浅谈地铁项目的经营管理.docx

浅谈地铁项目的经营管理 摘 要：以西安、杭州、长沙、深圳等在建地铁项目在经营等方面取得的经验与同行进行交流学习，共同探讨如何搞好地铁项目经营管理。 关键词：地铁；经营；认识；问题 近年来，随着城市轨道交通建设迅猛发展，我公司的地铁施工从单纯的明挖车站施工逐步迈向暗挖施工、盾构施工等综合性地铁施工领域，因而传统的地铁项目经营管理模式已不能有效的支撑项目多变的需求，如何改变管理思路、打通现有管理闭环、梳理更加合理的运营及操作流程成为亟待解决的问题。通过在西安、杭州、长沙、苏州等地区地铁项目的实地施工，结合我个人日常工作的一些体会总结了一些关于地铁项目经营管理的浅显认识，汇总如下供同行交流学习。 1 重视“经营”在项目管理中的现实意义 1.1 “经营”是贯穿于工程全过程的重要行为 投标前期的策划是施工企业的“第一次经营”，项目施工中的管理被称为“二次经营”。“一次经营”是“二次经营”的前提，也是“二次经营”的基础；“二次经营”是“一次经营”的重要延续，也为以后的“一次经营”创造条件。 1.2 两次“经营”相辅相成，缺一不可 “一次经营“是取得合同的先决条件，也基本确定了项目的初步成本，好的报价可以使企业获得较好的利润，好的报价也为项目进场后的”二次经营“埋下伏笔，因此“一次经营”成果情况决定了项目的能否有良好开端；“二次经营”是施工企业项目成本管理的重要环节，可以使企业充分利用项目的特点来降低成本，提高高效益。同时好的“二次经营”可以为企业的区域性滚动发展奠定基础。 2 地铁项目经营管理的基本思路 2.1 提前入手，做好项目的前期策划 2.1.1 结合企业自身情况合理选择施工标段 目前的地铁项目招标已经发展成为一个集区间、车站为一体的综合性标段，项目组建时需投入较大费用，因此，公司在投标时应结合在建项目的经营管理情况合理选择标段，尽量实现项目的区域性滚动发展，对新进领域的投标应符合公司长远发展的规划，避免为中标而无目的性的投标，减少企业因为标段选择不合适而造成风险。如，我公司深圳地铁、西安地铁项目的三台盾构机施工即将结束，我公司在2014年的投标中充分考虑到此方面因素，加强了相应区域地铁投标力度，截止目前盾构类投标数量达到了18个。 2.1.2 与设计单位及时沟通了解设计意图，提高报价准确度 在投标期间应加强与设计单位的沟通，了解设计意图及设计参数，减少因招标资料较为粗糙而造成的误判。如在西安地铁投标中，暗挖区间的超前小导管的限价非常低，经过与设计院沟通了解到造成限价低的原因是设计人员在编制概算时没有考虑小导管的注浆数量，导致限价单价比正常报价低，经协商修正后小导管价格每米增加20元。 2.1.3 采用不平衡报价，提高项目利润 在投标期间认真研读图纸、招标文件等资料，结合经验对施工中可能增加或减少的项目采用不平衡报价来增加项目的收益。采用总价包干类的，车站地基加固、盾构施工的土体加固；单价包干类的，围护结构施工、支护施工在投标时单价可以适当报高，而对于结构混凝土、防水等后期数量变化不大的项目可以适当报低单价，从而既能满足投标总价要求，又能为后期变更做好铺垫。如西安地铁玉洒盾构区间的土体加固工程采用的是总价包干，在投标时根据地质情况有意抬高总价，在实际加固施工时对设计进行优化仅此项就减少成本支出近200万元。 2.2 打破传统思想，发掘“二次经营”机会 2.2.1 明确职责，有效分工 2.2.1.1 项目中标后，由合同预算部牵头完成对经理部的合同交底工作。尤其是对报价中存在的伏笔，须向项目经理部清楚交接。合同预算部结合成本的测算情况对项目做好“二次经营”提示工作，并督促项目执行落实。 2.2.1.2 在经理部成立以项目经理为组长，由总工、合同部、技术部负责人组成的二次经营小组，在项目中切实开展二次经营工作。 2.2.1.3 公司每年对“二次经营”结果进行总结分析，将分析结果列为考核的一项重要指标，对表现突出的项目进行表彰奖励，以提高项目人员参与“二次经营”的积极性。 2.2.2 多方位入手，增加“二次经营”收益 2.2.2.1 加强施工图与招标图对比，确保施工图增加项收入 在招标阶段由于设计较为粗糙，清单数量作为投标共同基础容易缺项或数量出现偏差，因此项目进场后应重视施工图、招标图纸和清单的核对工作。如存在数量偏差或增加项，应早立项、早上报，确保增加项目的施工图收入。 如我公司施工的长沙地铁项目，在进场核对数量时发现工程量清单中单价较高的钢支撑存在很大的虚量，经分析产生的原因是在初步设计图纸钢支撑在标准段没有设置钢围檩。根据常规经验，在采用连续墙围护结构下，标准段支撑可不设置钢围檩。为提高项目的收入，项目人员通过对地质资料、周边环境的认真调查分析，向业主提出“在地下砂层较厚的客观情况下，连续墙施工质量不易控制，为了减少基坑开挖期间围护结构的变形，保证周边房屋的稳定，建议增加标准段钢围檩”。