国有建筑施工企业外派员工管理的难点与对策.docx

国有建筑施工企业外派员工管理的难点与对策 摘要：诸多国有建筑施工企业外派国内异地、海外工作的员工与日剧增，外派员工队伍的稳定与有效管理对国有建筑施工企业的可持续发展起着重要作用。本文针对国有建筑施工企业外派员工队伍管理的难点进行了研究与分析，从优化激励机制和文化建设影响两大方面提出外派“两外市场”员工队伍的管理建议。 下载 关键词：国有企业 外派员工管理 难点 对策 随着企业规模的扩大和市场竞争的加剧，越来越多的国有建筑施工企业在海外、国内异地成立区域公司、项目部等外派机构和派驻人员经营。外派员工在海外、省外等市场生产经营管理中发挥着积极的作用。如何加强外派员工队伍的管理，已成为当前国有建筑施工企业HR管理的重要课题。 一、国有建筑施工企业外派员工的定义 国有建筑企业一般由本部外派人员代表企业对外埠地区进行施工生产，履行与业主的建筑施工合同；或者由外派人员开拓新市场、管理区域公司等。外派人员在企业本部和外埠地区之间起着桥梁和纽带的作用。外派员工分为两类，一类是外派至国外的项目工作，另一类是外派至公司以外的其他城市工作。 二、国有建筑施工企业外派员工管理难点 1.外派员工甄选难 相对其他行业来说，建筑企业无论工作条件还是生活条件都非常艰苦。外派员工往往要面临比较生疏、复杂、艰苦、枯燥的工作和生活环境，要能够独立处理各方面的问题，因此对外派员工的综合能力要求比较高。此外，每个员工之间都存在着差异，有着不同的追求和需求，企业很难把握每个员工的特点，因此外派员工甄选工作困难。 2.外派员工的薪酬福利待遇改革难 国有建筑施工企业“大锅饭”的形势难以彻底消灭，很难对有作为的员工进行合理的分配，企业内部公平竞争的氛围难以营造，企业的竞争力大大削弱。薪酬机制不合理主要表现在企业薪酬机制激励性不强和外派人员与企业本部的差额有失公平。同民营企业相比，在企业外部相对缺乏市场竞争力。 3.外派员工培训与职业发展难 企业本部对外派员工管理缺乏一定的控制和管理，区域公司或者项目部对员工存在“重使用，轻培养”的现象，人力资源培训工作落实不到位，员工职业生涯不尽合理。外派员工无法参加本部举办的各类培训，也常错过每年的建造师、职称等各类影响个人成长的考试； 4.家庭后顾之忧解决难 外派员工远离家庭，个人或家庭有实际困难时，无人去帮助解决，压力得不到释放。再者，施工企业中外派员工每年仅有一两次回家的机会，对于已婚员工是极大的挑战。配偶的牺牲，当前已经成为员工拒绝外派的最大理由。 5.外派员工中成熟人才稳定难 由于建筑行业特点是边际利润较低，而劳动强度却较大，体力和精神耗费大，所以对综合素质较高的人吸引力不大。职业经理人可忠于事业，但又不必困守于一个企业。例如，成熟的项目经理、经营人员更愿意往业主单位、事业单位发展。 三、外派员工管理难点的对策建议 1.优化外派员工激励机制，激发其创业干事潜能 （1）完善薪酬分配机制。在内部公平上，能维持企业整体薪酬制度的一致性和公平性，促使员工对组织产生高度认同。制定外派员工的薪酬方案应充分考虑外派员工额外增加的生活方面的支出，个人发展成本的估算等因素。在外部竞争上，要根据劳动力市场价格适时调整外派员工的薪酬水平，切实保证不低于市场同类人员，以吸引并留住优秀员工。 （2）改善福利待遇。在福利待遇政策方面可倾向外派员工，提供包括带薪休假（轮休假）、探亲反探亲、通讯补贴、交通补贴、提供体检、改善生产、工作和生活环境等。企业根据自身特点以及员工特点，可以采取上述不同福利待遇的最佳组合。 （3）建立晋升通道，注重员工职业发展。企业应通过必要的培训、工作设计、晋升等手段，帮助员工实现个人职业发展目标。国有建筑施工企业员工职业发展通道通常可分为行政管理、政工管理、岗位专家晋升通道等三个序列。员工外派前，要做好沟通工作，了解员工的个人意愿，也明确员工在企业里可能要晋升的职位方向。在企业中层干部晋升或个人职称晋升等可以有优先倾斜政策。 （4）优化绩效考核，科学评价员工。建立以能力和业绩为导向、以岗位职责为基础、以绩效目标为核心的绩效考评体系。国有建筑施工企业对外派员工的考核主要可分为两类：一是企业本部对外派机构领导班子的考核和外派基层员工对领导班子的考核；二是企业本部和外派机构对基层员工的考核。领导班子的考核侧重于施工管理和市场经营工作，对于基层员工的考核采取业务考试和业绩考核。考核结果作为两外市场员工岗位调整、晋升、提资降薪或予以淘汰的重要依据。 （5）创新培训方式方法，有力提高人才素质。外派机构要创新培训方式方法，重点做好员工外派前和外派期间的培训工作，有效促进区域公司和项目部培训模式的形成。员工外派前，注重员工岗位技能和适应环境的培训。外派期间的培训方式可以灵活多样，比如外派机构积极自行举办培训班，如施工技术交流等，让企业本部的岗位专家和能手进行授课。培训时间可灵活安排，可以利用晚上等空闲时间组织员工参加当地的有关培训，充分利用网络等新技术让外派员工共享企业本部的培训课程。 2.加强推进企业文化建设，增强外派员工凝聚力 （1）加强企业文化建设和宣传工作。要把企业文化建设融入到外埠市场的经营理念、思想政治工作和精神文明建设的全过程，以人本管理为核心，以服务发展为宗旨，弘扬具有时代气息、健康向上、具有特色的企业文化。加强企业外部宣传报道力度，充分发挥舆论导向内鼓士气、外扬名气的作用，加大对企业外派员工中模范先进人物的宣传力度。以项目文化为基础，大力开展群众性企业文化建设活动，使企业文化理念和行为规范在全体员工中内化于心，外化于行，发挥先进文化的引领作用。 （2）加强外派机构党建工作，增强外派员工归属感。一是外派机构尽可能成立党支部，并配备专兼职的政工人员，管理人员也相应有一定数量的党员作为中坚力量。党支部可以通过召开定期谈心交心活动、项目员工座谈会，进一步了解员工的思想动态，有针对性地帮助员工解决实际困难。二是抓好员工的文化生活。如配备电视机、篮球等娱乐设施，经常开展有益于员工身心健康的各种文体活动，如与业主、监理召开联欢会、体育比赛以及员工集体婚礼等活动，使员工感到如同家一般的温暖，消除思乡情绪。三是加强思想政治领导。通过职工座谈会、网络沟通会等形式和员工进行零距离沟通，加强引导。 （3）加强外派员工后勤保障工作。企业可成立后勤服务小组或者员工志愿者服务队，对外派员工及其家属进行访谈，对员工家庭成员生病等提供力所能及的帮助，让外派员工安心、放心地工作。 综上所述，系统有效的外派员工管理，对国有建筑施工企业“走出去”市场经营的成功起着至关重要的作用。迅速发展的施工企业需要大量的外派员工开拓海外与省外市场，需要建立起系统规范的外派员工管理模式。 参