小型管理咨询公司经营若干思考.doc

小型管理咨询公司经营若干思考中国管理咨询市场经过近20年的发展，俨然和风尽吹，百花齐放。但令人存疑的是：WTO和企业信息化风潮是否真的已经催熟了这刚刚萌芽的市场？国外咨询巨头是否已经克服了“水土不服”症，拥有了本土化的咨询能力？中国本土管理咨询企业真的能以“闪电般的速度”跳跃性发展全面挑战国外巨头？面对国际咨询巨头和我国本土大型实力派管理咨询公司，为数众多的小型管理咨询公司前景将怎样？他们在经营过程中又会有哪些困惑呢？各小型管理咨询公司又该做何对策？一、小型管理咨询公司的常见困惑我国的管理咨询行业经过10多年的发展，管理咨询市场逐渐变得有序起来。但面对依然混沌的市场需求，各小型管理咨询公司依然存在着或多或少的经营困惑。困惑一：先做强，还是先做大？有人说，中国管理咨询市场刚热，行业就已经出现泡沫了，2个人10多万元资金就能开个“止咳药”型的管理咨询公司。但咨询行业是“入行容易，入段难”，虽然行业门槛低，但是自身规模的每一次扩大都是一次考验。到底是靠资金运作将咨询业务做大，还是靠自身滚动发展先做强？这在本土咨询公司中引起了争论。汉普咨询是“先做大”的代表，通过资本运作维持规模持续增长，做大营业额以图未来上市，用最快的速度度过规模扩张所带来的生存问题。因为在今天的中国咨询市场上，规模大，品牌响，本身就是竞争力。北大纵横则坚持“先做强”的发展思路，一直靠自己滚动发展而没有资本的注入，北大纵横相信咨询公司要遵循本行业的发展规律才能成功。也有咨询企业强调先做强再做大，但在资本运作方面却非常积极的。如新华信咨询公司，它并购了经营投资咨询的南洋林德，构筑一条完整的咨询产品链，实现了从财务信用管理到市场研究、管理咨询和投资融资的多种服务。国内的管理咨询需求逐渐旺盛，商业环境已经有了很大的变化，要把握这个全球最有成长力的市场，靠以前那种眼光加胆量的做法已经远远不够。想要避免像台湾地区的管理咨询企业那样被“矮化”到培训层次上的命运，如何解决好“强”和“大”的矛盾是关键中的关键。困惑二：是用心帮助客户成长，还是以投机心态赚钱？目前，中国管理咨询市场最普遍的现象就是用户搞不清楚自己到底需要什么。比如，有些寻求IT咨询的企业在进销存方面还没有搞清楚，就点名要上ERP、CRM，这让咨询公司头疼不已。因为面对这些不知道自己要什么，也没有意识到自己为什么要被咨询的客户，就算咨询公司提出很好的战略和方案，企业也不一定有能力甚至是愿意实施下去。客户自身不成熟，如何把钱花到实处、花到提高企业竞争力上的重担，竟落到了咨询公司身上。这让有责任心的咨询公司做得很辛苦，而某些“精明”的咨询企业或软件公司竟动了通过游说地方政府而成为“x省指定”，以便成片收割市场。不过，国内还有不少企业是发自内心地寻求管理咨询的帮助。只不过有些“处女客户”走向了另一个谨慎的极端。面对这些同样说不上成熟的客户，“投石问路”带来的费心费力又不赚钱的“投资型”单子，管理咨询公司同样头疼。把咨询行业看作“暴利行业”，不理解咨询公司人/时收费制度的企业依旧为数众多。市场这样的“繁荣”对咨询公司来说多少有些尴尬，面对这样一个“又碎又空”的市场，咨询公司少有能赚钱的，也没有企业能预测自己什么时候能熬出头。在这种看似繁荣而咨询公司却又很难按常规赚到钱的市场上，咨询公司自己持什么样的心态，是用投入的心态帮助客户一起成长，还是用机会主义的心态去“简简单单赚钱”，很值得各管理咨询企业认真对待。困惑三：面对咨询市场的混沌，小型管理咨询公司该如何定位？