AMT传统企业互联网转型咨询服务体系.docx

AMT咨询官网：AMT解决方案AMT传统企业互联网转型咨询服务体系及案例（AMT-上海企源科技股份有限公司）“互联网+”来了，给企业管理者带来了无穷的想象空间和激情澎湃，也带来无尽的困惑与烦恼。在向AMT寻求咨询服务的企业中，我们不断听到以下声音： “我们企业处在产业链上游，与消费者没有直接接触，目前看来互联网离我们还很远，但看到其他企业都在谈论互联网转型，我们是否也应该行动呢？ ” “这场革命已经将我们推上了风口浪尖，转型已经迫在眉睫，可谈及转型却不知道应该从何处入手？ ” “互联网带来日新月异、瞬息万变，企业如何才能看清形式、把握机遇，找到适合企业的新型商业模式、突破困局？” “互联网时代，企业运营模式和管理机制该如何变革，从而最大化激发组织活力和创新能力？ ” “大数据、移动互联、物联网、云计算这些新技术对企业产生哪些重大影响，如何利用其驱动企业获得创新发展？ ” “如果要转型，企业应如何推动转型落地？如何提供相应的资源保障？怎样降低互联网转型的成本与风险？ ”AMT长期致力于企业的“管理+IT”咨询服务以及相关前沿理论和实践的研究探索。在过去，“管理+IT”更强调企业的IT建设能够有效的支撑业务管理的快速发展，他们之间的关系更象是一种物理组合，即实现IT系统和业务需求之间的适配，从而显著提升管理效率。而当“IT”进入到互联网时代，大云物移（大数据、云计算、物联网、移动互联）的新技术使“IT”不再局限于对业务管理的支撑角色，而是通过深度的融合创新，形成“IT”驱动“管理”的化学反应，从而重构产业链，创新商业模式和组织形态。AMT不仅自身的战略定位转变成为一家“基于互联网的平台运营型咨询服务企业”，同时通过创新实践，帮助众多企业实现“互联网+”的转型。面向互联网+的转型，大部分传统企业目前处在两种状态：一种是有向往，找思路，具体表现为：无法确定转型的方向，目标不清无处着手，或者多种转型可能性无法内部共识；另一种是有思路，难落地，具体表现为：企业内部对转型信心不足，缺乏合适的资源配置，缺乏相匹配的组织机制，导致转型进展缓慢。结合传统企业互联网转型的痛点及难点，以及众多企业转型的创新实践，AMT总结出“转思维、创模式、改机制、建平台”四个维度和“找准转型方向、明晰转型路径、保障转型落地”三步骤的转型方法论，帮助传统企业进行“互联网+”转型的规划和落地。互联网转型四维度：转思维、创模式、改机制、建平台传统企业互联网转型需要从四个维度入手：转思维、创模式、改机制、建平台。四个维度必须相互配称和相互促进，从而推动传统企业转型为基于互联网的新型企业。（见图1）图1 AMT传统企业互联网转型方法论1. 转思维传统企业互联网转型，最难也是最关键的首先是理念思维的转变。一方面，过去越是成功的企业思维转型的阻力越大；另一方面，各种所谓“互联网思维”的炒作也让人难辨真假。因此，转思维中有几个关键点： 企业需要结合自身的行业及业务特性与互联网的新基因相结合，建立起适合企业发展转型要求的新型文化理念。 企业转型落地管理层的共识是基础，因此需要通过各种培训研讨宣导、行动式学习引导，帮助企业管理团队突破思维禁锢，统一思想，建立共识； 企业往往只有部分高管有居安思危的意识，因此需要在整个管理团队中树立转型紧迫感，为转型变革推动做好铺垫。2. 创模式传统企业互联网转型必须基于对用户需求与市场环境变化的深度洞察，从而对企业的业务价值链和盈利模式进行根本性的再思考和再设计。我们简单归纳了以下“互联网+”转型的模式： 第一种是“以用户为核心“的内部组织和供应链流程重构，即从传统的以厂商为核心的B2C模式，转变为以用户个性化需求为中心的C2B模式，并建立供应链全程用户参与互动，典型如海尔模式和红领模式。 第二种是对原有价值链的延伸，更紧密的整合产业链上/下游，减少交易环节降低多方成本；或者制造业服务化转型以向用户提供更多增值服务等。如米其林通过在轮胎上安装传感器，并运用大数据分析技术从而可以为司机提供驾驶方法的改进建议和培训，帮助其降低油耗。 第三种是从整个行业的格局来考虑产业链的重构，以及通过跨界将相关联资源间建立连接，打造新的平台生态圈。如滴滴打车，首先是整合各出租车公司的调度系统，建立行业化的新平台，继而进一步激活专车等社会闲散资源，彻底改造了原有的生态系统。3. 改机制新的商业模式落地实现必须匹配相应的组织机制改变，如美的讲的：“组织改造不了，互联网改造都是空的！”互联网给了人们更大的自主权。在互联网的影响下，整个社会朝去中心化、多元化的方向发展，参与感、自我成就感、价值认同成为员工最大的动力。在这种社会趋势下，组织机制变革出现几个大的方向： 一、组织边界模糊化。