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目标与计划管理 课程内容 n第一讲：目标管理 n第二讲：计划管理 未了解目的港口 的人无法一帆风顺。 塞内卡 第一讲：目标管理第一讲：目标管理 FF目标管理的意义目标管理的意义 FF目标的内容目标的内容 FF目标管理的特点目标管理的特点 FF目标目标SMARTSMART要素要素 FF目标制订的步骤目标制订的步骤 FF如何实施目标管理如何实施目标管理 目标管理的定义目标管理的定义 目标管理是根据公司的战略目标管理是根据公司的战略 规划，组织目标运用系统化的管理规划，组织目标运用系统化的管理 方式，把各项管理事务展开为：有方式，把各项管理事务展开为：有 主次、可控的和高效的管理活动，主次、可控的和高效的管理活动， 激励员工，共同参与，以实现组织激励员工，共同参与，以实现组织 和个人目标，努力工作的过程。和个人目标，努力工作的过程。 有效的管理者并非为工作而工有效的管理者并非为工作而工 作，而是为成果而工作。他们首先就问作，而是为成果而工作。他们首先就问 ：“期望于我的是什么？期望于我的是什么？”。企业的目。企业的目 的和任务必须转化为目标。如果一个领的和任务必须转化为目标。如果一个领 域没有特定的目标，则这个领域必然会域没有特定的目标，则这个领域必然会 被忽视。被忽视。 杜杜 拉克拉克 定向思维很重要，定向思维很重要， 因为我们内在因为我们内在 的能量是根据我们的愿景释放的。当我的能量是根据我们的愿景释放的。当我 们在确立一个新的愿景或目标时，我们们在确立一个新的愿景或目标时，我们 实际上是向一定的信息宣布了新的意义实际上是向一定的信息宣布了新的意义 ，我们就会开始意识到那些以前从不注，我们就会开始意识到那些以前从不注 意的信息，我们以前不注意它们，是因意的信息，我们以前不注意它们，是因 为我们以前没有这种需要，现在我们需为我们以前没有这种需要，现在我们需 要了，我们就会注意它。要了，我们就会注意它。 网状激活系统网状激活系统 关闭关闭 瞄准瞄准 一、目标管理的意义一、目标管理的意义 n n 借助目标说明公司的期望及要求借助目标说明公司的期望及要求 n n 通过目标分解使各级人员负起责任通过目标分解使各级人员负起责任 n n 目标及其标准为企业考核提供依据目标及其标准为企业考核提供依据 n n 通过目标管理使上下级建立绩效伙伴通过目标管理使上下级建立绩效伙伴 关系关系 n n 有效的目标管理是自我管理的基础有效的目标管理是自我管理的基础 n n 目标管理有助于把握企业的命运，保目标管理有助于把握企业的命运，保 持长期和短期利益之间的平衡持长期和短期利益之间的平衡 二、目标的内容二、目标的内容 目标的内容目标的内容目标的内容目标的内容 共同价值共同价值 态度承诺态度承诺 各负其责各负其责 注重绩效注重绩效 不断发展不断发展 企业在目标管理中遇到的问题企业在目标管理中遇到的问题 n n 目标难以确定目标难以确定 n n 标准难以量化标准难以量化 n n 目标难以长期化目标难以长期化 n n 目标难以灵活变动目标难以灵活变动 n n 主管的影响度主管的影响度 n n 目标制定参与性较差目标制定参与性较差 n n 不同层次对目标的理解差异不同层次对目标的理解差异 n n 目标监控失去平衡目标监控失去平衡 三、目标管理的特点三、目标管理的特点 n n 注重系统方法注重系统方法 长目标与短目标；大目标与小目标相长目标与短目标；大目标与小目标相 互支持。互支持。 目标目标行动行动结果结果新的目标。新的目标。 目标管理的特点目标管理的特点 n n 强调员工参与强调员工参与 鼓励员工参与制定目标是形成责任的鼓励员工参与制定目标是形成责任的 基础。基础。 1.1.部下既了解组织的目标，又参与制部下既了解组织的目标，又参与制 定目标。定目标。 2.2.可使主管集中于关键领域。可使主管集中于关键领域。 目标管理的特点目标管理的特点 n n 强调团队合作强调团队合作 任何目标的实现均需依靠团队合作任何目标的实现均需依靠团队合作 。 小目标需服从大目标。小目标需服从大目标。 目标管理的特点目标管理的特点 n n 强调结果强调结果 对管理者考核的是其结果对管理者考核的是其结果( (成果成果) )， 而不是而不是“活动活动”本身。本身。 要不断将目标对准结果，通过及时要不断将目标对准结果，通过及时 检查反馈来达到这一点。检查反馈来达到这一点。 结果往往是由结果往往是由“用户用户”所决定的。所决定的。 目标管理的特点目标管理的特点 n n 强调目标的激励作用强调目标的激励作用 成功，就是对目标的实现，有了目标，成功，就是对目标的实现，有了目标， 才有成功。才有成功。 中层经理只有将个人的人生目标与公司中层经理只有将个人的人生目标与公司 的目标相结合，人生目标才能得到完美实现。公的目标相结合，人生目标才能得到完美实现。公 司为个人的目标提供了发展的平台。