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供电企业综合计划管理模式的建设策略分析 引言：综合计划是以企业发展战略和规划为指导，在对市场环境、发展规划、经营状况等形势综合分析的基础上，统筹考虑公司远、近期发展，对主要计划指标进行综合平衡、优化后形成的企业计划目标和实施方案。其对提高企业战略执行力和整体管控能力，实现企业整体效益更优具有重要的作用。 目前，国内绝大多数供电企业都在实施或创新综合计划管理，但如何有效推行综合计划管理，真正发挥综合计划的作用，是一件复杂且任重道远的事。 1.综合计划管理的理论基础 本研究提出了引入平衡计分卡这种当今被普遍认为是实施战略管理最有效的工具，创新公司综合计划管理模式，使其成为承接公司发展战略、化战略为行动的有效手段。 平衡计分卡理论体系源于哈佛大学教授卡普兰（Kaplan）与诺朗顿研究院的执行长诺顿（Norton）于1992年所提出的一种绩效评价体系，2006年发展成为管理科学界尤其是战略实施领域的权威理论。目前，已经在世界500强企业中得到广泛运用。平衡计分卡从价值创造、客户服务、内部运营、企业成长四个维度对战略进行分解，同时强调内部因素与外部因素，财务指标与非财务指标，成果指标与驱动指标以及长远发展与当期绩效的平衡，可很好克服企业的短期化和片面化倾向，使企业战略得到更好的执行。 综合计划统筹专业计划，是对各专业计划进行平衡优化的结果。如何平衡优化，需要有理论做指导、技术手段做支撑。本次综合计划创新研究也引入了诸多先进实用的定性和定量分析方法理论，如：杜邦财务分析法、层次分析法、模糊数学分析方法等等，涉及运筹学、经济学、数学应用、计算机科学等众多学科体系。同时将理论和具体业务实际结合，构建出可应用于实际的平衡优化工具（通过信息化固化的计算模型），从技术层面为综合计划管理的落地实施提供保障。 2.综合计划管理概述 2.1综合计划管理内涵 综合计划管理运用平衡计分卡以及战略地图等理论方法，将企业战略目标量化分解，建立包括股东价值、客户服务、内部运营、企业成长四个维度的管理框架，涵盖电网发展、营销服务、资本经营、安全生产等各领域的计划及指标体系，通过方案优化，科学配置公司各种要素资源，谋求企业综合效益最大化，满足公司当期经营绩效和中长期发展的需要。综合计划按时间纬度一般分为月度、季度、年度和五年综合计划。 作文 2.2综合计划管理的定位 （1）综合计划管理在企业战略管理体系中处于总抓手总龙头的位置 综合计划是公司中长期发展战略落地的载体，通过用计划指标细化战略目标，实现对公司战略的承接。再通过年度计划的编制、下达、执行和跟踪分析，并与组织绩效考核相结合，实现闭环管理。这个循环过程既是综合计划执行的过程，同时也是公司战略实施的过程。它以年度为周期，周而复始，并呈螺旋式上升，最终达成公司的战略目标。 （2）综合计划与专业计划的关系 综合计划是管计划的计划。综合计划是企业战略落地，实现企业经营目标的综合性行动计划，是各项专业计划的统领。即综合计划需要以专业计划为基础，专业计划应以综合计划为指导，从公司整体经营目标出发服从综合计划。综合计划对企业的各类计划实现六统一管理，即统一编制、统一上报、统一平衡、统一下达、统一调整和统一分析监控，实现企业经营的全过程闭环管理。 （3）综合计划与预算管理、组织绩效的关系 综合计划是供电企业战略实施的年度具体行动计划，涵盖了公司全面预算及组织绩效计划的主要内容。预算管理是落实综合计划的重要保障和关键手段，组织绩效管理则为检查综合计划执行情况及预算完成情况提供制度保障。 