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中小型企业激励机制的运用 通过对员工个人及其与企业之间关系的分析，可以将员工的需要分为三个方面： (1)物质需要，这是人类第一需要; (2)员工自身发展、实现其价值的需要，这是在心里层面上的成就感上的需要; (3)与企业融合的需要，这是员工个人与企业这个集体和谐发展的需要。 针对以上三大方面的需要，企业可以有效利用如下激励机制： 1、以经济利益为核心的激励机制 物质需要是人们从事一切社会活动的基本动因。所以，物质激励是激励的主要模式，也是目前企业内部使用得非常普遍的一种激励模式。那么，如何使物质激励更为有效呢? 一是，将同一级别的工资分开档次，从而激励同一级别的员工努力工作，以得到高档次的工资。有些企业在物质激励中为了避免矛盾，实行中庸之道的原则，抹杀了员工的积极性，企业均匀主义的分配方法不利于培养员工工作的积极性，均匀主义思想同各尽所能、按劳分配原则直接相违反，带有落后性和破坏性。 二是，员工的薪金水平要高于或相当于同行业均匀水平，没有竞争力的薪金是很难留住人才的。 三是，对公道化建议和技术革新者提供相应的报酬，从而激励员工工作的积极性和创造性，也有利于企业在治理和生产上的改进和发展。 四是，可以采取员工持股形式，使员工的个人利益与企业的兴衰联系在一起，从而激励员工发挥创造性和主动性，进步劳动生产率，增加企业利润，真正实现个人与企业的共同发展。 2、有利于员工自身发展的激励机制 每个员工都有自己的思想、需要以及对就职企业的要求，假如企业可以多为员工考虑，在一定程度上满足他们的需要，员工也就自然会对企业忠诚。那么，企业可以在哪些方面进手呢? 一是工作激励。人才是最稀缺的资源，如何公道利用并发挥最大效用，是一个值得关注的题目。企业人才更在意的是自身价值的实现，并不满足于被动地完成一般性事物，而是尽力追求适合自身有挑战性的工作。这种心理上的成就欲、满足感也正是工作上的激励，所以企业应尽可能为员工提供实现自我的环境与机会。企业可以采用工作轮换方式，增加员工的新奇感，从而赋予工作以更大的挑战性，培养员工对工作的热情和积极性。此外，还可以采取企业内部公然招募制度，让专业职员接受多方面的锻炼，培养跨专业解决题目的能力，并发现最适合自己发展的工作岗位。另外，引进职务设计技术，为重要的人才设计相关的具体工作任务，以扬其长、避其短，这也是进步专业职员的工作满足程度，充分发挥作用的重要方法。 在21世纪，人力资源治理出现了一种新的三角(新的三角由知识性员工，知识工作设计，知识工作系统构成)。企业人力资源治理的重心，是知识性治理，是开发知识性员工的治理。由于，知识性员工的特点不一样，所以，知识工作设计也不一样，知识工作系统，知识工作流程也都不一样。显然，我们假如仍用产业文明所确立起来的法则来治理知识性员工，肯定现在的治理对象是不适合的。从这个角度来讲，人力资源治理要关注知识性员工的特点，要针对知识性员工采用不同的治理策略。 二是参与激励。企业可以定期组织技能比赛，业绩评选等活动，那些在比赛中表现出色的员工不仅可以获得物质奖励，还可以获得荣誉称号，并了解自己在企业中的位置。其结果可以激励员工在平时工作中发挥主观能动性，积极工作，想办法进步工作效率和个人技能，假如每个员工都以此为目标，那么企业的整体能力也必将提升。 三是培训激励。企业对员工不能只使用，不培训，只治理，不开发。没有以企业为主导的培训与开发，将使人才的知识迅速老化，智力储备很快枯竭。当人才从优秀走向平庸的同时，企业也就丧失了发展的后劲，终极无法摆脱被市场淘汰的命运。因此，只有企业重视对员工的培训，充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，为其提供适合其发展的上升通道，使员工的个人发展与企业的可持续发展得到最佳组合，员工才有动力为企业尽心尽力地贡献自己的气力，与组织结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系。所以，企业应注重对员工的人力资本投资，健全人才培养机制，为员工提供受教育和不断进步自身技能的学习机会。 3、企业文化的激励机制 治理在一定程度上就是用一定的文化塑造人。企业文化是人力资源治理中的一个重要机制，只有当企业文化能够真正融进每个员工个人的价值观时，他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标，因此用员工认可的文化来治理，可以为企业的长远发展提供动力。企业文化作为企业形象和理念的氛围平台，往往在激励人才成长等正向行为上，产生着巨大的基础作用。而企业文化应夸大以下几点： 一是，以人为本，重视沟通与协调。知识经济的发展要求企业员工具有灵活性、创造性、积极性。因此，人力资本的治理必须树立以人为本和人高于一切的价值观。这种价值观以为雇员是公司最为重要的资产，他们值得信赖，应受到尊重，能参与与工作有关的决策，会由于受到鼓励而不断成长，以及希看实现他们自己的最大潜力。同时，越来越多的人不接受独裁式的治理方式，企业必须制定出一种以民主为特征的环境机制，夸大沟通与协调，企业在谋求决策的科学性过程中，要注重求得员工对决策的理解，定期与员工进行事业的评价与探讨，吸收他们的意见和建议，要建立上下畅通的言路，雇员们有各种方便的渠道来表达他们对某些事情的关注和看法，并能够很轻易地得到与他们利益有关的一些题目的答案，设立员工在不满和处罚事件上得到公平对待的处理程序，并能定期进行调查和回馈。 二是，公平公道，促进个性化与团队精神相结合。企业内部赏罚应该公平公正，及时明确，当然评价标准应该是一致且公道的;应打破论资排辈，让优秀人才脱颖而出，这样才能充分调动员工的积极性与创造性。同时，要让员工在团队群体中工作，了解自己在整个大背景中的地位和意义，使其清楚地熟悉到没有协作精神是很难发挥自己的才能从而实现自身价值的，其目的是减少内部无谓的竞争所造成的内耗。员工需要有发挥自我设计、自我创造、自我组织的自由，也需要不断调整自己以适应整体的需要，与他人交流，相互支撑，相互配合，以便能使其自身和整体组织以最优的方式来运转。 三是，创造以创新为特征的宽松的企业氛围。要想成为卓越的企业，必须培育富有特色的创新文化。采用以支持和协调为主的领导方式，给予员工自由发挥的空间，答应员工自主决定完成任务的方式。治理职员的任务在于为员工设置明确而稳定的工作目标，至于采用何种方式往实现这一目标，则应由员工自己来决定。另一方面为其提供创新活动所需要的资源，包括资金、物质上的支持，以及对人力资源的调用。员工在解决题目方面所拥有的自主权能有效地激发他们的内在动机，使他们产生对企业的回属感，并使他们能最大限度地发挥所把握的专业知识、技术和创新性思维的能力。 此外，还要根据不同员工的具体情况，适当采用负激励机制，即适当的对个体的违反组织目标的非期看行为进行惩罚，以使这种行为不再发生，使个体积极性朝正确的目标方向转移，具体表现为纪律处分、经济处罚、降级、降薪、淘汰等。负激励对员工心理的影响经常大于正激励，但究竟是一种负面的惩罚，还应适当运用。 综上所述，人力资源治理是运