司为个人的目标提供了发展的平台。 * * 目标的高低表明对自己的期望目标的高低表明对自己的期望 * * 对自己的期望是绩效的上限对自己的期望是绩效的上限 * * 目标能帮助你走出心理上的舒适目标能帮助你走出心理上的舒适 区区 * * 不断扩展本人目标自我激励不断扩展本人目标自我激励 * * 你认为他的目标是什么？你认为他的目标是什么？ 四、工作目标的类型四、工作目标的类型 n n 达成型工作目标达成型工作目标 重点分析在什么条件下才能达成目重点分析在什么条件下才能达成目 标。标。 工作目标的类型工作目标的类型 n n 解决问题型工作目标解决问题型工作目标 重点是找出问题的真正原因重点是找出问题的真正原因5WHY5WHY 。 工作目标的类型工作目标的类型 n n 例行型工作目标例行型工作目标 重点：设定有效的规程、规范、标重点：设定有效的规程、规范、标 准。准。 五、目标的五、目标的SMARTSMART要素要素 n n Specific Specific 明确具明确具 体的体的 n n Measurable Measurable 可衡量可衡量 的的 n n Action-oriented Action-oriented 可接受可接受 的的 n n Realistic Realistic 现实可现实可 行的行的 n n Time-related Time-related 有时间有时间 限制的限制的 目标目标SMARTSMART练习练习 n n 20032003年在管理人员培训方面要加大力年在管理人员培训方面要加大力 度度 n n 希望你们部门提高团队协作能力希望你们部门提高团队协作能力 n n 质量不合格率，必须降低到质量不合格率，必须降低到1%1% n n 20032003年销售成本不得超过年销售成本不得超过5050万元万元 n n 你必须在半年内减肥你必须在半年内减肥2020磅磅 实例实战实例实战 假如有一天，你老板让你假如有一天，你老板让你 到外地出差。当然你不是为了出差到外地出差。当然你不是为了出差 而出差，那么当你接到这份而出差，那么当你接到这份“差事差事 ”的时候，该如何设定你的目标呢的时候，该如何设定你的目标呢 ？ n n （1 1）出差的目的明确化）出差的目的明确化 n n （2 2）费用的预算目标可量化）费用的预算目标可量化 n n （3 3）时间目标有时间限制的）时间目标有时间限制的 n n （4 4）可以实现的目标）可以实现的目标 n n （5 5）注重结果的）注重结果的 目标标准的特征目标标准的特征 n n 基于工作而非人基于工作而非人 n n 为人所知为人所知 n n 具体可测量具体可测量 n n 付诸文字付诸文字 n n 可以达到可以达到 n n 经过同意确定经过同意确定 n n 有时间限制有时间限制 n n 标准可变标准可变 好好目标的特征目标的特征 n n 特征一：与高层目标一致特征一：与高层目标一致 n n 特征二：目标应当符合特征二：目标应当符合SMARTSMART原则原则 n n 特征三：具有挑战性特征三：具有挑战性 n n 特征四：书面化特征四：书面化 六、设立目标的七个步骤六、设立目标的七个步骤 列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源 第六步第六步 检验目标是否与上司的目标一致检验目标是否与上司的目标一致 第三步第三步 正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达 第一步第一步 确定目标完成的日期确定目标完成的日期 第七步第七步 制订符合制订符合SMARTSMART原则的目标原则的目标 第二步第二步 列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法。列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法。 第四步第四步 列出实现目标所需要的技能和授权列出实现目标所需要的技能和授权 第五步第五步 七、如何实施目标管理七、如何实施目标管理 n n 实施目标管理是一个从总体到具体的实施目标管理是一个从总体到具体的 过程。对组织大目标进行层层分解，转过程。对组织大目标进行层层分解，转 化成各部门各人员的具体实施目标，并化成各部门各人员的具体实施目标，并 通过有效的管理工作来达到预期的结果通过有效的管理工作来达到预期的结果 。 