如管理大师查尔斯汉迪提到的联邦制和三叶草组织、各种异业联盟、跨界合作和平台型企业的出现，小米的粉丝员工化和社会化供应链等，这些实践都在强调去除组织藩篱，通过互联网更有效的整合资源，共享共赢； 二、组织内部划小经营单位，管理去中心化。如海尔进行的“企业平台化、员工创客化”改造；华为的“缩小经营单位，让前方听得见炮火的人指挥战争”等，其核心是激发组织活力，提升对市场环境和用户需求的响应能力； 三、人力资源价值管理和利益分享机制，如万科推行的事业合伙人机制，阿里巴巴的人力资本合伙人制度等，充分的提升每个员工的价值创造和创新创业能力。4. 建平台无论是商业模式还是组织机制的落地实现都需要基于移动端和PC端的IT平台支撑。全方位用户互动、良好的用户体验、全流程的高效支撑，持续的用户数据资产积累和大数据挖据分析等是关键。如AMT与伙伴安客诚一起帮助海尔建立基于大数据的全方位用户互动平台，从而提升对用户的洞察能力，实现基于大数据的精准营销和满足用户个性化需求的及时交付。互联网转型落地三步骤：“找准转型方向、明晰转型路径、保障转型落地”互联网转型给很多企业管理者带来的最大困惑是：可选的方向很多，但每种选择都面临大的风险，如何做好战略决策？如何找到合适的资源来做？如何调动整个团队的一致努力？AMT为企业互联网转型落地提供三步骤的咨询辅导：“找准转型方向、明晰转型路径、保障转型落地”（见图2）。通过“找准转型方向，明晰转型路径”做好顶层设计，通过各种转型落地保障机制来推动小步快跑，不断夯实转型成果。图2 传统企业互联网转型三步骤（来源：AMT研究院）1、 找准转型方向找准转型方向需要以外部环境分析、资源/能力现状评估、利益相关方价值诉求为基础，以标杆及技术创新趋势研究为引领，结合行动式学习式的充分研讨，促成管理团队的群策群力，从而对未来的转型方向和商业模式形成共识，并树立紧迫感，增强行动的信心。其中对资源/能力现状的准确评估是确定转型方向非常重要的一环。当外部环境对所有人机会是均等的，企业自身掌握的“资源/能力”就起到重要的作用。企业需要认真思考多年在传统领域积累的优势与核心能力，如何嫁接到新的互联网商业模式。2、 明晰转型路径转型变革的有序落地，需要将转型目标分解落实到业务发展策略、资源配置策略、组织管理机制优化、运营及IT平台搭建等具体的行动计划，同时充分考虑各项任务之间的优先级以及关联依赖关系，保证转型变革中的协同有序，形成清晰的转型实施路径图；最后通过落实阶段目标、责任主体，切实推动行动。3、 保障转型落地在转型的具体推进实施阶段，需要建立转型落地保障机制。AMT将作为企业互联网转型落地的长期合作伙伴，协助企业进行转型落地的实施辅导，帮助企业解决在转型过程中遇到的组织及人力资源、业务流程优化、IT平台支撑、股权改革与资本运作等一系列问题。未来将不再有“互联网+”或者“传统企业”，因为所有行业都将被互联网“润物细无声”的渗入和重构。如何从互联网转型困惑走向未来，在这个过程中，速度制胜！AMT致力于成为客户“互联网+”的“使能者”（英译Enable：使能够，使实现），切实帮助企业成功实现互联网转型！AMT互联网转型咨询服务典型案例海尔的大数据精准营销案例海尔作为全球最大的家电生产企业，率先提出“用户个性化、公司平台化、员工创客化”的互联网转型战略，对海尔的运作模式和组织机制进行全面变革。在转型变革推进过程中，如何实现对于用户个性化需求的有效识别以及精准营销，AMT与合作伙伴安客诚自2012年起，持续协助海尔建立起基于大数据的全方位用户交互及精准营销平台（见图3），通过整合各接触点用户数据，建立起亿级用户数据库，并打上用户特征标签，在此基础上开展用户交互创新和大规模精准营销，并协助其进行会员体系运营推广，从而实现用户的持续经营，有效推动海尔战略转型。图3 基于大数据的全方位用户交互及精准营销平台鲜易控股的互联网转型案例鲜易控股集团由原众品集团发展而来。由一家传统的肉类加工制造企业，正转型成为O2O产业互联网平台商，构建智慧生鲜供应链生态圈。2013-2014年，AMT协助鲜易进行战略规划和落地咨询服务，协助鲜易形成“鲜易网”（B2B垂直生鲜电商平台）+“冷链马甲”（冷链资源公共交易平台）+“日日鲜”（社区生鲜大厨房）三大线上平台与线下产业链紧密结合的O2O2O战略布局，实现冷链物流服务链上的资源整合，鲜易网电商平台目前已有3万用户，2015年1-10月的交易额已达40个亿。2015年9月24日，李克强总理到鲜易考察，对于鲜易的互联网+应用给予高度评价，成为众创、众包、众筹、众扶（四众）平台模式转型典范。金版文化的互联网转型案例金版文化作为中国最具规模的民营出版发行企业，主攻饮食类、健康类、经典类生活图书，出版的生活类图书市场份额及影响力均居全国首列。受到数字阅读消费习惯的影响，金版文化业务规模一直难以突破，2009年也开始尝试数字化尝试，但一直不温不火。金版文化一直在困惑于如何在互联网时代转型升级、弯道超车。A