大多数中国企业寻求咨询的时候，往往只是觉得浑身“痒”，无法定向选择擅长某方面的咨询公司。在他们眼中，擅长战略的麦肯锡与精于IT的埃森哲没什么区别。大型咨询公司虽然综合能力都很强，但各自都有专长的领域和行业。而面对中国这样一个处在需求蒙昧阶段的市场，只要客户有需要，不管是战略还是IT，咨询公司都得去试一把。如国内某大型航空公司招标，创纪录地邀请了18家国内外咨询公司来竞标。由于这个客户太大了，各咨询公司几乎都是不惜代价地投入，不光是咨询公司成本高，该航空公司的决策层也要花多倍于通常的时间来做出最终选择，对咨询双方来说，这无疑都是一种严重的资源浪费。在我国这样一个特定的市场环境中，对于本土咨询公司来说，能够迅速形成自己的专项能力已经很不容易，被不分层的市场撩拨得“心猿意马”，必然是浪费时间。中国管理咨询市场还处在发展阶段，未来成熟的市场必然是不同的咨询公司服务于不同的层次和类型的客户，关键是各咨询公司要在目前混沌但逐渐分层的管理咨询市场中找准自己的定位，明确自己的经营方向才是根本。困惑四：咨询顾问角色定位医生，还是家庭教师？在咨询行业呆过的人都知道，咨询与被咨询方关系经常被描述成医生和病人的关系，咨询公司帮助客户找到企业经营管理中存在的问题并进行分析，从而为客户提供相应的解决方案，其过程类似如医生看病抓药。不过现实中，医生是主动的一方，病人是被动的，而在管理咨询的实施中，客户的被动无疑是可怕的。现在，部分管理咨询公司更愿意将自己的角色定位为“家庭教师”：师傅领进门，修行在个人客户的能力和主体意识才是咨询能否落地的关键。对于小型管理咨询公司来说，如何进行顾问角色定位是项目能否成功实施的一个重要因素，需引起各咨询公司重视。困惑五：咨询方案是模块化好，还是定制化好？咨询公司的咨询方案到底是模块化好，还是定制化好，各执一词。部分国际咨询巨头但在进行规模化运作的时候，他们多年积累下来的理论体系、方法论，特别是全球知识库着实令“个人英雄主义”的国内企业羡慕不已。不过，这些国外咨询公司通过知识库套用一种模式，出来的咨询结果当然永远不会错，但也很可能解决不了任何问题。咨询原本是一对一的定制模式，而这种定制模式很难规模化。多年来咨询业一直在努力解决大规模定制的问题，所谓全球知识库就是这种努力的结果。从某种程度上说，拥有知识库和理论体系也是高速、低成本培养人才的最好方法。但令人担心的是，国外咨询公司通过知识库向中国企业输入的先进管理理念，与中国特定的经济环境、国家政策、行为方式甚至整个东方文化碰撞在一起时，能否很好地驾驭这些“先进武器”，以最小代价发挥最大效用，就成为一个关键问题。咨询方案的模块化利于规模经营，而方案的定制更能切合实际的解决问题，咨询方案是模块化，还是定制化，值得各小型管理咨询企业思索。困惑六：小型管理咨询公司如何解决“三无”问题？从管理咨询行业的整体现况看来，多数小型咨询公司普遍存在“三无”问题，即无核心知识、无核心人才、无核心客户的三无企业经营难题。具体说来，无核心知识的表现：部分小型咨询公司没有在行业内具有影响力和竞争力的咨询解决方案，少数管理咨询企业更是“现炒现卖”；无核心人才的表现：该小型咨询公司在所涉及的业务领域内无领头人，熟知管理理论、精通管理技术并有着丰富实际管理经验的复合型人才奇缺；无核心客户的表现：部分管理咨询公司因为无核心知识、无核心人才，客户层次不高，客户对项目实施满意度不高，做项目经常收不回尾款，往往是一单式合作，客户忠诚度不高。存在“三无”问题的小型咨询公司往往没有市场竞争力，项目实施成功率不高，对客户与项目把握不准。