目标对话目标对话 n n 要点一：充分了解双方的期望要点一：充分了解双方的期望 n n 要点二：分析实现目标所需的资源和要点二：分析实现目标所需的资源和 条件，而不是讨论目标太高太低问题条件，而不是讨论目标太高太低问题 n n 要点三：寻求解决的途径和方法要点三：寻求解决的途径和方法 n n 要点四：寻求共同点要点四：寻求共同点 n n 要点五：以肯定的态度去讨论目标要点五：以肯定的态度去讨论目标 n n 要点六：寻求自身的改进之道要点六：寻求自身的改进之道 目标对话的目标对话的6 6个要点：个要点： 解决下属阻力的方法解决下属阻力的方法 n n 方法一：解释目标带来的好处方法一：解释目标带来的好处 n n 方法二：鼓励下属自己设定自己的工方法二：鼓励下属自己设定自己的工 作目标作目标 n n 方法三：循序渐进方法三：循序渐进 n n 方法四：目标与绩效标准的统一方法四：目标与绩效标准的统一 n n 方法五：向下属说明你所能够提供的方法五：向下属说明你所能够提供的 支持支持 建立下属目标的步骤建立下属目标的步骤 步骤一：充分解释和介绍组织目步骤一：充分解释和介绍组织目 标和标和 部门目标部门目标 n n 要点一：要点一：在制定部门目标时下属也在制定部门目标时下属也 参加，参加， 在下属的参与下制定的在下属的参与下制定的 部门目标部门目标 n n 要点二：要点二：让下属了解你对他们的期让下属了解你对他们的期 望是望是 什么什么 建立下属目标的步骤建立下属目标的步骤 n n 要点一：要点一：要依据部门目标进行分解要依据部门目标进行分解 ，不能够偏离，不能够偏离 n n 要点二：要点二：在确定目标的同时，一定在确定目标的同时，一定 要让下属自己提出相应的工作标准要让下属自己提出相应的工作标准 n n 要点三：从主目标下分解出次目标要点三：从主目标下分解出次目标 ，不要只停留在一两个主目标上，不要只停留在一两个主目标上 n n 要点四：给下属一些格式或样本要点四：给下属一些格式或样本 步骤二：下属自我设定工作目标步骤二：下属自我设定工作目标 建立下属目标的步骤建立下属目标的步骤 步骤三：与下属目标对话步骤三：与下属目标对话 步骤四：书面化步骤四：书面化 如何实施目标管理如何实施目标管理 n n 目标管理六个步骤：目标管理六个步骤： 1.1.工作职责工作职责 2.2.关键结果关键结果 3.3.具体标准具体标准 4.4.工作目标工作目标 5.5.行动计划行动计划 6.6.目标控制目标控制 制定目标的工具制定目标的工具 n n 剥洋葱法剥洋葱法 方法大意：实现目标的过程是由现 方法大意：实现目标的过程是由现 在到将来，由小目标到大目标，一步步前进在到将来，由小目标到大目标，一步步前进 的；但是设定目标的最高效的方法则是与实的；但是设定目标的最高效的方法则是与实 现目标的过程正好相反，运用现目标的过程正好相反，运用“剥洋葱法剥洋葱法” ，由将来到现在，由大目标到小目标层层分，由将来到现在，由大目标到小目标层层分 解。解。 设定目标 实现目标 剥洋葱图剥洋葱图 制定目标的工具制定目标的工具 n n 目标树形图目标树形图 目标树形图用于对目标的分解。目标树形图用于对目标的分解。 分解方式一般有四种：分解方式一般有四种： 1.1.按部门分解按部门分解 2.2.按项目分解按项目分解 3.3.按产品分解按产品分解 4.4.按时间分解按时间分解 目标树形图目标树形图 案例分析 n 案例：A公司下达上海分公司 2003年销售额比去年增长10。完 成销售一万台产品的任务。 上海分公司2003年销销售目标标 第1次分解 第2次分解 甲客户 乙客户 丙客户 丁客户 缺口 新增客 加强 通路 训练销 产品系 1月 2月12月 户10家 广告 强化 售人员 列完善 广告活动 信函 报纸广告 电视广告 何电视台 何电视节目 广告明星 销售量1万台 A区2500区B区3000台C区2500台D区1500台缺口500台 某公司某公司20032003年营业目标年营业目标 n n 行动步骤及标准措施行动步骤及标准措施 n n 必备的资源必备的资源 n n 可能的问题、原因、措施可能的问题、原因、措施 n n 合作伙伴所负的责任合作伙伴所负的责任 n n 运用甘特图画出总进度表运用甘特图画出总进度表 n n 确定关键控制点确定关键控制点 n n 明确责任人明确责任人 n n 编制支持计划和预算计划编制支持计划和预算计划 n n 正式编写正式编写“ “目标计划任务书目标计划任务书” ” 进度表进度表( (甘特图甘特图) ) 目标名称：目标名称： 序号序号任任务务务务1 1月月2 2月月3 3月月1212月月 1 1 目目标标标标 实实实实 际际际际 2 2 目目标标标标 实实实实 际际际际 目标检查进度表目标检查进度表 目标名称：目标名称： 序号序号任任务务务务标标标标准准 检查检查检查检查 方式方式 检查检查检查检查 时间时间时间时间 检查检查检查检查 人人 检查检查检查检查 结结结结果果 备备备备注注 1 1 2 2 3 3 目标任务书目标任务书 目标名称：在目标名称：在 时间时间( (在在 条件下条件下) )，达到，达到 结果。结果。 目标标准：目标标准： 序号序号 完成完成 步步骤骤骤骤 步步骤骤骤骤 标标标标准准 问题问题问题问题 分析分析 原因原因 措施措施 时间时间时间时间 表表 责责责责任任 人人 支援支援 部部门门门门 检查检查检查检查 人人 考核考核 结结结结果果 1 1 2 2 3 3 美菱集团目标管理案例美菱集团目标管理案例 n n 美菱集团美菱集团“ “科技驱动型成本管理科技驱动型成本管理” ” 的决策就是通过目标管理实现的。