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员工满意度考验油品销售企业2010-07-01 10:17:20文章来源:中国石油石化 作者:徐波澜降低一线员工的流失率、提升员工的忠诚度、留住优秀的基层员工是目前油品销售企业面临的一大难题。值得注意的是，倘若企业能坚持提升员工的满意度，许多难题便可获得一定程度的解决。曾有一份神秘顾客检查报告指出，绝大多数加油站对规范服务的硬性要求，如员工服装的清洁度、工号牌、工作帽的整齐度、营业场地的整洁度等保持较好，但对服务的软性要求，如面部表情、问候语、主动开展附加服务等均做得很不够，尤其是加油员面部缺少和悦的表情。由于加油员工作时间较长、工作环境较差，有些加油员被竞争对手以较高的薪酬挖走，有的加油员被薪酬相同但工作环境更好、劳动强度不大的企业吸走。原来，在一张张面部缺少和悦的表情的背后，隐藏的是一颗颗随时准备离开的心，是对企业不满意的表现。笔者随机走访了一些加油站长。他们对员工流失率较高的原因作了如下分析：一是工资涨幅低于物价涨幅，使加油员产生没干头的想法。二是工资涨幅远远低于劳动量的增加幅度，使员工产生了干了白干的想法。三是加油员升迁渠道仍然不够畅通、升迁比例太小，使员工产生了没奔头的想法。四是各种检查频繁，给员工们增加了大量压力，诱发了员工离去、跳槽的动机。此外，据一些星级加油站尤其是四、五星级站站长反映，由于星级站比普通站加油量大、劳动强度高、服务要求严，而星级站员工的报酬比普通站员工的报酬却高不了多少，从而导致了星级站比普通站员工流失得更多。没有满意的员工，何来满意的顾客？没有满意的顾客，又何谈企业的赢利与发展？那么，对于成品油销售企业来说，又该如何去提高加油员对企业的忠诚度及满意度呢？待遇留人今年以来，物价飞速上涨，基础生活物质价格上涨给生活带来的不仅仅是经济上的压力，也是突然的不适应。对于成品油销售企业来说，应根据物价涨幅，相应提高加油员工资水平，然后再通过联加油量、联加油次数、联优质服务等几联计酬的办法，拉开分配差距，切实做到待遇留人。长期以来，由于社会上加油员劳动力价位水平整体偏低，导致加油站员工工资偏低，许多加油站无法拉开员工的分配档次。因此，只有首先提高加油员工资水平，才有拉开分配差距的空间。在拉开分配差距上，不仅要拉开星级站与一般站之间的员工分配差距，而且不同级别的星级站之间、同级别但销量不同的星级站之间，同站优秀员工和一般员工之间的分配差距也必须拉开。否则，级别越高、销量越大的星级站反倒成了高处不胜寒、没人愿去的站。如某公司一座四星级的加油站，在夏季高温期，好几名优秀员工相继辞工，该站一时招不到合适的加油员，公司只好将一些小站的员工调剂到该站。这些小站的员工很不适应该站的劳动强度和严格要求，有的员工甚至提出，宁愿少拿一点报酬也要回到小加油站去上班。究竟按什么指标才能科学合理地拉开分配差距呢？许多站长认为，销量应该是首要指标，再结合油站级别、劳动强度等指标，制定一个相对科学合理、能调动各站扩销积极性的吨油含量工资体系。各站可对员工实行灵活的二次分配，但必须把个人销量作为最重要的考核指标。因为销量是一个最能反映员工营销能力和服务态度的综合性指标。试想，两个加油员，一个表情冷漠，一个热情有加，你愿意选择哪一个服务？肯定是后者。所以，加油站要调动员工的工作热情，必须想办法把吨油含量工资核算到个人或班组。在以联量为主的基础上，还可联服务、联管理、联年功激励（企业工龄）等等计酬。在联服务、联管理上，要加大神秘顾客的暗查频率，并将暗查结果反馈到站、到人，同时提高暗查结果与工资挂钩的比例，以促进规范服务逐步到位。此外，为防止员工尤其是优秀员工流失，可适当提高优秀员工的年功激励比例。职业规划为加油员进行职业规划，为优秀加油员打通晋升渠道，为其描绘在企业的发展前景，让员工永远生活在希望之中，切实做到事业留人。一个企业能否最大限度地挖掘员工潜力，很大程度上取决于这个企业是否帮助员工制订了职业发展规划，并为员工提供了实践的土壤和舞台。成品油销售企业可根据加油站员工个人业绩、服务态度、安全意识等指标，详细制定试用工、合格工、优秀工、班组长、副站长、站长的考核标准，并将标准公之于众。公司要为一线的员工们设定一个个通过努力可以达到的目标，如一年目标、三年目标、五年目标、十年目标等，设定得清清楚楚、明明白白，让所有的员工都清楚地知道自己在企业的发展路径，让每个员工都有前进的动力和努力的方向，让员工们一直生活在成长进步的希望之中。加油站再通过日考核、月考核、季评定、年评先等办法，让一线员工感到既有动力又有压力，始终保持着对工作的热忱。对于长期考核表现优秀的班组长，企业可为其提供后备站长的培训和竞岗机会，并适当提高竞聘比例，以增强优秀员工的竞岗信心。感情留人湖北荆州石油分公司荆沙站站长夏丽梅是一位磁铁站长。以前在人民站当站长时，她经常利用员工过生日之机，在站里组织员工加餐，给员工送上生日蛋糕和一束鲜花，拍照或摄像后，供员工们闲暇时观看，无形中增强了员工对油站的认同感和归属感。后来她竞岗到荆沙加油站当站长，仍是利用这些人性化的管理办法，把荆沙站的员工紧密地团结在一起。她还利用荆沙站实施新形象改造之机，组织员工到公园或周边风景区游玩，让员工们在游玩中增进了解和友谊，增强了团队合作意识。在荆州石油分公司，有好几位像夏丽梅这样的站长。她们在对员工实行人性化管理方面做得相当到位，像磁石一般，数年如一日地凝聚着员工，保持着本站员工的相对稳定。在工资待遇相同、工作环境相同、劳动强度相当的情况下，有些站的员工像走马灯似的频繁更换，而有些站的员工却能始终保持稳定，这与站长的人性化管理水平有很大的关系。通过对加油员实施人情化的管理、营造油站大家庭的氛围，切实做到感情留人。在工作上，对加油员必须严格要求，严格考核。但在生活上，必须对加油员关爱有加，时时处处为他们营造家庭般的温暖。比如办好加油站小食堂、小浴室、小活动室、小宣传栏、小药箱等，让加油员花最少的钱能吃到比较营养、可口的工作餐。尤其在夏天，让劳累了一天、一身臭汗的加油员在离站前冲个澡，洗去一天的疲乏，清清爽爽地回家。给加油站宿舍安上制冷空调，让他们在最热的季节里能睡个安稳觉，能以饱满的精神投入第二天的工作。配备电视机、电脑、棋类、球类等活动器材，让远离市区，无法回家住宿的员工在业余时间有个活动场所。加油站常备一些常用药，员工有个头疼脑热的小病，可及时服用。此外，还可组织加油员开展拓展训练活动，通过拓展训练，培养其团队精神；对一些优秀员工，公司还可组织其出去旅游等。作为加油站长，要善于运用四种方式凝聚员工之心。一是运用关爱的方式与员工增进感情，每逢员工家里有重大困难时，加油站可发起捐助行动，向员工献爱心；每逢员工过生