作文 2.3综合计划管理的核心作用 （1）统筹兼顾，实现四个平衡，促进公司管理向精益化转变 综合计划能妥善处理好当期绩效与长远发展的平衡、投资需求与投资能力的平衡、财务指标与非财务指标的平衡、驱动指标与结果指标的平衡，指引各业务领域实现向精益化管理转变，谋求公司的可持续发展。 （2）横向协同，优化配置，谋求公司综合效益最大化 综合计划揭示出了指标间的内在联系，并以此作为资源优化配置的依据。它通过对各专业计划进行平衡优化，提出最优的组合方案，以谋求公司综合效益的最大化。 （3）为公司决策提供辅助支持 综合计划通过建立量化的数学模型，开发平衡优化工具，可以十分直观、方便、快捷地测算出企业在不同内外部环境条件下的经营结果，实现对企业经营情况的实时展现，为公司有效应对纷繁复杂的内外部形势变化及时提出相关建议，从而为企业经营决策提供常态化的辅助支持。 3.国内供电企业综合计划管理现状分析 3.1国内供电企业综合计划管理建设情况 综合计划管理由来已久，早在电力体制改革之前，国家电力公司就提出了以市场需求为导向、以安全生产为基础、以经济效益为中心、以科技进度为动力、以优质服务为宗旨的综合计划管理理念，将电力产量、固定资产投资、电力建设规模、资产经营、劳动工资、供电质量、安全管理、能源节约、科技环保九项专业计划纳入综合计划范围，通过计划编制、执行、分析和调整控制目标的实现。2003年以来，为顺应我国电力厂网分开等市场化改革，适应电网企业生产经营需求，不断提高电网企业经济与社会效益，实现可持续发展，电网企业不断创新综合计划管理模式。如国家电网提出的将综合计划、全面预算、统计分析、计划执行情况分析、绩效考核协调一致的五位一体管理模式；南方电网公司也通过统筹专业计划不断推进综合计管理，提高集团管控能力。 3.2国内供电企业综合计划管理所存在的主要问题 （1）综合计划管理体系需要进一步完善。国内很多供电企业缺乏相应的管理基础和机制，在综合计划管理规范化和工作流程化这两方面需进一步完善。同时，综合计划管理过程控制与考核机制尚未建立，造成综合计划的约束力和调控力不强，没有充分发挥综合计划的管控作用。 （2）数据缺乏有效共享。综合计划涉及的专业面广，数据量大，且对数据的完整性、准确性和及时性要求越来越高。而目前国内供电企业企业级的公共数据资源池还需进一步加强， 思想汇报 数据共享机制还需完善，以便提高对综合计划数据的支撑。 （3）技术支撑手段还需加强。综合计划需要对各专业计划进行统筹平衡，其测算、优化等计算工作量巨大，传统的手工处理方式难以完成，需要寻求技术手段，依靠计算机进行结构化和程序化运算。 3.3国内供电企业综合计划管理改进方向 （1）建立统一规范的综合计划管理机制 借鉴国内外综合计划管理的成熟经验，结合国内供电企业的管理实际，可以从以下方面建立、完善综合计划管理机制： 完善综合计划指标体系。深入研究指标之间的勾稽关系，同时根据综合计划实际管理情况对指标体系进行动态管理。 健全管理制度。从制度上确立综合计划管理部门在综合计划管理中的决策性地位，并将有关计划管理的政策、规章和流程纳入综合计划管理制度体系。 优化组织结构。强化综合计划管理委员会在各级供电企业的地位和作用，构建网、省、地、县四级综合计划管理组织体系。 明确权责体系，确定各级供电企业综合化管理的权责分布，以保障综合计划顺利、高效的执行。 建立综合计划考评体系，以绩效考评强化责任，提升综合计划工作实效，促进综合计划管理水平不断提高。 加强综合计划动态管理，建立综合计划执行情况跟踪分析和过程控制机制，完善综合计划管理流程。 （2）以技术手段为支撑 综合计划管理工作的重点是在各专业职能部门对指标管理的意见基础上，通过指标间的相互逻辑关系分析，对综合计划进行平衡优化，统筹协调各项指标的安排，确保专业计划管理和综合计划管理的协调。因此，须在与企业级数据中心对接，寻求数据支撑的基础上，结合供电企业综合计划管理工作实际需要， 研究一套适用于供电企业综合计划平衡优化所需的分析、计算模型，并利用信息化手段固化形成工具，为供电企业综合计划方案编制以及分析决策，提供系统、全面、科学、有效的技术支持。 4.构建供电企业综合计划管理体系 4.1指标体系 综合计划指标体系是企业战略目标的量化分解，是综合计划管理的基础和重要内容。为有效承接供电企业战略，全面反映公司的经营活动，必须科学设置各种指标，建立健全公司的综合计划指标体系。 （1）综合计划指标体系的架构 研究运用平衡计分卡、战略地图、KPI管理等先进理念建立综合计划指标体系，将供电企业发展战略目标量化分解为股东价值、客户服务、内部运营、企业成长四个维度，每个维度下构建三级指标体系，涵盖电网发展、营销服务、电网运行、安全生产、人力资源、资本经营等各个主要业务领域，指标设计尽可能全面、简洁、准确，避免指标间交叉重叠，不求指标的多而全，力求少而精，确保指标体系的适用性和可操作性。 思想汇报 综合计划指标体系基本架构图： 新的指标体系设计分为三级。一级指标作为战略级的综合性指标，是反映供电企业战略执行情况的成果型指标。二级指标作为业务驱动型指标，对公司各种要素资源进行配置，是通过计划的执行实现战略的指标，具有可计划、可操作的特点。三级指标为需要关注的指标，作为一、二级指标更加细化的支持性指标，反映一、二级指标的执行情况和效果。 （2）综合计划指标的选取 指标体系基本指标的选取要围绕供电企业的中长期战略目标，结合经营生产的管理实际， 客观真实地反映企业经营管理的状况。指标选取的过程主要体现在以下两步： 第一步：结合企业战略绘制战略地图，按价值创造、客户服务、内部运营、企业成长四个维度绘制公司的战略地图，明确各维度的战略目标和战略主题。 第二步：针对战略目标进行指标的开发。围绕战略地图中各维度战略主题，按指标体系基本框架及分类、指标设置和选取的原则，进行综合计划战略指标开发。指标设计以业务支撑关系为基础，对战略目标一级指标进行逐级分解，最终形成新的综合计划指标体系。 4.2制度体系 要真正落实好综合计划管理，发挥管理实效，必须为之设计强有力的制度保障，关键需要做好以下三方面的工作： （1）建立和健全综合计划决策制度，从制度上确立企业计划管理部门在综合计划管理中的决策性地位，以及从制度上确立综合计划在公司计划管理中的制约性地位。 （2）企业中有关计划管理的政策、规章和流程等，也应纳入综合计划管理制度体系的范畴，由综合计划管理部门统一归口管理。 （3）针对综合计划编制、分解下达、过程控制与跟踪分析以及考核调整等环节，研究制定具有可操作性的规章制度和实施细则，用于规范综合计划管理行为，明确管理职责，理顺管理流程，使综合计划管理工作更加规范化、标准化、流程化。 4.3组织体系 综合计划管理涉及到供电企业内部多个部门，行动中需要多个部门的分工协作。因此，在各级供电企业本部设立综合计划管理委员会，作为公司综合计划的中心决策部门，综合计划管理办公室作为其常设的工作机构，归口管理综合计划日常的事务，平时可以挂靠在企业计划管理部门。同时，建议明确公司综合计划管理部门与相关专业部门的协作关系，做好综合计划与各专业计划的有效衔接，形成公司综合计划日常工作机制。 4.4权责体系 综合计划的有效实施离不开科学的权责体系，权、责、利的合理配置是发挥管理实效的重要保证。