的决策就是通过目标管理实现的。 n n “ “科技驱动型成本管理科技驱动型成本管理” ”的核心是的核心是“一一 定三全定三全” n n “一定一定”就是就是“ “定目标定目标” ”。两项目标：。两项目标： 一是竞争力目标，它以技术创新为主，一是竞争力目标，它以技术创新为主， 二是利润目标，由此分解出成本目标、二是利润目标，由此分解出成本目标、 销售目标，包括所有影响利润的因素。销售目标，包括所有影响利润的因素。 目标的真正落实是通过目标的真正落实是通过“ “三全三全” ”。 n n “全过程全过程”：包括企业生产、制造、营销包括企业生产、制造、营销 全过程，甚至管理。每个阶段都制定了目标。全过程，甚至管理。每个阶段都制定了目标。 n n “全要素全要素”：分出分出8 8个要素，即设计、采购个要素，即设计、采购 、制造、质量、销售、服务、资金、管理，覆、制造、质量、销售、服务、资金、管理，覆 盖了企业管理的各个方面。把成本目标按这盖了企业管理的各个方面。把成本目标按这8 8 个要素全部进行分解。个要素全部进行分解。 n n “全员参与全员参与”：过去全面质量管理（过去全面质量管理（TQCTQC ）也强调过全员参与，但并未实现。这次是通也强调过全员参与，但并未实现。这次是通 过目标的全员分解实现的。从总经理到每个职过目标的全员分解实现的。从总经理到每个职 工，都有自己的具体目标。工，都有自己的具体目标。 第二讲：计划管理第二讲：计划管理 FF目标一：了解计划管理可以帮我们解决哪些目标一：了解计划管理可以帮我们解决哪些 问题问题 FF目标二：掌握设定好计划的方法和步骤目标二：掌握设定好计划的方法和步骤 FF目标三：掌握目标目标三：掌握目标计划计划工作追踪的技巧工作追踪的技巧 和要点和要点 一、计划的好处一、计划的好处 n n 目标集中于管理活动目标集中于管理活动 n n 计划提供了系统的路线图计划提供了系统的路线图 n n 计划是系统的计划是系统的 n n 工作计划将战略转移成日程表，使经理们承工作计划将战略转移成日程表，使经理们承 诺目标诺目标 计划是实现工作目标的支持系统，是描述使用可计划是实现工作目标的支持系统，是描述使用可 以运用的资源达到预先设定的工作目标的方法。以运用的资源达到预先设定的工作目标的方法。 有以下特点：有以下特点： 计划的好处计划的好处 计划的好处在于：计划的好处在于： n n 将会鼓励团队精神，并且增强组织的形将会鼓励团队精神，并且增强组织的形 象。象。 计划过程不仅仅只涉及员工自身工作的计划过程不仅仅只涉及员工自身工作的 进展情况，同时，还要考虑其他成员的工作情进展情况，同时，还要考虑其他成员的工作情 况，出主意、想办法，彼此相互配合，共同享况，出主意、想办法，彼此相互配合，共同享 有相关资源和信息，以实现整个部门、组织的有相关资源和信息，以实现整个部门、组织的 目标。而只突出自身的工作计划，可能妨碍其目标。而只突出自身的工作计划，可能妨碍其 他成员的工作进展，无法实现整体的工作目标他成员的工作进展，无法实现整体的工作目标 。 n n 将会有助于组织不断前进，达成组将会有助于组织不断前进，达成组 织目标。织目标。 开始工作之前所制定的工作计划开始工作之前所制定的工作计划 ，有助于帮助员工更为仔细地了解所要完，有助于帮助员工更为仔细地了解所要完 成的工作目标，采取方式和方法，进行日成的工作目标，采取方式和方法，进行日 常的工作，应对可能出现的问题。常的工作，应对可能出现的问题。 n n 计划是控制的依据。计划是控制的依据。 有的人制订计划，完全是出于有的人制订计划，完全是出于 “为了定计划而订计划为了定计划而订计划”，上头让订个，上头让订个 计划，我们就订了，交到中层经理那里计划，我们就订了，交到中层经理那里 ，就没事了。，就没事了。 n n 可根据外界环境、内部环境的变可根据外界环境、内部环境的变 化进行调整。化进行调整。 为了适应新情况、新问题的出为了适应新情况、新问题的出 现，必须要对原有的工作计划进行修正现，必须要对原有的工作计划进行修正 。事实上，计划是对各种可利用的资源。事实上，计划是对各种可利用的资源 、各种变化的反映。、各种变化的反映。 n n 成功完成预期工作目标的可能性成功完成预期工作目标的可能性 大大地提高。大大地提高。 n n 使工作目标更为明确，使下属更使工作目标更为明确，使下属更 为了解目标。为了解目标。 n n 使工作目标的设定更为符合实际使工作目标的设定更为符合实际 情况。情况。 n n 使工作更为有序以及有系统。使工作更为有序以及有系统。 计划的好处计划的好处 n n 好的计划能够减少不可预见到的障碍或好的计划能够减少不可预见到的障碍或 者危机出现的可能性。者危机出现的可能性。 n n 能更为轻松地处理突发事件和问题。