采购汇总具体任务,也可用于面试笔试.doc

采购工程师1.负责研发需求采购；2.负责生产外包外协物料的供应商开发管理。1.专业不限，硕士以上学历，男性；2.为人诚实正直, 责任心强，良好的团队协作精神和职业素养；3.良好的沟通、谈判、协调组织能力。北京经纬恒润科技有限公司（以下简称“恒润科技”）成立于1998年，是一家主要为用户提供研发工具、产品开发及配套、项目咨询、培训的高科技服务公司。公司总部位于北京，多地区设有分公司和办事处，北京、上海设有生产基地。恒润科技两大业务板块： 研发工具代理和支持服务：恒润科技目前代理了三十多种世界一流的研发工具，覆盖了从系统级需求开发、系统架构设计、网络设计及开发、嵌入式软件设计及开发到产品实现、测试的整个过程，以及全过程的系统工程管理； 自主开发业务：恒润科技不仅与国际知名技术服务商进行广泛的技术合作和交流，引入国外先进的开发理念和流程，而且坚持自主创新。自主研发了汽车电子、航电、制导和控制、雷达等产品，自研产品种类多样、质量可靠。本着“价值创新，服务客户”的理念，恒润科技已经为汽车、航空航天、轨道交通、通讯、教育等行业的千余家用户提供了各种产品、服务和解决方案，所交付的项目无论在功能、性能指标方面，还是在服务支持的满意度方面都受到客户的一致好评，呈现出强劲的发展势头。HiRain Technologies, founded in 1998 and headquartered in Beijing with offices in Hongkong, Shanghai, Chengdu, Changchun and Wuhan, is a high-tech service company. With rapid and consistent development, we have more than 400 employees and more than 65% have earned a Master or Doctorate degree.HiRain provides a comprehensive range of solutions to meet customers challenging needs. Over the years, HiRain has built a solid reputation for understanding customers applications and providing the engineering and systems expertise to design and deliver the optimal solution.Offering system-level solutions that span software, hardware, engineering services and systems, HiRain has earned a good reputation for serving customers across diverse industry segments including aero/defense, automotive, telecommunications, electronics, education, research, etc.采购部岗位职责及任职要求采购部经理工作资历要求：1、大专以上学历，或相关电子厂同类工作2年以上工作经历。2、对原材料知识丰富，有很强的谈判及沟通能力、技巧、有一定的文字能力。3、有较强的工作组织能力和管理经验。4、具备一定的品质及成本意识，对ISO体系有较好的了解。5、思想品质好，工作认真负责。