论文范文10--软件企业销售人员绩效管理.doc

软件企业销售人员绩效管理软件企业销售人员绩效管理 存在的问题及对策研究存在的问题及对策研究 摘要：摘要： 软件业是建立在信息技术之上的知识密集型产业。与传统产业相比，软件 业无需大规模的厂房和设备投入，其关键的投入要素是人才，人才是软件企业 最重要的竞争的资源，因此，人力资源管理成为我国软件企业管理工作的重中 之重。绩效管理是人力资源管理中的关键环节，而销售人员是公司生存的命脉， 遍布在全国各地的销售人员把握着公司的一条条生命线，如何对销售人员进 行有效的绩效管理，有效引导销售人员的工作行为，最大程度地提升销售人员 的绩效，是企业一直探索的课题。笔者认为，建立科学、合理、有效的绩效管理 体系，是实现企业经营目标的重要保证。通过本文结合福建亿友信息技术有限 公司的实例对软件企业销售人员绩效管理存在的问题和对策进行深入探讨研 究，希望能给软件企业销售人员的绩效管理提供参考。 关键词关键词 软件行业 销售人员 绩效管理 1 1 软件行业现状软件行业现状 软件是信息革命的灵魂，而信息技术的发展程度决定着一个国家 21 世 纪国际竞争地位，作为信息产业的核心，作为国家经济和社会发展的战略性 基础，软件的价值及其所具有的巨大辐射性和带动性作用将得到社会各方面 的足够重视。中国软件产业经过近十几年的发展，目前已进入了稳定增长期。 近年软件市场随着政策环境、市场环境的不断改善，结构不断调整，产业规 模继续扩大，竞争实力增强，发展速度稳步增长，2006 年全年，中国软件市 场保持快速平稳发展的态势，我国软件产业实现收入 4800 亿元，同比增长 22.9%，全年销售额 665.16 亿元，同比增长 17.8%从全年情况来看，软件产 考生编号: 业收入占我国电子信息产业销售收入的比重达到 10.11%。 2 2 软件行业销售人员特点及绩效管理现状分析软件行业销售人员特点及绩效管理现状分析 2.12.1 我国软件行业销售人员特点我国软件行业销售人员特点 “销售”通常是决定一个企业兴衰的关键要素，可谓成也“销售” ，败 也“销售” ，在以人才作为最重要竞争资源的软件行业，销售人员同样是企 业的命脉，他们作为企业员工中相对独立的一个群体，有以下明显的特点： 1. 工作难以监督 销售人员独立开展销售工作，工作时间自由，单独行动多。管理人员无 法全面监督销售人员的行为，销售人员的工作绩效在很大程度上取决于销售 人员愿意怎样付出劳动和钻研销售，很难用公式化的硬性规定来约束销售人 员的行为，只有用科学有效的绩效考核制度作为指导销售人员从事销售活动 的指挥棒，才可能真正规范销售人员的行为，使销售人员全身心的投入到销 售工作中，提高工作效率。 2. 工作绩效可以用具体成果显示出来 销售人员的工作绩效主要可以由工作业绩来体现，而工作业绩则一般由 销售人员在一定时期内的销售量、销售额、回款额来体现，是定量的指标， 易查易于衡量的。 3. 工作业绩不稳定 销售人员的工作业绩受多方面因素的影响，例如社会政治环境、社会舆 论、流行趋势、季节变化、消费者心理等等都会影响客户的购买能力或购买 需求，从而影响销售人员的工作业绩，某种程度上说，销售人员的工作业绩 具有不可控性，非常不稳定。 4. 对工作安定的需求不大 销售人员经常想到跳槽以改变自己的工作环境。另一方面，他们也试图 想通过不断的跳槽来找到最适合自己的工作从而使自己对未来的职业生涯有 所规划。 2.22.2 软件行业销售人员效绩管理现状分析软件行业销售人员效绩管理现状分析 由于软件行业销售人员的特点，工作性质与一般办公室员工有较大的不 同，在绩效管理上，同样要有所区别。下面我们将通过福建亿友信息技术有 限公司的案例来凸现我国软件企业销售人员绩效考核中存在的问题 。 2.1.12.1.1 福建亿友科技公司简介福建亿友科技公司简介 福建亿友信息技术有限公司（以下简称“亿友科技公司” ）是高新技术 企业、软件企业。主营计算机软件开发、硬件技术服务、系统集成、网络工 程，主要为政府、电力、交通、国土、审计、金融等多个领域提供优秀的软 件产品和整体解决方案。 