能更为轻松地处理突发事件和问题。 n n 减少突发情况的发生，并使绩效表现和减少突发情况的发生，并使绩效表现和 结果更加可控制和预测。结果更加可控制和预测。 计划的好处在于：计划的好处在于： n n 工作更加有效率，因为每一个成工作更加有效率，因为每一个成 员都能直接投入工作，不需要浪费员都能直接投入工作，不需要浪费 时间。时间。 n n 成员的努力能够比较好地与工作成员的努力能够比较好地与工作 结果相匹配。结果相匹配。 n n 能够更为客观的评估结果。能够更为客观的评估结果。 二、制定计划的基本要点二、制定计划的基本要点 n n 目前的情况：现在所处的位置目前的情况：现在所处的位置 n n 前进的方向：做什么，向哪里前进前进的方向：做什么，向哪里前进 n n 行动：需要做什么都能达到行动：需要做什么都能达到 n n 人员责任：谁来做人员责任：谁来做 工作计划的内容：工作计划的内容： n n 开始日期开始日期 n n 计划的阶段性反馈，或突发事件发生计划的阶段性反馈，或突发事件发生 时，紧急处理程序时，紧急处理程序 n n 结束日期结束日期 n n 预算成本预算成本 n n 可行性分析可行性分析 工作计划的内容：工作计划的内容： 例：我们以研发部门例：我们以研发部门20032003年度的年度的 研发计划研发计划 为例。为例。 目标：在目标：在20032003年年1010月月3131日以前日以前 开发出目开发出目 标管理多媒体教程。标管理多媒体教程。 计划：计划： n n 目前状况：目前状况： 1 1、已进行过市场调研，对产品的市场前景和、已进行过市场调研，对产品的市场前景和 销售进行了销售进行了 定性和定量的研究。定性和定量的研究。 2 2、目标管理课程已被十余家客户所采用和认、目标管理课程已被十余家客户所采用和认 可。可。 3 3、公司有开发多媒体教程的丰富经验。、公司有开发多媒体教程的丰富经验。 4 4、对国际企业先进的目标管理方法和中国企、对国际企业先进的目标管理方法和中国企 业的目标管业的目标管 理现状有一定的研究，并且积累了约理现状有一定的研究，并且积累了约2020万万 字的资料。字的资料。 n n 前进的方向前进的方向 在在20032003年年1010月月3131日之前开发出目标管理多日之前开发出目标管理多 媒体教程，并开始推广发行。媒体教程，并开始推广发行。 n n 行动：本计划共分行动：本计划共分4 4个阶段：个阶段： 第一阶段，筹备阶段第一阶段，筹备阶段 第二阶段，教材大纲和编写标准制定第二阶段，教材大纲和编写标准制定 阶段阶段 第三阶段：教程内容编写和软件开发第三阶段：教程内容编写和软件开发 阶段阶段 第四阶段：论证完善阶段第四阶段：论证完善阶段 n n 人员：人员： 第一阶段：筹备组成员第一阶段：筹备组成员5 5人人 第二阶段：第二阶段： 第三阶段：第三阶段： 第四阶段：第四阶段： 从而使计划既成为指导工作进从而使计划既成为指导工作进 行的标准，同时又能灵活的应对各种情行的标准，同时又能灵活的应对各种情 况的变化。况的变化。 可能遇到的问题和处理程序 n n 第一，对于大纲的讨论和审定第一，对于大纲的讨论和审定 可能会出现的问题是：意见不统一，反复讨论，可能会出现的问题是：意见不统一，反复讨论， 时间拖延。时间拖延。 解决办法：由研发负责人最后决定，给研发负责解决办法：由研发负责人最后决定，给研发负责 人充分授人充分授 权，保证时间。权，保证时间。 n n 第二，以前没有开发过类似产品，产第二，以前没有开发过类似产品，产 品没有完成的参照标准，而确认这一标品没有完成的参照标准，而确认这一标 准可能会花费较多的时间。准可能会花费较多的时间。 解决办法：参照现在市场上和国内已出版解决办法：参照现在市场上和国内已出版 的类似产品。的类似产品。 制定计划的基本技巧制定计划的基本技巧 n n 分析要达到的工作目标。分析要达到的工作目标。 n n 判断所处的工作环境。判断所处的工作环境。 n n 找出影响目标实现的决定性因素。找出影响目标实现的决定性因素。 n n 分析所拥有的资源，如人、机、料、法、金分析所拥有的资源，如人、机、料、法、金 钱等。钱等。 制订工作计划的技巧：制订工作计划的技巧： 制定计划的基本技巧制定计划的基本技巧 n n 依据所拥有的资源和决定性因素，分依据所拥有的资源和决定性因素，分 析研究各种达到目标的可能方法。析研究各种达到目标的可能方法。 n n 选择最有可能的方法。选择最有可能的方法。 n n 根据所选定的方法拟定具体的实施方根据所选定的方法拟定具体的实施方 案，将各项工作分配给各个人员并建立案，将各项工作分配给各个人员并建立 相应的评估和考核方法，以此对相应人相应的评估和考核方法，以此对相应人 员的工作进行考评。员的工作进行考评。 n n 对于行动进行有效而合理的排序，哪对于行动进行有效而合理的排序，哪 些行动可以同时进行，哪些行动必须要些行动可以同时进行，哪些行动必须要 按照一定的顺序进行。