时间竞争下企业战略成本控制研究.docx

时间竞争下企业战略成本控制研究 时间竞争下企业战略成本控制研究 一、引言 随着经济全球化在各国的发展逐渐深入，无论是跨国公司还是民族企业都在日益艰难的竞争中感受到了严峻的考验，与此同时，信息技术在企业成本控制中的运用也不断得到推广，这就使得在当前这种变化极为迅速的环境下，敏捷的应变力成为企业在竞争中制胜的关键因素，即企业必须重视时间并做出快速反应。这种现状致使诸多企业开始探寻如何对传统的企业战略成本控制进行改进和创新，在传统成本控制理论的基础上加入时间变量因素对企业成本的影响。 成本是企业之间竞争的焦点之一，它为企业掌握核心竞争力提供了良好地契机。为了实现企业的长短期目标，保证企业长远发展，企业都希望拥有成本竞争优势，因此成本领先战略是极其常见的企业竞争策略。在成本控制中，时间要素也是企业取得成功的关键要素。上个世纪80年代时间逐渐成为了企业战略管理中的热点，企业都开始尝试运用时间竞争来进行更为有效的战略成本控制。事实上，实践证明，时间竞争给企业竞争优势带来的影响力并不逊于成本。时间竞争的优势主要表现在其灵敏性和快速性，能够提高企业的应变能力。因此时间竞争是现代企业成本控制中的重要力量。 在时间竞争中，企业为了取得竞争优势必须关注时间这个关键因素，并致力于时间的减少效率的提高。而要压缩产品上市时间和实现订单时间就必须了解时间的耗费情况。通常时间的耗费与成本息息相关，企业通过对时间相关成本进行分析和控制可以提高时间效率。企业发生的成本与时间的关系比较复杂，但大体可以分为两类：时间相关的成本和与时间无关的成本。企业产品从研发到生产销售要经过许多环节，每个环节都会消耗一定的资源从而产生成本。有些成本与时间无关，如既定车型的汽车生产所用外购零部件的数量和价格通常与企业生产耗费的时间无关，一方面取决于产品的技术设计和产量，另一方面取决于市场如何标价。相应的也存在着一些与时间有关的成本因素，例如耗费在整个生产中的人员工资、仓储费用、设备维修等等成本，显然，对这些成本的支付是要密切关注时间变化的。 总结大全 二、传统企业战略成本比较优势与不足 传统战略成本管理思想最初起源于战略管理和成本管理两种理论的结合，前者的出发点是宏观层面的战略规划，而后者则重在微观层面的细节管理，通过两者的互补寻求企业维持竞争力的平衡点。因此，战略成本管理理论为企业进行决策提供了重要理论基础。 （一）传统战略成本比较优势 相比传统的、单一的成本管理思想，战略成本管理思想提升了思想层次，不仅仅再本文由收集整理停留在较为局限的微观领域，而是立足于整体的高度，从长远的、持续的视角为企业的战略发展、价值链重构提供了节约成本的思路和方法，并将成本管理的研究领域进一步拓展到了技术、采购、生产、财务、企业竞争对手等各个相关联的环节。在此基础上，企业可以做出更加精准的决策，选择最适合自身的发展战略，提高企业经济效益。 （二）传统战略成本不足 传统战略成本的思想虽然涵盖了企业从宏观至微观的诸多成本可缩减环节，但是忽略了立体的成本管理思维方式。事实上，在企业的成本管理控制过程中，时间成本作为一种与企业经营密不可分的可计量资源，对于企业的成本控制具有重要作用。而大量的研究也证实了，时间与企业成本呈现了相关性缺乏时间因素对成本控制的影响，这是传统战略成本思想的不足之处。 三、时间竞争下企业战略成本控制动机 从时间竞争视角研究企业的战略成本，有两个关键因素，一个是时间竞争中的价值链，它是进行企业战略成本分析的基础思想；另一个是研究动机。下面将进行详细分析。 （一）时间竞争下的价值链分析 价值链不只包括为顾客提供的产品，还包括一系列的初级、终极、辅助活动。所以企业分析价值链当中的成本控制时，需要从不同动机出发选择适当的分析思路和分析走向。 （1）企业内部价值链分析。企业价值链的内部存在许多作业流程，包括分厂或车间之间的作业以及其内部的作业。这些作业在创造着价值的同时也消耗着企业的资源，并相互作用共同组成了企业整体的价值链。在进行价值链的分析时要注意各项作业之间的联系，这些联系会给优化作业流程提供有力的支持。作业与作业之间存在着并行完成和串联完成两种关系。 开题报告 （2）竞争对手价值链分析。通过对竞争对手的深入调查、分析研究、模拟测算，摸清竞争对手产品的成本水平、成本构成与成本项目支出情况，与本企业成本进行对比，找出差异，采取措施，根据企业确定的战略，确定自己的成本控制同竞争对手的价值链相适应，以争取成本优势。 （二）时间竞争下的战略成本动因分析 在考虑到时间因素时，企业战略成本动因包括：生产能力、全面质量管理、员工向心力。这八个因素之间相互影响、共同作用最终决定了某种生产活动的成本预算、时间花费。但这并不一定意味着这八个因素之间有正相关关系，也不意味着他们都是同向起作用，对企业成本或同增或同减。因此，充分辨识出当中每一种对战略成本的价值所在，对于企业明晰自身的位置及如何有效改变现状有重要意义。 （1）结构性成本动因。具体而言，结构性成本动因是指那些会影响甚至动摇企业经济基本的因素，将上述企业战略成本动因中的规模经济、整合度、学习效应和溢出效应、地理位置、技术归于结构性成本动因中。 