标准化管理在企业不同发展阶段实施的侧重点探讨.docx

标准化管理在企业不同发展阶段实施的侧重点探讨标准化管理是指为在企业的生产经营、管理范围内获得最佳秩序，对实际或潜在的问题制定规则的活动，及MBA等常见经管教育均将标准化管理体系建设涵括在内。 摘要：标准化管理是企业发展壮大和持续赢利的需要，但是不同规模的企业，不同发展阶段的企业在实施标准化管理的侧重点是不一样的。文章从实践角度对这个问题进行了一些探讨，以期为其他企业在实施标准化管理时的侧重点方面提供借鉴。 关键词：企业 侧重点 标准化管理 标准化管理是企业发展壮大和持续赢利的需要，但是不同规模的企业，不同发展阶段的企业在实施标准化管理的侧重点是不一样的。笔者尝试从自身实践角度对这个问题进行了一些探讨，以期为其他企业在实施标准化管理时的侧重点方面提供借鉴。 一、单体企业阶段：工作标准化和行为标准化 1、背景：从无到有，从小到大，生存到成长。每个单体企业在市场浪潮中都要经历两个阶段，笔者称之为活下来和活下去阶段。我们先来谈谈活下来，这个阶段企业的死亡率很高，多数企业都在全力挣扎以期能活下去。这个期间企业面临的困难和需要解决的问题很多，而且是大大小小混杂在一起，经营的主要矛盾以产品销售和特定的客户需求满足为主，经不得很大的失误，更经不得错误和能力之外的意外损失。所以，在这个阶段，企业管理的重点是及时地梳理经验，总结教训，并快速地形成一定的工作标准，让员工知道工作的方向，让工作的有效性和预期性增强，并形成较好的经营合力。接下来就是活下去，企业进入了发展历史上的第一个管理矛盾阶段。一方面，活下来的大量经验需要梳理、总结、定型、执行，另外一个方面，自身的管理实践经验还很稚嫩，修订完善的空间很大。这个时候，企业管理者要放下自己的面子，及时地调整管理策略，及时地更新各项工作标准，并在工作标准化基础上，理清对员工的标准化行为要求，使企业处于最佳状态，减少企业不必要的浪费和损失。 2、公司各个工作流程中各项工作的操作标准化。工作标准化是企业经营管理中对事的要求，在企业的实际经营管理中有各种各样的呈现形式。大到行业规范的国际标准ISO、国内标准药品生产质量管理规范GMP等，小到一个企业的岗位标准作业程序SOP，都是公司出于做好事的目的，基于各个工作流程中各项工作的操作要求的标准化描述。除了这这些已在某一个国家或行业内得到认可、形成共识的工作标准化，企业里还有自己特色的工作标准化，如山西振东制药的管理流程，用图表的形式，依据一定的业务脉络对每个团队的职能定位及工作要求做了直观明了的规定。 3、公司员工为完成各项工作任务的行为标准化。行为标准化是企业经营管理中对人的要求。如果说工作标准化是工作的结果，那么，行为标准化就是工作的重要进程。越来越多的企业管理者认识到，一个好的工作行为不一定能带来好的工作结果，但一个不好的工作行为肯定会带来坏的工作结果。很多企业不仅通过内部的员工行为规范，对员工的着装、发型、用语、礼仪等各个方面进行详细要求，而且有基于工作绩效提升的更深层次的行为标准化。如山西振东制药的岗位工作程序，以工作时间为主线，从每日必做、每周必做、每月必做、每季必做、每半年必做、每年必做六个方面，对每一个岗位上的人的行为进行了细致的定性和描述。 二、集团企业前期：职能体系化和标准统一化 1、背景：企业飞速发展，从单体到多个，内部沟通成本增多。每个单体企业发展到最后，结果只有两个，一是不断瘦小直到消亡，二是向上下游或相关产业链延伸，集团化经营。在走向集团化经营的道路上，企业面临的主要经营环境是从单个业务的纵深精细操作，转向多个业务的战略协同、资源共享、体系管控，进而达到效益倍增的目的。这个阶段是企业壮大的关键阶段，前半个时间段，主要表现为管理层次增加，工作标准增加，内部沟通成本提高，企业经营投入加大;后半个时间段，主要表现为职能管理体系化，职责权限分层化，经营效率逐步提升。在这个阶段，特别要注重管理大局，一旦决策或执行方面出现偏差，就有可能走上弯路，引导企业走向下坡路。 2、财务、人事、生产、质量、销售职能体系化建设。职能化体系建设是集团化企业的必经之路，需要建设的职能体系有财务、人力资源、生产、质量、营销等。建设初期，最大的困难有两个，一是现有管理人员多数是以单一产业的单体公司经营实践为主，在集团管控的人才往往不足;二是在上述背景下，集团化管控的经验明显不足，更不用将之形成体系，得以有效执行了。因此，这个阶段的关键控制点有三个，优秀管理人才的引进、内部管理经验的升华拓展和初步的职能化体系建设。 3、企业内控标准从名称到解释到计算规则统一化，考核标准化。职能化体系初步形成雏形以后，管理重点就变成了管控机制的标准化和有效化。首先是企业内控标准统一名称。集团化企业的下属新公司的诞生无非新建和兼并两个途径，其本质上都是两个不同的公司，有着不同的企业文化和管理习惯，要其纳入到一个集团里统一运营管理，第一件事就是统一标准名称，给内部管理沟通奠定良好基础。接着就是企业内部标准的有效化。这个有效化是一项长期的管理工程，从责任界定、基数权衡、计算规则、统计口径等方面持续优化是对它有效性的最大保障。 三、集团企业后期：品牌统一化和考核重点化 1、背景：企业集团化初具规模，外部形象急需统一。集团企业发展后期，产业结构开始向关联化或多元化两个方向发展。在这个阶段，管理上有两个显著的特征，一是集团管控的重点从管理向经营倾斜，上层的管理视角更多地关注各个子公司的投资效益和经营独立性;二是核心业务的市场洗牌影响着集团管控模式的优化方向和手段。在这种形势下，对外品牌的统一化和对内考核指标的重点化成为重中之中，品牌推广和有效授权成为集团管控的关键名词。 2、对外品牌统一化，从企业名称，产品包装，广告宣传等。对外品牌统一化是集团化企业的战略性要求，要求统一化的有公司的名称、企业的建筑风貌、产品的包装风格、各项业务管理制度、员工的统一着装等。这样做的好处很明显，比如各个子公司可能处在同一地域，统一的名称可以借用集团的同一资源，如社会关系、客户认知度等。这个方面的企业案例很多，如2013年7月19日，被百度在2006年收购的独立音乐软件千千静听正式更名为百度音乐。又如山西振东制药在收购大同泰盛制药、晋中安特制药、长治开元制药以后，将其更名为振东泰盛制药、振东安特制药、振东开元制药，迅速在山西医药行业建立了晋药第一企的企业品牌。 3、考核阶梯化和重点化，各管理层职责分担，重点明确。对内考核阶梯化和重点化是集团化企业的经营性要求。集团的庞大让总部的管理压力加大，职能化体系的建设和内控标准的统一奠定了集团管控的基础，同时也带来了考核工作量大、周期长的管理弊端，这个矛盾随着集团的壮大而变大。在这种情形下，科学合理的企业授权机制以及与之对应的阶梯化的重点指标考核机制成为必然。企业内的经营管理者被区分为经营者和业务管理者两大类，前者的考核侧重于产值、销售、利润等经