采购部经理的工作范围及职责：1、主持采购部日常工作，协调与各部门之间的工作关系，协调与各外部各供应商、协力厂的工作关系；2、团结同事，发挥团队精神，努力工作，发挥每个人的特点和聪明才智，把工作做好，努力发挥、激发下属的潜能，并不断的改进工作方法，改进工作效率、树立兼洁的工作作风；3、对第一个业务订单认真评审，确认交期的可行性，对每一个采购订单评审、监督价格合理性，努力降低成本，为公司争取更高的效益；4、对每一个供应商资格进行评审和监督，选用相适应的供应商，确保采购材料品质优良、价格便宜、合理、交期准时、售后服务好，保证公司生产正常运转；5、要能及时处理公司运转过程中出现的突发事件，一切以公司利益为出发点，业务（订单）时效为原则，果断处理好事务，保证公司的正常运转，准时出货；6、及时掌握生产、物料库存动态，掌握生产第一线的各种信息，做到物料准时入库、合理库存；对长期积压的物料要详细分析、统计，根据公司实际情况，充分利用库存，减少积压；7、熟悉公司的产品品种，性能及构成，掌握市场游戏机行业物料信息。公司的新产品开发要及时了解学习，配合工程部门工程开发，选用合理的物料；8、在部门经理例会上，定期汇报采购落实结果，认真监督检查各采购员的采购进程及价格控制；9、确保没有异常库存。采购员2、有较强的谈判沟通能力，熟悉电脑操作，熟悉相关采购常识。3、有一定的成本概念，思想品质好，工作责任心强。4.采购人员对本身所负责采购的材料要有较深的了解，专业技术知识要不断的提高业务能力，确保品质的稳定性，维持生产正常进行。如接到品管部门的品质异常处理报告，应及时通知供应商进行处理，并跟踪到料时间，避免耽误生产，影响交期；5.随时了解生产情况、物料供应情况，对在生产过程中有异常现象发生的物料应及时处理，做好桥梁工作，确保生产不断料，减少误工经济损失；6.不断开发新的供应厂商，并对其进行定期评估，采购物品坚持物美价廉，择优选用的原则。维护公司利益和声誉，不谋私利，严格遵守财务制度，遵纪守法，不索贿、受贿，在平等互利下开展业务活动；7.严格遵守公司各项规章制度，服从采购经理分工安排，严格执行采购部职责，有条理的做好本职工作，争创新优势。二、应对强势、弱势和伙伴供应商的采购策略1、如何应对强势供应商导致供应商强势的八大原因分析案例分析：达丰电脑利用客户资源迫使英特尔公司芯片降价的成功案例分析应对强势供应商的六大策略案例分析：广本汽车发动机自产传动轴打破某著名供应商垄断的成功案例分析。2、如何整合弱势供应商资源弱势供应商从小到大，有弱势变强势的发展特点分析如何整合弱势供应商资源，规避合作风险从供应商开放做起。采购输出：1. 根据研发需求进行供应商寻源工作，作为研发与供应商的接口平台，内外协调并管理供应商。2. 对供应商及市场情况进行分析，提供相关产品市场供货情况（供应商新产品、新技术的动向以及价格、交期、行业动向等），并进行供应商的初步筛选。3. 监督研发设计标准化，协调供应商技术管理，确保供应商提供必要的技术支持、应用方案支持、服务支持等。4. 根据项目规划需求，结合市场现状，提前行动，为新产品的批量生产、交付做好准备，并输出预交付计划。开发组、采购组、外包组工作范围及职责一、开发组：1、工作范围：负责产品物料及辅料、劳保用品、设备等物资的供应商开发、前期调研、资料收集、价格初定等工作；负责根据生产计划，对生产计划室下达的具体物料采购计划进行复核；负责对采购组下达的物料采购订单，进行审核。2、组长： 1）负责整个开发组的内部工作协调，对所负责的员工进行日常管理及提升下属工作并负责对其进行考核； 2）具体负责顶胶、橡塑类、设备等物资的前期供应商开发、价格初审等工作。3）采购部其它日常工作3、组员1： 负责冲压件、活塞杆、弹簧、油封、阀片等物资的前期供应商开发、价格初审等工作。4、组员2： 负责外协、市采、劳保用品等物资的前期供应商开发、价格初审等工作。二、采购组：1、工作范围：负责产品物料及辅料、劳保用品、设备等物资的具体采购订单的下达和执行，并严格按照物料需求计划时间交付相关的物料；负责对物料到货的交接、不合格品的退回等工作的处理、质量索赔、协助财务对账、支付货款等。2、组长： 1）负责整个开发组的内部工作协调，对所负责的员工进行日常管理及提升下属工作并负责对其进行考核； 2）具体负责顶胶、橡塑类、设备等物资的前期供应商开发、价格初审等工作。3）采购部其它日常工作3、组员1： 负责冲压件、活塞杆、弹簧、油封、阀片等物资的前期供应商开发、价格初审等工作。