安达信：小天鹅项目建议书.ppt

I. 项目背景介绍 n項目背景 n项目范围和工作计划 目录 无锡小天鹅股份有限公司是中国最著名的白色家电制造和销售企业，在业 界占领先地位。 n无锡小天鹅股份有限公司(“小天鹅”)是一家国有控股的大型上市公司 n一九九九年，公司利润总额为2.6亿元人民币，纯利2.1亿人民币，总资本31.8亿人民币， 是中国规模最大的、生产品种最齐全的洗涤设备生产和销售企业 n公司在生产经营等多方面在国内占领先地位 l技术上中国最强 l销售成本比同行低3-5% l销售利润比同行高3-5% n“末日管理，以人为本”的公司文化已经深入到1400余名公司员工的心中 項目背景 为保持其领先地位和迎接中国入世带来的挑战，小天鹅在制定了“以洗为主 ，同心多元化”的发展战略的同时，拟重新评估其现有法人结构下的组织策 略并就此寻求管理咨询公司的帮助。 n本着“窄领域，大规模”和“只有做专，才能做好”的思路，公司制定了“以洗为主，同心多元化 ”的发展战略 n小天鹅已经对公司的组织机构进行了调整。调整后的小天鹅主要由四个事业部和八个总部职能部门 组成。但是，小天鹅的管理层对在淡化现有的法人结构下如何理顺内部管理结构，以及调整后的组 织是否同目前业务发展相适应以及是否能充分有效地支持其业务发展规划存在忧虑 l在淡化现有的法人结构下，应该采取什么样的内部管理结构？如何理顺集团公司与股份公司及其他事业部的关系？ l小天鹅应采用什么样的总体组织构思？集中的还是分散的管理？ l在集团的层面是否应该建立共享的总部职能部门？ l对事业部的如何定位？它们管理权限是什么？ l总部职能部门的定位是什么？应该怎样设置？它们是否能有效支持事业部的运作，给事业部提供良好的服务？总部职 能服务怎样能够达到共享，以实现低成本，高效率？ l对各事业部及总部职能部门责权利的定义是否明确？部门内部以及各部门之间的管理关系及主要管理流程是否协调？ l各级管理人员是否有明确的职责分工？ l如何对各事业部及总部职能部门进行考核？如何对各级管理人员进行考核？目前的激励机制是否有助于充分调动各级 组织及管理人员的积极性？ 項目背景 n項目背景 n项目范围和工作计划 目录 我们建议此次管理咨询项目包括如下四个方面。 组织现状评估 及组织设计 组织单元及关键 职位描述及职责定义 确定报告关系及 主要管理流程 建立绩效评估 体系 n理解小天鹅的五年业务规划 n对照公司的业务规划并参照 国内外领先企业的经验，对 公司现有法人结构下的内部 管理结构、组织现状进行诊 断评估，以确定是否需要对 现行组织策略、组织结构进 行调整或是否需要制定新的 组织策略 n根据评估结果，确定对公司 组织策略及结构进行调整的 方向和基本原则(如：集团总 体架构，集团与股份公司及 事业部的关系，集团总部的 职能部门是否共享等) n如有必要，对目前公司组织 策略进行调整，以适应小天 鹅业务发展的需要 n根据组织评估结果和确认的 新的组织策略，对新的组织 体系中的主要组织单元(范围 涉及目前股份公司的高层管 理、洗衣机事业部及其销售 机构、八个总部职能部门)进 行定义 n对各级关键职位(范围包括上 述组织单元)的工作进行分析 ，并据此对这些关键职位的 岗位职责、权限进行定义 n对有关公司运营整体的主要 管理流程(如：制定规划，财 务管理，资本预算及支出管 理，人力资源管理等)进行评 估 n根据公司各主要组织单元的 职责定义，界定其管理权限 ，单元(部门)内部报告关系及 主要管理流程 n确定组织单元之间的关系及 主要管理流程 n对公司目前绩效体系进行评 估 n确定对组织及个人绩效评估 的基本原则 n确定衡量组织及个人绩效的 的关键绩效指标(KPI) n设计绩效评估方法 n注：此项工作不包括有关指 标及评估方法量化的内容 项目范围和工作计划 我们计划在12周时间完成此次组织策略咨询项目中四个阶段的工作。