如何合理地解决好“三无”问题，已成为小型咨询公司经营的关键问题。二、小型管理咨询公司之经营对策 以上困惑普遍存在于管理咨询行业，特别是为数众多的小型管理咨询公司。作为底子薄弱的小型管理咨询公司，其综合实力自然无法与国际咨询巨头以及国内本土大型实力派咨询公司竞争。但狼有狼道、蛇有蛇踪，关键是各小型咨询公司要要自己的经营思路，才能在市场中立于不败之地。一、找准自己的市场定位，确立好经营方向。面对实力强劲的国际咨询巨头和实力雄厚的国内大型咨询企业，实力薄弱的小型管理咨询企业无法在管理咨询全部领域和它们一一竞争。但管理咨询行业正在出现“专业化”、“模块化”和“工具化”的趋势，这些分解成企业战略、并购策略、市场营销、人力资源、供应链管理、信息系统等模块片断的、更加现实的咨询，也恰好为本土小型管理咨询企业成长留出了空间。小型管理咨询公司应从逐步细分的咨询市场中，结合自身优势来寻找自己的业务领域，为特定客户群体提供相应专业化的服务，必然可以在管理咨询领域赢得一席之地。二、修炼内功，做强企业，但要重视资本力量。对小型咨询公司来说，抓好企业自身经营，做强企业，是首要任务，没有强健的企业肌体，咨询企业的健康成长即为空谈。笔者曾熟悉这样一家小型管理咨询公司，该有员工近20多人，年营业额300万。老板是台湾人，课讲得不错，公司的培训业务开展得也有声有色，但咨询业务却是一塌糊涂。咨询队伍不知如何发展业务，员工士气低落，抱怨没有成长空间，公司内部管理都做得一塌糊涂，居然还去给客户做管理咨询？事实表明，该公司也确实做不好管理咨询项目！对于这类小型管理咨询公司，唯一的办法就是积极培养人才、实施知识管理和开发核心解决方案，提升项目管理能力以及加强公司内部管理，扎实修炼好企业管理内功，先把自己公司做强，再把企业做大。但是，小型管理咨询公司在经营中也不要忽视资本的力量，要善用资本力量来整合相关资源进行经营。三、诚信经营，全心全力帮助客户成功，提高客户满意度。想要在管理咨询领域有长远发展，小型管理咨询公司应该稳打稳扎，诚信经营，用心帮助客户成功与成长，不可抱任何投机与欺骗之心。客户的成功与成长，就是小型管理咨询公司的成功与成长动力。另外，小型管理咨询公司特别要注意加强项目的运作和管理以确保项目实施成功。部分小型管理咨询公司整天忙着谈单，一年也能签下几个，但其项目实施能力就差得不行，多数项目只收回了首期款就没戏了，客户满意度相当低。其中一个重要因素就是这些小型咨询公司没有全心全意帮助用户成功的心态，总想捞一把就走，客户是否满意关系不大。这类公司确实是做到了捞一把就走，是昧着良心捞到了一小把，就被市场无情的赶走！笔者相信：随着管理咨询市场的日益规范，诚信经营、用心帮助客户成功的管理咨询公司会越来越多！四、咨询方案应是模块化和定制化的结合。咨询方案是管理咨询公司知识的积累。咨询方案的模块化有利于咨询公司进行大规模市场推广，如国际咨询巨头麦肯锡、罗兰贝格等就拥有令人羡慕的知识库和模块化的解决方案，易于大规模地进行知识复制和转移，是其核心竞争力所在；定制化的解决方案往往是管理咨询公司依据客户的实际情况所设计，因为贴合客户实际，故更能解决实际问题，定制化的方案更为客户喜欢。笔者认为：咨询公司销售的是经验和智力，是一种软性产品，独立存在时很难衡量其价值，只有与客户企业的实践结合在一起才会变得闪光，咨询方案的定制化在实际项目实施中有着重要意义。从小型咨询公司实际情况来看，咨询方案模块化和项目实施定制化结合起来进行操作是理想的选择。