4、组员2： 负责外协、市采、劳保用品等物资的前期供应商开发、价格初审等工作。1、组长： 1）负责整个采购组的内部工作协调，对所负责的员工进行日常管理及提升下属工作并负责对其进行考核；2）负责外购物料需求计划和采购订单的最终审核，物料进展情况的最终落实，重点跟踪和协调协助完成困难物料的采购任务；3）与计划调度室、生产部门、市场部门等保持紧密联系、掌握物料需求动态，并适时调整采购需求计划，确保物料采购计划的顺利完成；3）负责根据开发组提供的供应商和价格信息，进一步落实和审核物料采购价格，降低采购成本；4）完成每月采购组的月度工作总结和计划总结、月计划达成状况，物料采购及库存状况的统计和汇总，作出分析，提出改善对策，追踪实施；.5）负责设备采购的合同编制和落实以及进度跟踪等；6）负责对本部门员工的培训及工作指导；7）执行上级领导安排的各项临时性任务；2、采购计划员： 1）负责外购物料和库存控制，提高物料周转率，并根据计划调度室的生产计划指令，负责外购物料需求计划的利库、分解、编制等，跟踪采购员物料下达的情况、物料进度情况，统一调度和指挥采购员按照采购需求计划按时齐套到位相关物料。2）每日查看生产日报表，随时掌握现场生产进度、在制品加工状态以及库存物料信息，并组织采购组每周一、四的物料采购汇总协调会议，适时更新物料订单跟踪表；根据生产任务灵活调整物料需求采购计划（插单跳单）并对其变更进行定期更新、监控协调。3）做好常用外购零部件的安全库存，负责对物料需求采购订单的计划审核，统计各采购员月度、年底的到货率统计等；4）ERP系统BOM清单的输入、采购员物料需求订单的计划审核等，根据ERP系统的数据进行采购成本的统计、汇总等；5）重工任务的下达、跟踪、落实以及月底数据汇总，费用结算；6）提货车辆的统一安排、调度和费用结算等；7）每日与品管进行不合格品、退货品的清点与交接；定期协助采购员完成退货处理等，协助采购员完成对供应商的评价。8）协助部门主管，执行上级安排的各项临时性任务；3、采购员一： 1）根据分解后的采购需求计划，负责对冲压件、弹簧、阀片、粉末冶金、机加件等外购物料的采购订单的具体下达，并按计划时间要求按时采购到位所需物料品种及数量；2）负责相关管理的供应商的物料到货实物的交接，协助库房按时完成数量的清点，督促品管、库房完成物料的检验、入库等工作；3）负责根据开发组提供的供应商信息，进一步完成价格的最终落实；4）每月定期通知供应商开具发票，并办理发票交接等，统一编制付款计划，协助财务部门完成付款工作和年度（定期）的对账工作；5）配合品管、技术研发、工艺等部门完成物料质量和技术状态的整改等工作，协调和督促供应商及时办理不合格品、退货品退货事宜（至少每月处理一次）；. 6）每月底统计汇总上月各供应商订单的交货率以及供应商配合度的评分情况等。. 7）协助部门主管，执行上级安排的各项临时性任务；4、采购员二： 1）根据分解后的采购需求计划，负责顶胶、轴承、橡塑件、活塞杆、油封、原材料（管料）等外购物料的采购订单的具体下达，并按计划时间要求按时采购到位所需物料品种及数量；2）负责相关管理的供应商的物料到货实物的交接，协助库房按时完成数量的清点，督促品管、库房完成物料的检验、入库等工作；3）负责根据开发组提供的供应商信息，进一步完成价格的最终落实；4）每月定期通知供应商开具发票，并办理发票交接等，统一编制付款计划，协助财务部门完成付款工作和年度（定期）的对账工作；5）配合品管、技术研发、工艺等部门完成物料质量和技术状态的整改等工作，协调和督促供应商及时办理不合格品、退货品退货事宜（至少每月处理一次）；6）每月底统计汇总上月各供应商订单的交货率以及供应商配合度的评分情况等。. 7）协助部门主管，执行上级安排的各项临时性任务；5、采购员三： 1）根据分解后的采购需求计划，负责包装物（含木制托盘等）、减振油、零采、劳保用品、（办公用品）等外购物料的采购订单的具体下达，并按计划时间要求按时采购到位所需物料品种及数量；2）负责相关管理的供应商的物料到货实物的交接，协助库房按时完成数量的清点，督促品管、库房完成物料的检验、入库等工作；3）负责根据开发组提供的供应商信息，进一步完成价格的最终落实；4）每月定期通知供应商开具发票，并办理发票交接等，统一编制付款计划，协助财务部门完成付款工作和年度（定期）的对账工作；5）配合品管、技术研发、工艺等部门完成物料质量和技术状态的整改等工作，协调和督促供应商及时办理不合格品、退货品退货事宜（至少每月处理一次）；6）每月底统计汇总上月各供应商订单的交货率以及供应商配合度的评分情况等。. 