第一阶段 包括现状评估和组织设计。 2 周 n了解小天鹅业务发展思路，以确定对组织策略的 要求 n通过访谈、问卷等方式同管理层沟通，以确定组 织策略的总体方向 n评估当前组织机构及管理体制同公司长期发展的 一致性 n评估目前组织的有效性和效率，确认组织的改进 机会 n同管理层就组织指导原则达成共识 n提出组织策略建议以及调整方案 n向公司管理层汇报并获得认可 第一阶段: 主要任务 交付文件主要内容 4 周3 周3 周 组织现状评估 及组织设计 组织单元及关键 职位描述及职责定义 确定报告关系及 主要管理流程 建立绩效评估 体系 n组织诊断结果分析及评估意见 n对总体组织策略的建议 n有关组织调整的初步建议 n调整后组织策略的总体实施原则及有关过渡思路 项目范围和工作计划 在第二阶段，我们将确定各组织单元内部及单元之间的报告关系和主要管理流程 。 n分析评估目前的报告关系 n分析评估股份公司目前的主要管理流程及各组织 单元的主要管理流程 n根据调整后的组织框架及组织设置确定、定义报 告关系 n调整/设计股份公司目前的主要管理流程及各组织 单元的主要管理流程 n对第二阶段工作中组织/人员职责描述进行调整、 补充 n就报告关系及主要管理流程建议向公司管理层汇 报并获得认可 第三阶段：主要任务 2 周4 周3 周3 周 组织现状评估 及组织设计 组织单元及关键 职位描述及职责定义 确定报告关系及 主要管理流程 建立绩效评估 体系 交付文件主要内容 n对报告关系及主要管理流程的评估意见 n对报告关系及股份公司主要管理流程和各组织主 要管理流程的建议及报告、管理流程图 (主要交付文件样本请参照附件二) 注：此阶段工作范围包括下属组织单元和人员的报告关系及主要管理流程： l公司管理层(股份公司总经理、副总经理及其他高层管理人员，但不包括 董事会、监事会及其成员) l洗衣机事业部及下属组织及其管理人员 l股份公司总部职能部门及其管理人员 l洗衣机销售公司及其关键管理职位人员 项目范围和工作计划 在第三阶段，我们将对各组织单元的角色和职责以及关键职位管理人员的工作 进行分析和定义。 n与公司管理层及事业部、职能部门的主要领导及 其他管理人员面谈，理解目前组织和人员职责分 工及其存在的问题 n分析、定义各组织单元的角色和职责 n制定各级组织及管理人员的工作说明和职责 n就该阶段工作向公司管理层汇报并获得认可 第二阶段：主要任务 2 周4 周3 周3 周 组织现状评估 及组织设计 组织单元及关键 职位描述及职责定义 确定报告关系及 主要管理流程 建立绩效评估 体系 交付文件主要内容 注：此阶段工作范围包括： l公司管理层(股份公司总经理、副总经理及其他高层管理人员，但不包括 董事会、监事会及其成员) l洗衣机事业部及下属组织及其管理人员 l股份公司总部职能部门及其管理人员 l洗衣机销售公司及其关键管理职位人员 n对组织/人员设置、分工和职责的评估意见 n对组织设置(主要是部门内部组织设置)及人员配 备的建议 n对各组织单元的描述和职责定义 n对各组织单元中管理人员的职位描述和职责定义 n n(主要交付文件样本请参照附件二) 项目范围和工作计划 在第四阶段，我们将为小天鹅建立一套绩效管理体系。 n评估当前的绩效考核体系 n确定绩效考核体系的基本原则 n设计绩效管理初步架构 n设计绩效评估指标 n制定绩效考核方法 n对第二阶段工作中组织/人员职责描述进行补充 n向公司管理层汇报并获得认可 n向公司管理层汇报和提交此次管理咨询项目报告 第四阶段：主要任务 2 周4 周3 周3 周 组织现状评估 及组织设计 组织单元及关键 职位描述及职责定义 确定报告关系及 主要管理流程 建立绩效评估 体系 交付文件主要内容 n对目前绩效评估考核体系的评估意见 n绩效考核的基本原则及总体架构 n绩效考核评估指标体系 n