以开展工作写实为着力点推动用工优化工作上台阶.doc

以开展工作写实为着力点 推动用工优化工作上台阶*销售公司2009年以来。，*销售公司认真贯彻落实集团公司“三控制一规范”要求，以“以事定岗，以岗定人”为原则，采取加油站工作写实的方式，科学开展加油站定岗定编工作，在控制用工总量、控制人工成本、提高人工效率方面取得了一些成效。我们今年新增加油站xx座，用工全部由内部调剂解决，加油站员工总量未增反减117人；加油站单站用工由去年的xx人减少到现在的xx人，减少0.85人，单站用工效率提高8%。具体做法如下：一、开展加油站工作写实为从根本上摸清加油站用工情况，核准员工工作时间、工作量，为科学定岗定编提供依据，自2009年4月份，我们组织相关人员，借助“外脑”（外部中介机构），在综合考虑销量、地域等因素后，从“清理该做的事情”入手，以“科学、合理”为前提，有针对性地对辽宁销售5座三星以上具有典型性和代表性加油站各岗位进行了工作写实。其中包括沈阳分公司双万吨五星级昆山加油站（市内站），沈阳分公司三星级巴山加油站（市内站，年销量5500-6000吨之间），本溪分公司市内五星级大河加油站（市内站，年销量9000-10000吨之间），本溪分公司四星级大峪加油站（高速站，年销量8000-9000吨之间），营口分公司乡镇三星级镇内站（年销量4000-5000吨之间）。项目组每站用了7天的时间，采用24小时不间断的跟踪写实，对加油站每一个岗位员工的工作内容进行详细的记录和描述，同时对工作人员进行访谈，根据写实情况撰写了岗位说明书。写实工作完成后，我们对数据进行了汇总与系统分析，绘制相关工作曲线，寻找异同点，对加油站制定了新的岗位设置办法。二、写实中发现的规律性问题1. 销售曲线呈现出一定的规律性。写实所在的五座加油站虽然地域不同、销量不同，但销售高峰期和低谷期曲线是相似的，呈现出一定的规律性，每天销售大体可分为四个阶段：早中峰期7：00-10：00左右；日高峰期12：00-17：00左右；晚中峰期18：00-21：00左右；日低谷期22：00-次日7：00左右，这期间占全天时间的38%，销售量只占全天销量11%，如沈阳分公司的昆山站全天销量达到44.5吨，夜间只有4.94吨，夜间加油329次，只占全天次数1695次的20。2. 加油站各岗位工作负荷差异较大。写实过程中我们把加油站员工的工作时间分为两部分，一部分定义为有效工作时间，指的是员工在当班时间段内所有从事生产经营活动时间的总和；一部分定义为职守工作时间，即：员工在当班时间段内无规律的间断性待命休息时间的总和。通过对加油站每个岗位的工时分析，加油站经理的有效工作时间在70%以上；副经理有效工作时间约为60%；核算员平均有效工作时间约为60%；计量员在万吨站有效工作时间约为60%，其他站有效工作时间不足50%；安全员有效工作时间不足50%，部分加油站每班实际安全管理时间不足半小时；便利店店长、便利店营业员、加油站营业员有效工作时间都比较低，平均在40%左右，有的便利店营业员待命休息时间每天超过5个小时。3. 加油站岗位设置过细。加油站中的加油员、站经理与核算计量人员、营业类人员的比例分别是63.9%、26.5%、9.6%，存在岗位设置过细的问题。如加油站的HSE工作，经理、副经理、安全员都负责，职责存在交叉；便利店店长、便利店营业员、加油站营业员都是营业类岗位，工作技能要求相近，职责重叠、倒班不合理现象比较明显。三、重新调整加油站岗位设置通过数据的分析以及销量与劳动效率等情况的对比，结合加油站管理规范及国家有关规定，考虑销量、地域等特点，我们对加油站定岗定员标准进行了重新设计，将加油站分为七类，即五星、四星、三星、二星、一星、达标、未达标。加油站设置前庭主管岗位和加油班长岗位（人员在当班加油员中选取），前庭主管岗位负责营业员的管理，便于工作的统一协调，加油班长负责当班期间加油现场的安全管理、当班加油员管理、当班期间的加油工作。将便利店店长、便利店营业员、加油站营业员合并为一个营业员岗位，取消专职安全员岗位，四星级及以下加油站不设副经理岗位，三星级及以下加油站取消专职计量员岗位。加油站岗位由写实前的9个，即：经理、副经理、核算员、计量员、安全员、加油站营业员、加油员、便利店店长、便利店营业员，调整为现在五星及以上加油站8个、其他为7个，即：经理（五星及以上设副经理岗位），核算员、计量员（四星以上专职）、前庭主管、营业员、加油班长、加油员。四、完善配套制度措施根据加油站定岗定编方案，适时对相关配套制度措施进行了改革，确保新制度科学合理地落实。1. 设立计量站，集中管理计量员。我们在实施加油站定岗定编过程中，结合实际要求在各分公司设立计量站，隶属于各分公司的仓储安全部门或加油站管理部门，一般将计量员集中在场地比较大的加油站集中管理，根据各加油站需要统一调配、合理安排，改变了原来一站一人的做法，实现一人负责多站的计量，如营口分公司设立计量站后，市内36座加油站的计量工作由计量站的6名计量员采用分片区、轮换负责。通过调整不仅减少了加油站编制，还堵住了油品数量漏洞，有效控制了油品亏耗，实现“管油不卖油、卖油不管油”的管控体制。2. 对加油站定员实行动态管理，不断优化资源配置。为确保加油站始终保持精干高效的人员配备，朝阳分公司对加油站定员实行动态管理，对销量达不到月份指标的站，及时减少定员；对持续增量的站，按照实际增加销量及时核增人员，使加油站的人员始终保持在合理范围内。3. 优化轮班方式，提高人员利用率。根据销售曲线规律，考虑加油站大小、销量高低、地理位置等因素，合理安排不同加油站轮班方式，改变了以往待命休息时间长、劳效不高的现象，使人力资源效率得以最大程度发挥。如鞍山分公司，在三星级及以上加油站都设一个机动加油员，并实行弹性工作制，专门在高峰期上班来缓解加油站人手不足、现场峰值的压力。4. 优化网络布局，减少用工数量。日销售量2吨以下的低效站直接影响到企业的竞争力和创效能力。如果关闭这些低效站，不仅会失去一块阵地，还会对企业的资产带来损失，影响品牌形象。如按照原标准每个站需要配备6个加油员，人多、费用大、销量低，员工没干劲，低效站成了管理上的“鸡肋”。对此，我们按照效益不降、销量不减、成本不超、市场不丢、零售比不低的原则，根据加油站运营布局与资源情况，对低效站采取合并管理、间歇开业等办法，共优化加油站160多座，减少用工200多人，达到了人员配置优化、费用降低的目的。通过工作写实和加油站定岗定编工作，我们对加油站员工工作情况有了更加