化集成系统强大的数据计算与分析能力，及时地为集团提供预测信息，增强了全面预算管理的决策职能。中小企业全面预算管理的职能在理论上一般认为有两种，分别是控制职能和决策职能。一般地，针对集团当下的成本费用水平相对偏高等问题，进行优化的全面预算管理主要发挥的是控制职能，然而对于中小企业长期发展的战略规划落实与资源配置优化等问题，全面预算管理主要发挥的是决策职能。全面预算管理的控制职能与决策职能都是不可或缺的，二者能够在中小企业发展的不同阶段内发挥出各不相同的作用。国投集团的全面预算管理运用信息化集成系统，将预算的预测和编制功能归属在同一体系下，二者各司其职融会贯通，不仅充分发挥