识别结构性成本动因可以认识各成本驱动因素对价值链活动时间战略成本的直接影响和它们之间的相互作用对价值链活动时间战略成本的影响。结构性成本动因分析可以为企业进行时间战略成本控制提供信息支持，为进行时间战略成本控制奠定基础。 （2）执行性成本动因。执行性成本动因是指企业执行作业程序相关的成本驱动因素，反 映了一个企业的业务和管理决策如何运用资源去有效地达到企业的战略目标。执行性成本动因通常包括：生产能立运用模式、全面质量管理和员工对企业的向心力。 识别执行性成本动因有助于发现降低时间战略成本的途径。执行性成本动因程度越高越好，因为加强全员参与、进行全面质量管理和全面成本管理都有利于成本和时间耗费的持续降低：提高生产能力利用效率、协调整个价值链等有利于缩短单位产品的时间耗费，使产出增加、效率提高。 简历大全 四、时间竞争下战略成本控制内容 根据上述分析，在时间竞争的思想基础上战略成本控制也需要从价值链及其动机两个角度思考，既要对价值链的各个环节进行优化控制，又根据结构和实操上的具体动机来对症下药。 （一）控制以价值链分析为基础的战略成本 具体有： （1）以时间因素为基础的价值链重构分类。在价值链的解析过程中，企业需要提炼出价值创造较小的因素及价值创造最大的因素（两级提炼），为下一步开展工作提供参考和依据。价值链的重构又可以从两个方面入手，内部价值链及外部价值链。而其中需要先特别介绍一下内部价值链的重构方面。在分析、优化内部价值链方面，企业可以参考以下顺序： 首先，遵循确认重点原则。按照重要性顺序对产品形成流程中的作业价值与时间耗用量比值排序，从最重要、耗时合理的作业开始进行降序排列；其次，在排列好的结果基础上，删除掉位于末尾、对于增值意义不大的作业，因为此类作业在花费了时间的同时又没有对企业价值增值起到应有的作用，属于企业管理部分的糟粕；再次，对排名靠前的作业进行进一步优化，通过吸取同类企业中领先者的经验，将所有可以得到提升和进步的环节尽最大可能重构、优化、改进；最后，进行作业流程再造。 在外部价值链的重构中，企业与其价值链前后端的参与者主要体现为与企业有关联的上下游企业的成本控制是重点。通过与上下游形成良好的合作关系，立足于战略的高度，呈现出共赢的态度，进行诚恳磋商、谈判，减少合作过程中的摩擦，节省时间也就意味着节省了企业的成本。 总之，控制以时间因素为基础的战略成本对企业的管理能力、协调能力提出了较高的要求，这并不是仅仅从战略或者成本的角度出发就可以彻底消除的问题，需要在加入时间因素的前提下考虑如何从价值链中寻求新的赢利点，深入挖掘潜在的时间价值，从企业战略上跑赢竞争者。 （2）以时间竞争为基础的价值链重构意义。以时间竞争为基础的价值链重构实质上属于企业产品创造过程中从时间视角考虑的价值链选择和重组的问题。此时企业的竞争优势来源于其是否可以根据已知信息改进相应步骤、重制相应战略以适应在时间限制下的企业生产过程，并且这时的作业流程已经是需要改造而非单纯加减流程的问题了。 以时间竞争为基础的价值链重构要求企业需要选择一种高效、快捷的运行方式，在产品线的任何一个环节，都要给予高度重视，从每个环节中节省时间，创新生产、管理过程，构建出多样化、高效化、区别化的生产方式，从内部、外部的价值链重构方面分别入手，团结内部，优化外部，一一突破。 开题报告 （二）控制战略成本动因 战略成本动因包涵结构性成本动因、执行性成本动因两大类，要针对具体的类别特点进行具体的控制。 （1）控制结构性成本动因。控制结构性成本动因是指在现有的企业资源配置下将结构性成本动因调试到与之相适应的状态，寻求一种动态的平衡。首先，企业应关注规模经济的影响，将其规模控制在适度范围之内。规模经济在价值链中起了重要作用，而加入时间因素后，规模因素并未在多样性日益重要的消费市场消失，即企业仍然能够在产品多样化、针对消费者个人需求方面获取规模经济生产的好处。第二，控制整合度。价值链前段和后端常常具有承接性、一致性，涉及到的一系列活动及人员需要有效整合，节约成本，减少在此过程中不必要的时间消耗，这就是控制整合度可以带来的益处。第三，合理引导学习效应、溢出效应。学习效应和溢出效应作用于价值链前段和后端的效率提升，从人力资本的角度为企业大量节省了资本。第四，控制地理位置。在地理位置的选取方面，企业应当具有长视性，全面分析选取点的发展状况，挖掘商机，搜寻最适合企业发展的区位。第五，不断提升技术。纵观企业产品线，从初始的产品生产直至被传递到消费者手中，无形资产在此过程中扮演了非常重要的角色，这意味着企业要在竞争中处于有利地位必须认真考虑技术提升、创造无形资产效应以缩短时间浪费的问题。 （2）控制执行性成本动因。企业通过充分研究当前的经济结构，才有可能从执行性成本动因的角度合理引导其中包含的各因素朝着价值链重组、优化的方向发展和构造。具体建议如下：第一，注重生产环节的控制。立足于时间的出发点来分析，机器是有固定寿命的，超过一定阶段机器的产出开始从顶峰下降，即生产能力降低，单位产出时间增加，这决定了机器必须在有效生产期间内