实践证明：小型管理咨询公司偏重咨询方案的定制化以及适当帮客户实施与执行，能增加自身在管理咨询行业的竞争能力。五、咨询顾问定位是医生，也是家庭教师。咨询顾问在项目实施过程中，和客户之间经常存在定位不清的问题。咨询顾问在项目实施过程中有两种角色：一是专家；一为客户秘书或客户职员。很显然，做项目做成了客户秘书或客户职员的咨询顾问肯定不能说是成功的顾问。我们在这里要谈的是专家类型顾问中的两种常见角色医生和家庭教师。笔者认为，医生型或家庭教师型的咨询顾问都是常见咨询顾问角色，关键是要看什么类型、什么层次的客户以及什么样的咨询需求。一般来说，客户企业管理水平较好、对咨询服务认识较深，有一定的消化能力时，引导客户修行和进行管理变革，家庭教师型的咨询方式是合适的选择。而对于咨询服务认识不深、管理水平不高的客户，而自己又无力解决企业管理中的问题时，客户需要管理咨询顾问对企业进行诊断，帮助用户发现问题、解决问题甚至需要管理咨询顾问帮助实施变革。六、加强小型管理咨询公司的知识管理和学习型组织建设。知识是管理咨询公司提供服务的核心，知识是咨询企业的生命，知识管理对咨询公司至关重要。而知识与信息的更新在不断加速，社会对知识的要求也不仅是掌握了多少知识，更在于您所在的组织学习与吸收知识的速度有多快，咨询公司作为知识供应商，学习与吸收知识的速度务必要快过您所服务的客户，因而小型咨询公司的学习与知识管理须引起足够重视。1、小型管理咨询公司在知识管理与团队学习方面通常存在以下问题：部分小型管理咨询公司没有进行知识库建设。部分小型管理咨询公司对知识管理没有认识，没有自己的知识库，也从来没有进行过知识库的规划建设工作，当项目实施需要相关知识资料而找不到时，只得到处胡乱搜索，大大降低了工作效率。没有利用现代信息技术进行知识库整合。部分小型管理咨询公司虽然建有自己的知识库，但其库里往往是一些资料数据的简单堆砌，多显性知识，隐性知识很少，知识库没有被很好的进行整合，知识管理极为粗放，知识库的利用率不高。在使用知识库时，往往是资料数据的简单上传和下载，而没有充分利用现代信息技术建立起知识管理系统来对知识进行整合、管理和创新。知识管理体系不完善。知识管理体系不完整，主要是知识管理环节、人员、制度和文化等环节不到位。具体说来有：知识管理力量薄弱，部分小型管理咨询公司不愿意设立专门部门或专人负责知识管理；知识管理流程不完善，部分管理咨询公司的资料与知识在数据库中也只是被简单的堆砌在一起，没有专人对数据库进行分析、整理、归类汇总和分析研究，没有形成信息采集、信息加工、知识提炼、方案形成与方案应用等较为完善的知识管理流程，知识利用率不高。在知识管理上，一些小型咨询公司没有自己的知识管理制度，更没有形成相应的知识管理文化，没有从组织环境上对知识管理体系进行完善。组织内部知识共享不充分。知识共享不充分主要体现在：部分咨询公司的知识库不健全，可供共享的、有价值的知识与资料不多，多为数据资料的简单的堆砌；部分咨询公司的成员不愿意知识共享，组织内部知识共享无从谈起；知识管理技术落后，团队成员经常来不及将最新知识入库共享。无核心知识和解决方案，知识应用力差。对咨询行业而言，核心知识体系和解决方案决定了咨询公司的高度，决定了咨询公司的项目运作能力，决定其赢利能力，决定了咨询公司自身在行业中的地位。部分小型咨询公司没有好的知识管理体系，加上缺乏核心人才，自然就难以形成其核心知识和解决方案，知识应用能力不强。团队学习跟不上业务发展要求。