经业主审核批准后，该项增加收入106万元。 2.2.2.2 利用国家或地方性政策文件为依据做好项目的经营立项 近年来新规范、新材料在地铁施工中不断推出，原设计中的材料或工法在新形势下不再适用，项目要充分利用政策条件对可能涉及的工程做好变更索赔工作，增加项目的效益。 我公司在西安地铁项目施工中，依据通用硅酸盐水泥（GB175-2007）标准中 “取消普通水泥等级中32.5和32.5R”的条款，对项目使用的32.5水泥变为42.5水泥进行了费用索赔，经业主认可后予以了立项，费用正在审核中。 类似的人工调差、安全文明施工文件都可作为我们的经营依据予以立项经营。 2.2.2.3 以业主工作重心为切入点，伺机寻找变更突破口 地铁项目一般位于城市的繁华地带，由于其位置的特殊性，对于工期、安全文明、交通疏解等都有较高的要求，因此在我们项目管理经营中应将容易引起业主关注的地方列为突破口，加大工作力度。 如：2008年杭州地铁湘湖站11.15事件后，使业主对施工安全质量高度重视，杭州地铁项目部抓住业主重安全的心理，尽量提出保障安全的变更立项，获得了较大的批复率。如，原清单中的雨污水管改移为措施项目（总价包干项），项目实际施工期间，因管线较多干扰大，施工周期长，造成项目成本增加，为减小成本压力，在施工污水管前，项目部以“污水管临河开挖5m以上，深度大、安全隐患较多”多次给业主打报告反映情况，业主为避免工程风险，同意增加围护结构，并由业主补差，为项目预计增加收入65万。 2.2.2.4 培养项目主要管理人员成本意识、经营意识，在施工过程中找经营线索。 技术负责人员和工程现场负责人是实施施工组织方案的编制者和具体实施人，要达到在保质量、保安全的基础上创造高效益，须我们现场管理人员增强的经营意识，善于发现经营线索。 如深圳地铁同乐区间在施工过程中，有二根自来水管横跨基坑，造成7根钻孔桩无法施工，如果改迁三根自来水管除影响工期外，另需额外支付30余万的工程费用。我们项目技术人员通过对地质的勘测分析，决定优化施工方案，并经过相关专家论证，在保证自来水管不改迁、自来水管下的7根桩不施工的情况下，方案采用“倒挂壁”加“外侧旋喷桩加固”的施工法，使基坑土方安全顺利开挖，保证了工期，并节约费用约80万左右。 2.2.2.5 眼观六路，耳听八方 目前各地的地铁公司由于组建时间短、建制复杂等原因，管理模式尚处于摸索阶段。计价、变更、索赔等方面程序较为繁琐，同时建设单位业务部门之间存在互相推诿现象，造成报告资料不能及时得到批复。在这种情况下，我们项目部人员采取多跑、多听、多看、多沟通的方式，眼观六路，耳听八方，和各部门不断沟通磨合，根据实际情况形成具有针对性的处理思路。眼观六路，耳听八方，要贯穿在每个沟通细节中，和业主相关部门、其他标段多交流，不断拓宽思路，发掘可能开拓的新的索赔项目。 2.2.3 搞好在建项目阶段性成果，为项目二次经营及区域发展创造良好条件 项目建设的成果性目标是业主的最大需求，满足这个需求既是施工单位的履约义务，又是企业的社会责任，因此，搞好在建工程是搞好二次经营工作及项目区域发展的重要基础。 我公司施工的西安地铁项目部，从成为西安地铁一号线第一个场地围挡封闭施工单位到第一个车站桩基开钻单位以及顺利实现第一台盾构机始发，得到业主的好评，从而降低了项目与业主间沟通的难度，为二次经营创造了更多机会，为后续区域的投标工作奠定了基础，并先后获得西安市总工会评为“劳动竞赛先进单位”，被西安市地下铁道有限公司评为“先进集体”等荣誉。 2.3 精心准备，做好项目的收尾结算 地铁项目由于地处城市之中，施工工期短、外部干扰大，在正常施工期间项目为了保证进度，致使很多单项变更或索赔费用没有及时得到批准和支付、或支付标准无法达到预期的效果、或由于种种原因对某些项目忽视而未立项，均会影响项目的盈利情况。因此在项目尾声时要高度重视，提前准备做好项目的收尾结算工作。 2.3.1 尽早准备结算资料 工程进行到收尾阶段未交工前，由项目经理、预算、财务人员对项目成本进行最终大盘点，详细核对已发生成本及最终应发生成本。在业主还未有准备前，制定最终目标结算额。对于简单易算的工程量，将工程量计算准确，确保核对时不存在较大偏差；对于复杂不易算的工程量将工程量适当放大。完整的结算资料提早装订成册，一目了然，不拖延滞后，力争在交工时要求业主同期办理结算，增加谈判的砝码。 2.3.2 结算时松弛有道 结算时，项目经理和预算员必须熟悉实际成本，对于一些可以让步和不可以让步的分项能迅速做出反应，提高结算速度和精度。如杭州地铁项目，在结算前，我们对业主始终强调项目亏损，正因为长期合作我方才顶着巨大的压力将工程按时交付业主使用，请业主酌情考虑