按照一定的顺序进行。 n n 决定完成各个行动项目所要的时间，决定完成各个行动项目所要的时间， 并得出整个计划完成所需的时间。并得出整个计划完成所需的时间。 n n 建立追踪计划、评估和修正的方法和建立追踪计划、评估和修正的方法和 程序，有利于及时发现：执行人员自身程序，有利于及时发现：执行人员自身 由于工作能力、经验等方面原因造成的由于工作能力、经验等方面原因造成的 问题，进行辅导、人员补充、调换；计问题，进行辅导、人员补充、调换；计 划制定本身出现的问题，及时予以修正划制定本身出现的问题，及时予以修正 。 此外，还需要一些其他技巧来此外，还需要一些其他技巧来 保证工作计划能够顺利实施：保证工作计划能够顺利实施： n n 正确的工作目标是工作计划得以顺利正确的工作目标是工作计划得以顺利 进行的基础，如果一开始制定的工作目进行的基础，如果一开始制定的工作目 标就出现了偏差，根本无法实行，那么标就出现了偏差，根本无法实行，那么 无论运用什么先进的技术和经验，制定无论运用什么先进的技术和经验，制定 的计划也不可能实现。的计划也不可能实现。 n n 部门中有效的组织结构和运行系统也部门中有效的组织结构和运行系统也 是必不可少的保证因素，组织不健全或是必不可少的保证因素，组织不健全或 组织结构混乱，成员之间没有配合，各组织结构混乱，成员之间没有配合，各 自为政，需要互相配合的项目实行起来自为政，需要互相配合的项目实行起来 会非常困难，抗御突发事件的能力大大会非常困难，抗御突发事件的能力大大 降低。降低。 n n 部门经理的领导方式、下属的工作能部门经理的领导方式、下属的工作能 力和共同的价值观也是影响工作计划进力和共同的价值观也是影响工作计划进 行的重要因素。一个非常强调团队精神行的重要因素。一个非常强调团队精神 的部门之中，往往强调成员之间好的关的部门之中，往往强调成员之间好的关 系，彼此能够接纳，共同对待所遇到的系，彼此能够接纳，共同对待所遇到的 问题和困难，这样一个部门集体，对于问题和困难，这样一个部门集体，对于 执行工作计划，进而完成工作目标，就执行工作计划，进而完成工作目标，就 是一个理想的组织单位。是一个理想的组织单位。 决策是计划工作的核心决策是计划工作的核心 合理决策合理决策 n n (1)(1)什么是决策什么是决策 决策是一个为达到预期目标决策是一个为达到预期目标 而从两个或多个可供选择的方案中而从两个或多个可供选择的方案中 选择合理方案的判断和选择的过程选择合理方案的判断和选择的过程 。 n n (2)(2)决策程序决策程序( (见下图见下图) ) 决策过程：决策过程： 情报活动阶段情报活动阶段 设计活动阶段设计活动阶段 选择活动阶段选择活动阶段 评价活动阶段评价活动阶段 n n (3)(3)制订决策制订决策 A A、VSAFEVSAFE快速决策法快速决策法 价值(Valuable):考察方案对目标的贡献 合适(Suitable):考察方案是否与策略吻合 认可 (Acceptable):考察方案是否确实可接受 可行(Feasible):考察方案是否成功 持久(Eternal):考察是否符合长期利益 VSAFE程序 B B、头脑风暴法头脑风暴法 n n 具体操作具体操作 ( (一一) )准备阶段准备阶段 n n (1)(1)选定议题选定议题 n n (2)(2)选定参加者选定参加者( (一般不超过一般不超过1010名名) )，并事先挑选记录员一，并事先挑选记录员一 名名 n n (3)(3)确定会议时间和场所确定会议时间和场所 n n (4)(4)准备好海报或大白纸、记录笔等用于记录的工具准备好海报或大白纸、记录笔等用于记录的工具 n n (5)(5)布置场所：布置场所： 将海报纸将海报纸( (大白纸大白纸) )贴于黑板上贴于黑板上 由于记录员应将点子记录于全体都能看见的黑板由于记录员应将点子记录于全体都能看见的黑板 上，故座位的安排以上，故座位的安排以“ “凹凹” ”字形为佳字形为佳 n n (6)(6)会议主持人应掌握头脑风暴法的一切细节问题。故会会议主持人应掌握头脑风暴法的一切细节问题。故会 议主持人议主持人 应熟读本法，做到彻底了解。如应了解本法的四大应熟读本法，做到彻底了解。如应了解本法的四大 原则，实施原则，实施 要点等。要点等。 头脑风暴头脑风暴法法 ( (二二) )实施阶段实施阶段 n n (7)(7)开始头脑风暴法会议时，会议主持者首先开始头脑风暴法会议时，会议主持者首先 必须向参必须向参 加者简介该方法大意，应注意的问题，加者简介该方法大意，应注意的问题， 如四大原则如四大原则 n n (8)(8)会员畅所欲言会员畅所欲言 n n (9)(9)记录员记录参加者激发的灵感记录员记录参加者激发的灵感 n n (10)(10)结束会议结束会议 n n (11)(11)将会议记录整理分类后展示给参加者将会议记录整理分类后展示给参加者 n n (12)(12)从结果和可行性两个方面评价各种方案从结果和可行性两个方面评价各种方案 n n (13)(13)选择最合适的方案，应尽可能采用会议选择最合适的方案，应尽可能采用会议 中激发出中激发出 来的方案。