个别小型管理咨询公司的团队学习不到位，团队成员素质跟不上公司业务发展需要，究其原因有三：少数团队成员的学习意识不强，不愿意接受新理念、新事物；团队学习氛围不浓，组织对外界环境变换不敏感；公司没有知识库供团队成员学习成长，没有运用知识管理系统来提升成员能力和素质；部分小型管理咨询公司不注重对公司员工进行相关训练，他们使用有一定基础的咨询顾问，便于很快上手，但又不注重对咨询顾问进行后期培养，导致人员能力素质跟不上业务发展要求，这在少数小型管理咨询公司表现明显。2、小型管理咨询公司知识管理和团队学习建设步骤知识管理是一种企业管理思想，是一种制度和方法，知识管理是一个循环往复、螺旋上升的过程，知识管理应以人为本、面向应用，知识管理系统的建设将以知识的积累、共享、交流以及创新为手段，以提高企业核心竞争力作为最终目标，企业的所有员工都将从知识管理受益。实施知识管理，需要把握积累、共享和交流三个原则，信息技术为企业构筑知识管理平台提供了可能。结合一些小型管理咨询公司实践经验，我们可参照以下步骤进行学习型组织和组织知识管理的建设：（1）确立公司学习型组织建设与知识管理框架；（2）对公司现有的知识库进行规划、整合与管理；（3）完善知识管理流程，加强知识集成、开发、创新与应用；（4）搭建公司学习平台，明确成员学习模式；（5）改善成员心智、开放胸怀，实现团队学习与共同思考；（6）提升团队的系统思考、思维能力，创新组织学习系统。3、小型管理咨询公司知识管理与团队学习建设方案（1）小型管理咨询公司知识管理与团队学习框架。结合小型管理咨询公司实际情况和基于现代网络技术的新型学习模式，推荐知识管理和团队学习模型如图：2）小型管理咨询公司的知识库的规划、整合与管理。小型管理咨询公司的知识库的规划、整合与管理的具体要求与操作：小型管理咨询公司知识库的规划整合要求：知识库的内容要有较高的质量；知识库的内容要组织有效、利于查询；内容要及时更新、新旧结合、吐故纳新；知识库内容要具有可操作性、实用性要强。小型管理咨询公司知识库管理的要求：对知识库的管理应安排专人，知识库管理人员应对知识的入库、出库以及对知识库分析、分类、整理、汇总等管理活动，保证知识库高效有序运行，知识库的管理工作建议由公司后台人员兼任；入库资料的有效审核机制，对入库的知识进行有效的审核从而保证知识库中知识的质量和价值；要通过一定方式调动员工对知识库贡献知识的积极性，尊重知本家；要将知识库同专家结合起来。（3）完善公司的知识管理系统。管理咨询服务的核心是研发新的管理思想、方法与技巧，新的咨询方式，新的解决问题的思路，形成自己核心的知识体系和应用解决方案。知识管理过程通常分解为四个阶段：知识创造、知识贮存和定位、知识传递、知识的应用。在知识创造阶段，支持性的信息技术包括数据挖掘、学习工具；在知识贮存和定位阶段，支持性的信息技术为电子公告牌、知识库、数据库，通过这些技术实现团组之间的知识共享；在知识传递阶段，可以充分利用电子公告牌、论坛、知识目录，达到加快知识传递速度和改善沟通渠道的目的。最后，在知识应用阶段，专家系统和工作流程系统可以发挥更大的作用，例如通过流程自动化可以实现更为快捷的新知识应用。小型管理咨询公司的知识管理体系可以从加强资料收集、信息采集、知识提炼、课题研究、解决方案、知识入库、知识应用等环节入手，完善公司知识集成与开发管理流程，实际操作时，要注意公司内部的知识管理系统和外部保持交流，对于大型管理咨询公司来说，可设立专门的知识管理部门并确立相应的机构职能进行管理；而对于小型