7）协助部门主管，执行上级安排的各项临时性任务；二、外包组：1、组长： 1）负责整个外包组的内部工作协调，对所负责的员工进行日常管理及提升下属工作并负责对其进行考核；2）负责协调各供应商的关系，开发和考查外包供应商；3）负责外包询单的询价、审核等；外包订单的价格审核和最终落实，降低采购成本；4）负责外包订单的进展情况的最终落实，重点跟踪和协调协助完成困难外包产品采购任务；负责外包产品用包装箱的询价、采购的最终落实（仅限于外地区的包装箱采购）5）负责组织品管、技术研发等部门对外包产品的技术状态（包括图纸）的确认工作；6）与市场部门等保持紧密联系、掌握动态，并适时调整外包产品采购计划，确保外包采购计划的顺利完成；7）负责组织对已经完成的外包产品的质量状态的最终确认。 8）完成每月外包组的月度工作总结和计划总结，作出分析，提出改善对策，追踪实施；外包付款的确认和审核；5）负责对本部门员工的培训及工作指导；6）执行上级领导安排的各项临时性任务；2、组员： 1）负责外包询单的询价等； 2）负责外包订单的价格整理、合同编制等； 3）负责外包订单的日常进展情况的跟踪等； 4）负责外包供应商资料（包括价格、资质等）的汇总和归总； 5）负责每周的外包订单进展表的编制、外包付款计划的编制和申请等； 6）负责根据公司计划调度室的生产计划单，将相关信息输入给具体承担的外包供应商，并落实包装物状态和采购订单的下达。7）负责采购部内的每月数据备份等；8）协助部门主管，执行上级安排的各项临时性任务；3、技术：4、验货：研发物料采购管理过程中的各种问题解决方案项目经理在新产品开发过程中会面临各种问题，技术难题、团队沟通、项目变更、计划延期等都是项目经理在产品开发过程中经常遇到的难题，也是众多研发管理者关注的焦点。研发采购问题却少见于研发管理者管理规划中，本文从研发采购工程师的职责定义、双向考核、技能要求，研发用料的采购特点，以及研发采购隐性成本的概念等方面进行分析，以寻求研发物料采购过程中的各种问题解决方案。一、研发采购的职责、定位研发采购：顾名思义，是为了满足研发项目用料需求的职能单位或单元。研发采购隶属于制造系统的组织架构是最常见的，这种组织强调采购部的常用采购职能，研发采购职责和考核指标主要由采购部的负责人来制定，研发采购工程师在项目中负责购买工程师提出的新物料，保证新物料的采购交期和到货质量(实际过程中，往往难以达到期许)。新产品开发过程中，遇到的典型问题是：研发采购与研发工程师、项目管理人员的沟通不畅;物料价格审批较慢，订单迟迟不能发出导致供应商也不能及时发料;单个项目的新物料最小包装购买，成本费用如何分摊的问题;项目经理在研发采购过程中的协调能力不能得以充分发挥，没有相应话语权;图2中，公司管理层较为大胆的将研发采购划分到研发系统下面，让研发采购工程师成为研发系统的一员，其目的很明显，是为了让研发采购能够更好的满足研发用料的需求，与研发的沟通更紧密，协调更顺畅。这种组织模式在新产品开发过程中遇到的典型问题是：研发采购的管理问题，研发系统的中高层对采购业务并不熟悉;研发采购的职业晋升狭窄;研发用料的价格审批，缺乏有效的风险机制;小结，不管在哪种组织架构下，对于PDT团队来说，研发采购的作用仍然是保证新物料采购的周期、质量和成本，但是由于大部分的新产品开发存在着很大的不确定性，导致研发物料采购以及研发采购的管理都是一个难啃的“硬骨头”，所以以下篇幅着重探讨众多企业面临的研发采购问题，以及解决方案。二、研发采购与研发系统的有效沟通机制研发采购，按照业务类型，又可分为结构件采购、接插件采购、电子件采购等职能，不同类型的研发新物料，料号申请、采购周期、价格评估、样品申请、物料认证等采购环节又有明显的不同。