2.1.22.1.2 福建亿友科技公司福建亿友科技公司销售工作的发展历程销售工作的发展历程 亿友科技公司成立于 2001 年月 11 月，在创始之初，是一个仅有 8 个人 的小工作室，员工少产品也少，企业要在激烈的竞争中生存下来，就必须找 准自己的产品定位，开发自己的专业主打产品，并以优质的产品去打开市场。 公司根据当时对市场的分析了解，果断的将产品定位于交通行业，并以“福 建省交通行业办公自动化系统”为主要产品，通过全省 13 个县市交通局的 试点带动在全省近 70 个县市交通局的全面推广，使公司首先在交通行业信 息化站住了脚。那时整个公司的主要精力都投入于产品的研发，公司深信只 要开发出优秀的产品，就一定能销售出去。产品开发出来后，公司集合所有 的力量将其推向市场，研发、销售没有明确的分工，研发人员在公司中占主 体地位，经常是完成一种产品的研发，接着就从事其销售工作，由于企业人 数的限制，那个时期的销售人员多为临时外聘的员工或兼职人员，和公司是 临时雇佣关系，公司根据销售人员售出的系统数量和金额支付一定的报酬。 随着企业的发展，企业人数的不断增加，企业有专门的研发和销售的分工， 但是对销售人员，没有进行绩效考核，只是简单的按销售量提成支付销售人 员的报酬。 经过 6 年的发展，亿友科技公司由仅 8 个人的小企业发展成为现在拥有 管理人员、研发人员、技术服务人员、销售人员等近 100 人的知名企业，其 中专业销售人员共 20 名，分为电力行业组、交通行业组、国土行业组、政 府行业组 4 个自我管理小组，小组成员地位相等，自主管理，共同由销售部 经理直接管理。 2.1.32.1.3 福建亿友科技公司现行的对销售人员绩效管理方法及存在的问题福建亿友科技公司现行的对销售人员绩效管理方法及存在的问题 2004 年，亿友科技公司建立了绩效与薪酬管理制。但是由于公司的发 展历程，管理层对销售人员重要性的认识不足、对绩效管理的认识不全面等 原因，以及作为软件企业具有重研发、轻销售的特性，公司制定的绩效与薪 酬管理制度并不科学、完善，对销售人员的绩效考核结果仅用于与销售人员 的收入相挂钩，并且制定的绩效考核制度中对销售人员仅仅用销售量、回款 额两项进行考核，月初销售管理层下达各目标，月底进行考核，完成目标销 售量得 60 分，超过目标销量的部分的得分为目标销量的部分与目标销量的 比值乘以 60 分，完成占目标要求的全部回款额得 40 分，超过目标回款额的 部分的得分为目超过目标回款额的部分与目标回款额乘以 40 分，考核分数 为销售量指标得分与回款额得分的总和。考核分数直接与奖金系数挂钩。考 核结果由销售管理层评完直接送交人力资源部，人力资料部根据考核分数计 算工资。 福建亿友科技公司绩效管理在我国软件企业中有一定的代表性。 （1 1）绩效考核等同于绩效管理）绩效考核等同于绩效管理 福建亿友科技公司把有绩效考核等同于绩效管理，事实上，绩效考核只 是绩效管理过程中的一个环节，绩效考核绝不等于绩效管理。这必然造成“ 瞎子摸象“，忽视了其他绩效管理更为重要的目的。 （2 2）只注重结果考核，没有过程指标考核）只注重结果考核，没有过程指标考核 由于结果考核是最容易、最直接的一种考核办法，很多企业都认为“以 结果论英雄” ，最常用的一种考核指标就是销量完成率。福建亿友科技公司 现有的绩效考核制度主要以销售量衡量销售人员业绩，没有辅之以客户管理、 市场信息管理等指标，在一定程度上造成部分销售人员片面追求销售量，而 不管产品对客户的价值和企业的利润，甚至为实现个人销售量肆意垄断客户 信息资源。或者为了提高销售量，利用作为一线销售人员最靠近市场和客户 的优势，向企业提供虚假市场情报，不考虑企业实际利益，劝说降低产品价 格，造成企业“短视”行为。 （3 3）考核的方法不科学）考核的方法不科学 仅以销售量和回款额指标来考核销售人员的业绩，销售人员易形成一切 以增加销售量和回款额为中心的思想，不注重调查研究和自身学习，不注重 自身素质的提高。