从电网企业特点出发，综合计划管理可以构建综合计划管理委员会、综合计划管理办公室以及专业职能部门为主的三级组织体系。综合计划管理委员会作为综合计划的领导机构，是最高决策中心，负责审定、监督和协调综合计划管理中的重大工作事项；综合计划管理办公室主要负责综合计划编制汇总、平衡优化、执行分析、调整与考核等日常管理工作，是综合计划的衔接层；各专业职能部门则从本部业务实际出发，负责编制专业计划并组织实施下达的综合计划方案，是综合计划具体工作执行层。三层级机构各司其职，协调有度、权责分明。 作文4.5考评体系 良好的综合计划考评机制有助于综合计划的高效执行。为更好地实现公司战略，在供电企业内部建立战略目标与考评体系相结合的综合计划考评机制。 （1）综合计划管理过程考评 针对综合计划基础建设及方案准备、综合计划编制审批到 作文 综合计划分解下达、综合计划执行分析、综合计划调整审批直至综合计划完成考核评价的五个主要阶段管理目标，分析每个阶段中的评价功能单元，并根据其对公司生产经营活动的影响分别设定不同的综合计划管理过程评价指标。通过对综合计划管理全过程进行考评，全面系统地实现对综合计划全过程跟踪管理与适时反馈。 （2）综合计划绩效考评 综合计划绩效考核以计划完成情况为主要考评依据，同时要建立科学先进的综合计划绩效考核机制。在旧有的计划管理模式下，大多数供电企业综合计划管理与组织绩效考核未能很好地结合起来，二者各有一个管理体系，而未实现很好衔接配合，或者组织绩效考核只从综合计划指标中选取几个指标进行考评，这显然是不够的。必须建立一套完整的综合计划绩效考核指标体系，并针对这套指标体系尽可能地进行量化考核。并在考核时与已有的组织绩效考核相结合，以充分发挥其应有的激励监督职能。 4.6流程体系 综合计划管理包括综合计划的制定、指标分解下达、计划完成情况的统计分析和考核，它们之间形成一个完整的闭环管理过程，具有很强的一体性。 （1）综合计划编制 综合计划编制必须以供电企业的发展战略和规划为指导，对公司的人、财、物等资源进行优化配置，形成年度工作目标，作为公司发展战略的近期目标和实施方案，目的是保障企业年度经营任务的完成。 思想汇报 综合计划的编制形式采用自下而上，然后再自上而下，并在此过程中充分交换意见的一上一下、双向互动的编制模式。遵循统一编制、统一上报、统一下达、统一调整的四统一原则。 在具体编制过程中，针对各专项计划须实现统筹兼顾，纵向衔接、总体平衡，坚持局部服从全局，专业服从综合。综合计划编制业务流程分为三个步骤：一是综合计划编制目标确定；二是综合计划编制与上报；三是综合计划分解与下达执行。 （2）综合计划执行分析 综合计划执行情况跟踪分析是促进供电企业中长期战略和年度计划目标实现的一种过程控制机制。通过综合计划执行情况跟踪分析可以分析和掌握企业中长期战略和年度综合计划编制内外部边界条件的变化情况，可以对计划目标能否完成进行预测和评估，发现计划执行中存在的问题并及时提出应对措施，并对调整计划提出建议和意见。其按时间长度可以分为年度分析、季度分析和月度分析，并形成相应的分析报告。 （3）综合计划调整 为维护计划的严肃性，综合计划经公司综合计划管理委员会批准下发后，必须严格执行，各专业部门和执行单位均不得随意修改。如确因客观原因影响（比如市场需求发生未预料到的较大变化，国家政策调整，企业内部管理情况发生较大变化等），经主观努力仍不能完成计划时，在有利于调动广大员工完成计划积极性的前提下，可以调整。 开题报告 4.7管理所需技术手段平衡优化模型 在上述综合计划编制、执行、调整的操作，都离不开对各项指标的综合分析