研发工程师、项目管理人员如何与研发采购进行有效的沟通呢?通过图3，我们看到研发工程师、研发采购、项目经理之间的有效沟通必须依托相关的流程作为支撑，并且这些流程都要相当的细化，具有很强的指导性，新物料应用的相关干系人依托相关的流程和制度来进行新产品使用物料的选型、样品申请及确认、采购、入库、认证等活动。有效沟通机制的核心是流程，如果没有这些有效的流程，那么不管在哪种组织架构下，研发工程师、项目管理与研发采购的沟通都是极其困难的，PDT团队在产品开发过程中，将会不断的在新物料采购这个环节上摔跟头，而且不断有项目重蹈覆辙。笔者认为，支持研发采购与研发工程师、项目管理人员有效沟通的流程，必须明确以下经常遇到的研发问题，才能真正起到沟通平台的作用：研发物料何时申请，许多元器件8周到10周的采购周期如何满足项目需求?研发物料的价格如何有范围的共享，既能控制成本，又不泄露公司商业秘密?研发物料的质量出现问题，谁来界定是工程师图纸的问题还是供应商加工的问题?项目经理如何解决最小包装带来的成本问题?项目经理在研发物料采购过程中扮演什么角色，承担什么责任?研发高层在研发采购过程中承担什么角色?新物料正式进入公司物料管理系统的时间和条件是什么?新物料采购变更，带来的待死料问题如何处理?不同产品开发过程中，如何共享新物料?研发用料的价格审批，以及最小包装的审批权限分配是什么?等等只要将以上问题，进行充分的考虑，并给予解决措施及判定标准，然后纳入流程，才能保证研发采购与研发工程师、项目管理人员之间进行高效的沟通。三、研发采购如何管理，以及研发采购的晋升瓶颈在图2的组织架构下，研发采购工程师成为了研发系统中的一份子，直接主管也隶属于研发总监分管。在这样一个组织里，首先研发高层对于物料采购是外行，如何有效的管理研发采购是一个无法回避的问题;其次，研发采购本身遇到了职级晋升的瓶颈，毕竟研发的中高层大部分是研发技术出身，研发采购工程师看不到自己的职业方向。首先，在研发物料采购流程中，尤其是价格审批环节，必须形成跨部门的审批机制，金额较小的由项目经理、研发采购主管审批，金额较大的需要研发总监、公司级采购部主管签字审批，以保证新产品开发的成本以及供应链成本。其次，建立研发采购专业晋升通道，以保证研发采购工程师的工作积极性。三是要给予研发采购新的工作内容，明确的将研发采购与批量采购的不同展现出来，在采购周期、采购成本、到货质量、供应商沟通机制、价格信息共享等方面都要有所突破和不同，才能起到对新产品开发，尤其是样机开发的有效支持。举个买饼干的例子来说明研发采购与批量采购的要求有何不同，以及对PDT团队的价值体现：由此可见，研发采购需要的技能与批量采购有着明显的不同，所承受的压力和面对的问题要大于批量采购，这与众多企业新产品开发、研发管理压力不断的增加不无关系，所以如何对研发采购这个团队进行有效的管理，众多企业，尤其是电子产品企业的研发高层必须纳入到研发管理的议事日程上来。四、如何发挥作用项目经理的核心作用既然新产品开发过程中，研发物料采购存在很多的风险，以及必然会遇到很多的问题，有研发的问题，有供应商的问题，有供应链相关部门的问题，有制造方面的问题等等，项目经理作为PDT团队的核心，该如何进行有效的控制风险，以及如何解决已经发生的各种研发采购问题呢?首先，建立公司级的矩阵式PDT开发团队是必须的，这是项目经理有效管理PDT的前提，也是项目经理解决PDT内部问题的基石;第二，需要建立高效的新产品开发用料采购流程，明确项目经理的职责和权限，比如要求新产品开发过程中，任何新物料的采购，都需要项目经理审核(信息包括成本、采购数量、采购交期等等)，保证项目经理对新物料说NO的权利;第三，项目经理需要通过各种文档(比如：新物料采购申请单、最小包装采购申请单、物料变更申请单等)，来保证项目新物料的采购合法性、采购交期、成本、质量等，并将这些影响项目进展的核心要素分解到每个成员的考核指标中;第四，项目经理本身的业务能力需要不断提升，能够快速的区分、界定研发采购过程中的问题是如何产生的，是研发工程师的图纸问题，还是采购传达信息不准确，以及供应商加工制造、来料的问题，以及针对这些产生的问题，如何形成经验库，建立起有效的预防措施等问题，都是需要项目经理不断的自我提升来解决的。