有些销售人员尽管素质差，却因为偶尔的机遇等原因在短 期内产生较大的销售量或有较多的回款额而得到重视，影响整个团队的士气， 长期如此导致销售团队整体素质下降。 （4 4）考核指标设立不合理、灵活性不够）考核指标设立不合理、灵活性不够 由于福建亿友公司仅有绩效考核，而没有绩效计划、绩效实施与管理、 绩效反馈等环节，制定指标定额并没有销售人员的参与，绩效目标的制定仅 仅是由管理者根据上一考核期内的销售量、回款额确定，没有和销售人员进 行沟通，征求销售人员的意见，是硬性强制分配，没有市场依据，并且指标 设立不具有灵活性。例如制定销量指标时，没有根据不同产品的特征；各种 产品的利润回报大小、周期；销售人员的经验差异；区域市场的成熟程度， 市场所处的阶段等的不同而制定不同的指标；不同的权重设定将决定着员工 的工作是否能和公司战略方向保持一致。 （5 5）绩效考核目的不正确）绩效考核目的不正确 福建亿友公司仅把绩效考核与员工薪酬联系作为唯一目的，其实“把薪 酬与绩效结合”应该是绩效考核的副产品，它是保证绩效管理能起到效果的 重要手段，而不应该是绩效管理的主要目的。当前约有 75.90%的被调查企业 把“把薪酬与绩效结合起来”当作是绩效管理的主要目的之一，这样就会导 致企业最终为了“薪酬”而不是“绩效”进行绩效管理，从而使绩效管理误 入歧途。绩效考核最终主要目的是用来帮助员工提升绩效，进而达到提升企 业绩效的目的。 （6 6）绩效管理缺乏沟通与反馈机制，结果没有合适利用）绩效管理缺乏沟通与反馈机制，结果没有合适利用 福建亿友公司在整个绩效管理过程中缺乏绩效目标、绩效过程、绩效 结果的沟通，在制定指标定额没有销售人员的参与由于主管没有与员工进行 面谈；在绩效实施过程中没有与员工沟通，无法保障员工按照绩效计划进行 实施，并及时纠正实施中的偏差；在考核结果出来后直接送到人事部门归档， 没有将绩效考核结果公开，只有部门领导知道；员工不知道分从何来？至于 自己在工作中存在哪些问题，而这些问题又是由什么原因造成的，应该如何 改进等就更无从得知了！同时对绩效考核的结果的应用缺乏明确的概念和思 路，绩效考核结果仅被用于奖金分配，不利于员工绩效的改进。 3 3 对我国软件行业销售人员绩效管理存在问题解决对策对我国软件行业销售人员绩效管理存在问题解决对策 为了对销售人员的绩效进行客观评价，合理使用评价结果，使绩效管理 成为福建亿友公司管理者的有效管理手段，促进销售人员工作能力的提高和 工作方法的改善，提升销售人员的绩效水平，提高销售人员的满意度，增强 企业的凝聚力，本部分内容根据对福建亿友公司的现状分析，针对该公司的 实际情况，提出以下主要对策： 一、更新绩效管理观念、完善绩效管理体系更新绩效管理观念、完善绩效管理体系 必须认识到绩效管理不仅仅是指绩效考核，它是一个包括绩效计划、绩 效实施、绩效反馈以及绩效改进等环节的闭合循环系统，它不仅强调达成绩 效结果，更要强调通过计划、分析、评价、反馈等环节达成结果的过程。绩 效管理所涉及的不仅仅是员工个人绩效的问题，还包括对组织绩效的计划、 考核、分析与改进。绩效管理的最根本目的是为了持续不断的提高组织绩效， 使员工的能力和企业的核心能力得到不断提升，实现企业和员工的共同发展。 绩效管理不仅仅是人力资源经理的职责，上至高层领导，下至基层员工在绩 效管理推进过程中都应该承担相应的绩效管理责任，绩效管理应该全员参与。 一个完善的绩效管理体系必须以上述四个环节为基础，结合软件企业的 组织架构和业务流程，建立立体的绩效管理体系。 所谓立体，意味着绩效 管理体系既要和软件企业的目标体系和组织结构体系相一致，又要考虑到从 软件企业的业务流程来确保绩效管理能够为业务流程的改善服务；同时还必 须考虑到体系本身在过去的绩效确认、未来的绩效提高之间的动态结合。这 是衡量绩效管理体系优劣的关键所在，各软件企业可以据此对自己的绩效管 理体系进行诊断，找出其中的欠缺之处，及时加以完善。 二、选用科学、有效、匹配的考核方法二、选用科学、有效、匹配的考核方法 为了克服过分关注短期指标忽视可持续发展的倾向，同时让员工注意学 习，提高自身的素质，我们可以引入平衡计分卡（BSC）作为公司的考核指 方法。