来的方案。 头脑风暴法头脑风暴法 n n 实施要点实施要点 (1)(1)关于议题的选择，应注意：关于议题的选择，应注意： n n 议题的选择必须合乎参加者的层次和关心程议题的选择必须合乎参加者的层次和关心程 度度 n n 议题的内涵应该明确，而不应该模棱两可、议题的内涵应该明确，而不应该模棱两可、 似是而非似是而非 (2)(2)尽量利用激发出来的灵感尽量利用激发出来的灵感 n n 参加者最好能在参加者最好能在5 5分钟内将自己的灵感写下来分钟内将自己的灵感写下来 ，并让记录员记录在海报上，进而让他人看后，并让记录员记录在海报上，进而让他人看后 产生更多的联想，从而引发灵感的连锁反应，产生更多的联想，从而引发灵感的连锁反应， 激发更多的灵感激发更多的灵感 头脑风暴法头脑风暴法 (3)(3)主持人须知主持人须知 n n 主持人必须熟悉头脑风暴法，并且通晓它的主持人必须熟悉头脑风暴法，并且通晓它的 原则原则 n n 在会议进行得热火朝天的时候，有可能出现在会议进行得热火朝天的时候，有可能出现 混乱的场面，如相互取笑对方的观点，公然抨混乱的场面，如相互取笑对方的观点，公然抨 击他人想法等情况，此时，主持者应及时阻止击他人想法等情况，此时，主持者应及时阻止 n n 在一分钟时间内再没有新观点、新主意出现在一分钟时间内再没有新观点、新主意出现 时，主持人应宣告会议结束，以避免参加者太时，主持人应宣告会议结束，以避免参加者太 疲倦而产生反作用甚至厌恶情绪疲倦而产生反作用甚至厌恶情绪 (4)(4)记录员须知记录员须知 n n 记录员应将所有人设想的大意都记录在海报记录员应将所有人设想的大意都记录在海报 纸上，并且字迹要清晰，确保每位参加者都能纸上，并且字迹要清晰，确保每位参加者都能 看清看清 头脑风暴法头脑风暴法 n n 四大原则四大原则 a)a) 禁止反驳他人构想，也不要妄下结论禁止反驳他人构想，也不要妄下结论 b)b) 鼓励自由思想，自由发言，最狂妄的想象是最受欢鼓励自由思想，自由发言，最狂妄的想象是最受欢 迎的迎的 c)c) 重量不重质，意见或建议提得越多越好重量不重质，意见或建议提得越多越好 d)d) 鼓励利用别人的灵感加以想象、变化、组合等以激鼓励利用别人的灵感加以想象、变化、组合等以激 发更多更新的灵感发更多更新的灵感 n n 经典案例经典案例 头脑风暴法头脑风暴法 n n (1)(1)明确议题明确议题 n n (2)(2)参与者应是关心议题者参与者应是关心议题者 n n (3)(3)四大原则不可违反四大原则不可违反 n n (4)(4)讨论时气氛自由、轻松，但应讨论时气氛自由、轻松，但应 避免太乱而无秩序避免太乱而无秩序 n n 提醒你注意：提醒你注意： 在进行头脑风暴法时应：在进行头脑风暴法时应： C C、科学决策法科学决策法 n n 具体操作具体操作 n n 准备阶段准备阶段 (1)(1)分析问题，确定是否需要决策分析问题，确定是否需要决策 n n 实施阶段实施阶段 (2)(2)各种备选方案分析各种备选方案分析 (3)(3)找出最佳方案找出最佳方案 (4)(4)评价方案评价方案 科学决策法科学决策法 n n 实施要点实施要点 n n (1)(1)在对问题进行分析，确定是否需要决在对问题进行分析，确定是否需要决 策时的主策时的主 要工作是信息输入与情景监视，以要工作是信息输入与情景监视，以 判断需要决判断需要决 策的问题到底是否存在，其性质、策的问题到底是否存在，其性质、 重要性与迫重要性与迫 切性如何切性如何 n n (2)(2)对问题性质的准确判断，用正确方法对问题性质的准确判断，用正确方法 与技巧来与技巧来 决策决策 科学决策法科学决策法 n n (1)(1)对方案抉择应有正确的认识，不能单对方案抉择应有正确的认识，不能单 纯地理解为对某一种方案纯地理解为对某一种方案“ “是是” ”、某一种方、某一种方 案案“ “非非” ”之间的选择之间的选择 n n (2)(2)决策时综合参考不同的意见，然后再决策时综合参考不同的意见，然后再 做决定做决定 n n (3)(3)听取反面意见，进行深入思考，从而听取反面意见，进行深入思考，从而 有助于产生新方案有助于产生新方案 n n (4)(4)防止盲目从众心理鼓励大胆发表不同防止盲目从众心理鼓励大胆发表不同 的想法的想法 特别提醒：特别提醒： 制订工作计划表制订工作计划表 制订你的计划表制订你的计划表 n n 把工作分类把工作分类 n n 理清工作关系理清工作关系 立即行动立即行动 n n 不要把难事往后拖不要把难事往后拖 n n 不要把不喜欢的事往后推不要把不喜欢的事往后推 n n 不要把喜欢的事做过了头不要把喜欢的事做过了头 三、制定计划常见的错误三、制定计划常见的错误 