总结，研发采购这个特殊的角色，以及研发物料采购过程中产生的问题，是需要公司级高层从组织架构、业务流程划分、本行业新产品用料特点等方面入手，进行分析，并进行统一规划和部署，建立起有效的新物料采购、进出库、认证等管理流程规范，并进行持续的优化和改进，才能解决研发采购的关键问题。外协、外包、采购的区别一、外协。就是外部协作的意思。也是外部帮助的意思。外协可能来自很多方面，但从企业经营来说，大多数都可以列入外包控制。但很多方面又不能列入外包，而是运营控制。比如保安系统，外协，就有公安或消防；而集装箱货运，可能存在防恐等特工的协作。外部协作非常多，很可能一个单子（项目),我们组织（公司）本身，就是外协之一，由多家机构协作，去完成或者持续某项工作。协作关系，也有亲疏缓急之分，有些非常紧密，有些则可能比较疏远；而有些非常严重，有些则属于次要程度。举例说，你们的开发或者生产、服务运营中，邀请专家顾问、高校师生、外部实验室协作，他们将以受邀请的形式参与你们的某些项目的过程监控或者分析、处理。这就是协作。你们的保安人员协助兄弟单位合力进行保安活动，这也是协作；运输途中，有非本公司的另外的人员参与押运或产品运输防护，都是属于协作。你可以看出，运营的主体，或者是以公司人员为主，或者是为辅，在参与某项活动，共同完成之。二、外包。后面将专门提供外包和采购的某些分析的一篇文章，这里说点简单理解：分包商、承做（承包）商、委托加工（服务）商，都属于外包。是将某一产品或服务的全部或部分委托给某家或者某几家机构承做加工或者进行服务。在专业、行业精细化服务的今天。这越来越显出外包的重要性，比如快递，就是。将某个产品委托给某家公司加工成为半成品或者成品（未帖商标前），经过你们公司检验后，贴牌出货或发布。在保安系统也是有外包情况。从一定角度说，一个物业公司的业主委员会，经过招标考核的方式，选定一家另外的公司来打理自己的物业，这就很有外包的意思了。如果业主委员会在识别外包，这显然是几乎全部的外包了；而此物业公司，将自己的楼宇内外部清洁，又经过招标遴选，选定一个清洁家政公司负责，则又是外包。有些公司，将自己的销售完全外包；有些将开发外包；有些将生产加工外包；更有甚者，有些还推出帮人哭丧的服务这种服务，也像外包。这是说笑话，实际上“帮人道歉公司”，就是属于外包（但也可能不放到外包）。三、采购。无论是成品还是半成品、零配件，只要你们从外部购买（0费用也算是购买），则都是采购。采购通常指商品、物质、产品的。因此不易将教育培训咨询等等放到采购，而可以考虑放到外协、外包。采购的控制有明显的要求，比较清晰。上面比较难控制的，是前两个；但是通常控制最需要细致的，明显表现在采购，而疏忽外包。很多组织很怕把外包情况透露。因此你们要三点并重，更要做好识别。首先是识别，然后放到相应的条款，编写好控制文件。对于外包，要根据细致和影响程度，制定详细的程序文件和指导书、记录表单，并要定期审核，甚至常规性的现场监督指导。很多外包都有本组织的工作人员做阵办公。在供应链体系中，供应商体系和协作伙伴，都是很重要的。但管理方式和协作方式不一样。供应商开发的操作流程 新供应商的开发工作应有计划地进行，并应在预定的日期之前开发成功。开发新供应商程序包括明确需求、编制供应商开发进度表、寻找新供应商的资料、初步联系、初步访厂、报价、正式工厂审核、产品质量认证和最后确定合格供应商等环节(如图 91所示)。 新供应商开发的一般步骤按先后顺序如下。 (一)明确需求这里所说的需求主要包含生产对物料技术、质量及交货期的要求；现有供应商满足供货要求的能力与质量状况；需要供应商具备哪些能力等。 (二)编制供应商开发进度表 供应商开发进度与生产需求计划、新产品开发与配套要求及供应商开发易难程度直接有关。一般可按开发供应商的步骤编制一份时间进度表，这样不仅可以使开发新 供应商的具体工作明确化，而且也可以尽量减少计划日期被拖延的可能性(如表91所示)。 (三)寻找新供应商的资料 明确对新供应商的需求后，便可依照编制的进度表进行开发的具体工作，寻找新供应商的资料或信息是第一步。获得所需信息的方式有很多，例如：访问国际互联网、参加各种展览会、通过别人介绍等，查阅上述供应商调查的相关内容。一般来说，通过各种方式获得的供应商会有好几家，可根据企业对欲开发的新供应商的各方面要求进行初步筛选，留下35家供应商进一步接触。 (四)初步联系 应使用适当的联系方法去跟供应商取得联系。一般来说，第一次尽可能采用电话联系，应跟供应商的相关业务人员清楚表达与他们联系的目的、自己的需求并初步了解该供应商的产品。 跟供应商电话联系取得初步的信息后，应根据筛选出的供应商所在地的远近来采取不同的行动。可以要求距离较近的供应商来企业面谈，应让供应商带上企业简介、相关的样品以增加会谈效果。面谈时不仅要尽可能多地从供应商那里得到信息，同时也要将企业对预购原材料的要求尽可能向供应商表达清楚，如果必要的话，可带供应商到生产现场看一看，有利于增加供应商对预购产品要求的进一步理解。若因涉及技术与工艺保密的问题时，则应避免带供应商到生产现场参观。 如果是远距离供应商，草率地让供应商千里迢迢赶来显然是不合适的。合适的做法是让供应商用快递将资料和样品寄一些过来，从供应商的资料和样品中可以在一定程度上了解它的实力；也可以通过访问供应商的网页去了解供应商。 无论供应商是远是近，要求供应商填写一份“供应商调查问卷”是必要的。表 9-2是一份供应商调查问卷；它用于在初步联系阶段了解供应商的一些基本情况。 (五)初步访厂 这一步骤不一定进行。如果方便且有必要的话，由采购人员在对供应商正式审核工厂之前去“踩踩点”还是有益的。因为越来越多的企业的供应商开发工作是由一个包括工程、品质管理人员在内的开发团队去完成，如果采购人员不提前对供应商的工厂有一个初步了解，万一供应商的实际生产现场很差，采购人员毫无疑问会遭到开发，团队内其他部门人员的抱怨甚至是责难。初步访厂目的是要得到一个对该供应商的初步总体印象，为采购人员对该供应商是否有必要采取下一步行动的决策打好基础。 (六)报价 在对供应商资质审核及初步掌握供应商的一些基本情况后，可要求供应商报价。供应商般根据其以往经验或同类产品的生产成本及市场价格水平进行报价。在供应商报价前，应发份询价单给所有要报价的供应商。询价单内容包括物料名称、币种、价格术语、交货周期、最小交货量、交货地、付款条件等，以便让供应商进一步得到此物料的一些基本情况，并可让供应商以相同的报价条件来报价格，为采购人员比价创造有利条件。 (七)正式工厂审核 对符合资质、价格和交货条件的潜在供应商，采购方组织采购、质保和工程技术人员前往供应商工厂进行现场考察和审核。审核内容包括质量保证能力、产品开发能力、供货能力、价格水平、服务水平和管理水平六大模块进行审核。供应商审核表见表93所示。 (八)产品质量认证 产品质量认证是供应商评估的关键环节，产品质量认证包括样品试制认证、中试认证和批量认证三个环节。1 样品试制认证 样品试制认证的目的是验证系统设计方案的可行性，同时达成在企业与供应商之间的技术折中方案。其内容主要包括签订样品试制认证合同、向初选供应商提供认证项目试制资料、供应商准备样件、认证人员对过程进行协调监控、调整技术方案、供应商提供样件、样件评估、确定物料项目样件供应商。样品试制认证程序见图92所示。 (1)签订样品试制认证合同。与初选供应商签订样品试制认证合同，目的是确保初选供应商在规定的时间内提供符合要求的样件。试制合同中应包括保密内容，即供应商应该无条件遵守企业的保密规定、 (2)向初选供应商提供认证项目试制资料。签订试制合同后，要向供应商提供更为详尽的资料，其中可能会包括企业的一些机密材料。 (3)供应商准备样件。供应商获得试制资料以后就应开始着手进行样件的准备工作。样件的准备工作需要一个周期，不同认证项目其周期不同，对于那些要求较高或全新产品的样件准备往往需要几个月甚至一年的时间，而对于那些只是稍作改动的产品，其样件的准备则需要时间较少。一般来说，同样情况下，电子件、机械件的准备周期相对较短，组合设备的准备周期相对较长。 (4)认证人员对过程进行协调监控。对于一些准备周期较长的认证项目，认证人员应该对过程进行协调监控，并且遇到突发事件时应及时提出解决对策。 (5)调整技术方案。在有些情况下，可能需要企业与供应商之间进行技术方案的调整。设计人员的设计方案与实际加工过程出现要调整的地方是正常的，认证人员不能因为供应商提出技术方案调整而怀疑供应商的能力。 (6)供应商提供样件。供应商把样件制造出来之后，应把样件交送采购认证部门进行认证，体积较小的样件只需随身携带，体积巨大的样件需要借助其他方式带给认证人员或由认证人员前往供应方进行检查。 (7)样件评估。样件送到认证部门之后，由认证人员组织，并协调相关部门一同制定认证项目的评估标准，对样件进行综合评估。样件的评估内容包括性能、质量、外观等。一般需要参加的评估人员包括设计人员、工艺人员、质管人员、认证人员、订单人员、计划人员等。 (8)确定物料项目样件供应商。经过以上工作，就可以由集体决策，确定样件供应商并报上级主管批准。为保证所采购产品的质量，一般要选择三家以上的样件供应商。 2中试认证 经过试制认证之后，接着就要进行中试认证，它一般包括八个环节：签订中试认证合同、向样件供应商提供认证项目中试资料、供应商准备小批件、认证人员对过程进行协调监控、调整技术方案、供应商提供小批件、中试评估、确定物料项目中试供应商。中试认证程序见图93所示。 (1)签订中试认证合同。样件试制过程结束以后，需要与样件供应商签订中试认证合同，使样件供应商在规定的时间内提供符合中试要求的小批件。 (2)向样件供应商提供认证项目中试资料。项目的中试资料是经过试制以后修改了的试制项目技术资料，如经过修改的机械图纸、电子器件参数、软件方案等。 (3)供应商准备小批件。准备小批件也需要一个周期，一般来说，小批件的生产周期要比样件周期短，因为供应商经过试制过程之后，在技术、生产工艺、设备以及原材料等方面都有一些积累和经验。 (4)认证人员对过程进行协调监控。在中试过程中，认证人员对过程仍需进行跟踪和协调监控。认证人员可以和供应商一起研究如何提高质量并且降低成本的方法，使批量生产具有可能性并最大程度地带来收益。 (5)调整技术方案。技术方案一般需要经过多次实验和对比，才能确定性价比最优方案。 (6)供应商提供小批件。供应商把准备好的小批件送到生产或认证部门，有时小批件要送到生产组装现场，有时需认证人员上门验查。 (7)中试评估。由认证人员组织，对小批件的质量、成本供应情况等进行评估。认证人员进行中试评估时也应协调其他部门共同制定认证项目的中试评估标准。需要参加的评估人员包括设计人虽、工艺人员、质管人员、认证人员、订单人员、计划人员等。 (8)确定物料项目中试供应商。中试认证的要求比样件试制认证要高，因此通过中试认证确定的供应商成为最后赢家的可能性大。 3批量认证 批量认证一般包括八个方面：签订批量认证合同、向中试供应商提供认证项目批量生产技术资料、供应商准备批量件、认证人员对过程进行协调监控、调整技术方案、供应商提供批量件、批量评估、确定物料项目批量供应商。批量认证程序见图94所示。 (1)签订批量认证合同。与选定的中试供应商签订批量认证合同，使中试供应商能够在规定的时间内提供符合批量认证要求的批量件。 (2)向中试供应商提供认证项目批量生产技术资料。项目批量生产技术资料是经过中试期间修改的技术资料，如可以大规模投放生产的机械图纸、电子器件参数、软件方案等。 (3)供应商准备批量件。准备批量件需要一定的时间，供应商要想生产批量件就要提高自动化水平，配备相应的批量生产机械，如机械行业中的冲床、专业机械、电子行业的自动化设备等。 (4)认证人员对过程进行协调监控。批量过程也需要进行跟踪，认证人员与订单人员应随时跟踪生产中可能出现的异常情况。 (5)调整技术方案。认证机构应该对产品的稳定性和可靠性负责，及时跟踪技术方案的实施情况，根据实际情况对技术方案进行适当的修改。 (6)供应商提供批量件。供应商把准备好的批量件送交到生产部门，有时批量件也需要运送到生产组装线。 (7)批量评估。采购方向供应商索要或订购适当数量的物料来进行