这一方法是由美国哈佛商学院教授罗伯特.S.卡普兰研究提出的。BSC 的核心思想是通过财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个指标之间相 互驱动的因果关系，来展现组织的战略轨迹，实现绩效考核、绩效改进以及 战略实施目标。BSC 最大的价值功能在于能保持财务指标与非财务指标之间 的平衡；长期目标与短期目标之间的平衡；内部衡量与外部衡量之间的平衡； 成果与成果的执行动因之间的平衡；管理业绩与经营业绩之间的平衡等。很 早以前，集团 CEO 元庆就提出了广为人知的“木桶理论” 。木桶理论原理是： 一个木桶的盛水量是由组成木桶的最短的木板决定的，要想提高木桶的盛水 能力首先要加高木桶的短板。一个企业要持续发展，就要不断地加高短板， 否则公司的发展就会面临危险的境地。核心意思强调的也是企业要均衡发展 的理念。 三、制定清晰、合理、有效的考核指标。三、制定清晰、合理、有效的考核指标。 对于销售人员来说，往往都有一定的惰性，而且缺乏一定的工作方法， 就会出现“你考核什么，销售人员就会作什么”的现象；所以企业要设定清 晰、合理的考核指标，绩效管理本质是要让每一个员工都有明确的权利，承 担明确的责任，因此清晰、合理的考核指标本身对销售人员就具有很大的激 励性。工作说明书和工作分析是协助有效完成这一工作的有力的人力资源管 理工具，工作分析的方法有很多，如访谈、问卷、观察、关键事件法、锚定 分析法等，大致可以分为职务定向方法和行为定向方法，无论采用何种方法， 要定出清晰合理的考核指标，管理者必须全面了解每位销售人员的具体工作， 然后抓住工作要素，确定工作要项，订立考核标准。在具体的指标制订上， 注意“合理”性，形象的说，指标一定是“跳起来可以够得着的” ，如果太 低，失去了激励的意义，如果太高，因为难以达到，反而使员工丧失信心， 也会失去激励的作用。 在具体的考核指标上，要注意定量指标和定性指标相结合。定量指标可 以分为三类：销售指标如销售量、销售额、回笼、客户拜访次数、客户数量 等，经营指标如毛利率、应收帐款、各项费用控制等，激励指标如顾客关系、 品牌建设、完成率排名情况、事故处理等，定量指标主要用于对销售人员的 业绩评估和日常工作的控制。定性指标主要考核销售人员的日常表现，如工 作态度、创新精神、团队合作、对下达的各项指令的执行情况、如要求上报 的计划、数据是否在规定时间内上报、数据准确性、客户拜访的质量等等。 四、进行绩效沟通和绩效反馈四、进行绩效沟通和绩效反馈 不懂沟通的经理不可能拥有一个高绩效的团队，再完美的考核制度都无 法弥补经理和员工缺乏沟通带来的消极影响。良好的绩效沟通能够及时排除 障碍，最大限度的提高绩效。沟通应该贯穿于绩效考核的整个过程。考核者 在制定绩效计划时开始就应该与员工进行充分的协商，在整个考核流程中始 终与被考核者保持联系，考核的结果要及时反馈，并指出不足以及改进意见， 被考核者可以陈述意见，提出自己的困难以及需要上司解决的问题。绩效沟 通的方法可分为正式与非正式两类。正式是事先计划和安排的，如定期的书 面报告、面谈、有经理参加的定期的小组或团队会等。非正式沟通的形式也 多种多样，如闲聊、走动式交谈等。在实际应用时最好同时灵活运用多种沟 通方式。 有效的绩效考核反馈，不仅能使主管人员切实掌握实现目标的进展情况， 更能通过交谈与沟通，探讨考核中的绩效问题原因所在，从而帮助员工从客 观、有针对性角度制定绩效改进计划，达到改进员工绩效，共同确定下一绩 效管理周期绩效目标；同时，肯定员工成绩、提高员工满足感，能使员工更 努力地工作。有效的绩效考核反馈应该包括观察与讨论两个步骤。观察可以 通过亲自观察或报告、会议等来进行，管理学中叫做“走动管理” ；讨论则 需考核人员预备考核者通过实际的交谈与沟通。有效的反馈不仅能使主管人 员切实掌握实现目标的进展情况，更能通过交谈与沟通时及时肯定成绩，提 高员工的满足