错误之一：一说到工作计划就认为是指长错误之一：一说到工作计划就认为是指长 期计划期计划 错误之二：没有弹性错误之二：没有弹性 错误之三：没有充分考虑实现计划所需要错误之三：没有充分考虑实现计划所需要 的人员、的人员、 资源和时间等条件，不符合实际资源和时间等条件，不符合实际 错误之四：没有包括一套处理各错误之四：没有包括一套处理各 种情况的种情况的 要素要素 错误之五：制定计划时过于注重错误之五：制定计划时过于注重 时间性的安排，而忽略其他的因素时间性的安排，而忽略其他的因素 错误之六：不注重计划的可操作错误之六：不注重计划的可操作 性性 制定计划常见的错误制定计划常见的错误 错误之七：没有使参加行动的人员了解什么错误之七：没有使参加行动的人员了解什么 事情是最重要的事情是最重要的 错误之八：没有明确对于下属的工作标准和错误之八：没有明确对于下属的工作标准和 期望期望 错误之九：对于涉及相关部门和同事的情况错误之九：对于涉及相关部门和同事的情况 ，在制订计划时没有同未来的合作者进行沟通，在制订计划时没有同未来的合作者进行沟通 四、好计划的特征四、好计划的特征 n n 详尽并且清晰，使目标不存在疑问：详尽并且清晰，使目标不存在疑问： 要完成什么？有谁来完成？什么时间完要完成什么？有谁来完成？什么时间完 成？成？ n n 完整，以避免行动之中造成脱节；完整，以避免行动之中造成脱节； n n 定要符合实际，以现有的人员、资源定要符合实际，以现有的人员、资源 、时间可以做得到的；、时间可以做得到的； n n 具有弹性，使这个计划能够三具有弹性，使这个计划能够三 班倒新的情况或者能够充分利用班倒新的情况或者能够充分利用 新出现的各种机会；新出现的各种机会； n n 列出优先顺序，使行动成员都列出优先顺序，使行动成员都 能了解什么事情是最重要的；能了解什么事情是最重要的； n n 附有衡量该计划成功的标附有衡量该计划成功的标 准；准； 好计划的特征好计划的特征 n n 界定行动，使成员能明白哪些活动是界定行动，使成员能明白哪些活动是 希望他希望他/ /她做到的，哪些是一定要做到的她做到的，哪些是一定要做到的 ； n n 事先同合作者进行充分的沟通；事先同合作者进行充分的沟通； n n 定出日期以便定期检查计划的进展情定出日期以便定期检查计划的进展情 况。况。 六、工作追踪六、工作追踪 一、有效工作追踪的好处一、有效工作追踪的好处 n n 确信工作按照工作计划进行；确信工作按照工作计划进行； n n 确信可以达到预计的工作成果；确信可以达到预计的工作成果； n n 确信组织的政策和程序规定被执行和遵守；确信组织的政策和程序规定被执行和遵守； n n 及时发现潜在的危险和问题，并做好准备，及时发现潜在的危险和问题，并做好准备， 采取必要的补救措施；采取必要的补救措施； n n 必要的时候，经授权采取特别的措施。必要的时候，经授权采取特别的措施。 二、工作追踪的二、工作追踪的5 5个原则个原则 n n 原则一：适时的原则一：适时的 n n 原则二：重要的原则二：重要的 n n 原则三：明确的原则三：明确的 n n 原则四：讲求实际的原则四：讲求实际的 n n 原则五：经济的原则五：经济的 三、如何进行工作追踪三、如何进行工作追踪 n n 衡量工作进度及其结果衡量工作进度及其结果 n n 评估结果，并与工作目标进行比较评估结果，并与工作目标进行比较 n n 对下属的工作进行辅导对下属的工作进行辅导 n n 如果在追踪的过程中，发现严重的偏差，就如果在追踪的过程中，发现严重的偏差，就 要找出和分析原因要找出和分析原因 n n 采取必要的纠正措施，或者变更计划采取必要的纠正措施，或者变更计划 中层经理根据工作追踪方法，进行下面的工作：中层经理根据工作追踪方法，进行下面的工作： 如何进行工作追踪如何进行工作追踪 工作追踪的标准：工作追踪的标准： n n 客观性的标准：工作成果客观性的标准：工作成果 n n 主观性的标准：工作的方法和品质主观性的标准：工作的方法和品质 工作追踪的方法工作追踪的方法 追踪的步骤之一收集信息追踪的步骤之一收集信息 n n 方法一：个人工作报告方法一：个人工作报告 n n 方法二：部门、公司内部的客观数字资料方法二：部门、公司内部的客观数字资料 n n 方法三：会议追踪方法三：会议追踪 n n 方法四：协同工作方法四：协同工作 n n 方法五：他人的反映方法五：他人的反映 第一种情况：对人的反映第一种情况：对人的反映( (统统不能予以采统统不能予以采 用用) ) 第二种情况：对事的反映第二种情况：对事的反映( (作为上述几种方作为上述几种方 法的印证法的印证) ) 工作追踪的方法工作追踪的方法 n n 要点一：不可能一次使用所有述及的方法来要点一：不可能一次使用所有述及的方法来 评估下属评估下属 n n 要点二：按照工作重要性进行评估要点二：按照工作重要性进行评估 n n 要点三：避免只做机械式的业绩和目标的比要点三：避免只做机械式的业绩和目标的