商业分析工作介绍.docx

商业分析员翻译自英文词条“Business Analyst”，这类工作角色产生于现代科学管理体系，目的是为了帮助企业应对日益复杂的经济情况和更加激烈的市场竞争。企业面临的经营环境随着经济的发展，社会的变革，竞争者的不断出现而变得越来越复杂，相应地，企业管理者（特别是中大型企业）所面临的管理决策的难度也越来越大，大到从公司战略的制定，产品的市场定位，小到新产品的定价，销售预算的分配等等，更多的时候，管理决策是一个科学问题，而非一个艺术问题，并不是拍脑袋就能确保决策的相对科学性。因此，企业大到一定的规模后，由于一个决策后续相关投入的资源非常巨大，在企业内部提供这类决策支持服务的工作角色就显得至关重要。 什么是商业分析员商业分析员，也可以称为业务分析员，是基于对企业各项业务开展实际情况以及市场环境的了解，向企业各级管理决策者提供决策方案或决策依据的管理角色。这类角色的职责为基于其所负责的管理环节的工作内容和性质的差异，向其决策层提供数据支持，策略分析，方案报告，并在项目中提供相应的协助等等。商业分析员按照其所在的管理职能可以分为，销售分析员，市场分析员，运营分析员，产品分析员，客户分析员，人力资源分析员等等；而不同角色的分析职责和涉及的管理层面却是有交叉性的，只是解决问题的出发点有所不同。比如产品分析员，以制定更佳的产品研发，定价和推广计划为目的，研究公司推出什么样的产品是市场最能够接受的，什么样的产品升级换代计划是能够使公司利润最大化的等问题，但这都涉及到对市场的分析，对已有产品的销售情况的分析，以及对客户消费行为的分析等等。商业分析员按照分析对象划分，可以得到信息/数据分析员，流程分析员，风险分析员等等，按照此类划分，分析员都有自己负责的研究领域和方向，向管理的各个环节提供其专业领域的服务。比如流程分析员，以发现和解决企业管理中各个业务流程中的问题为目的，再造或者优化现有流程，例如保险领域的销售流程，核保流程，理赔流程，进行流程环节人力配比的优化等等，并且向企业更高层级的管理项目提供相应的数据或专业领域的经验。商业分析员的最高境界商业分析员的三条原则(谨记)：第一，视野广阔，心态开放，没有什么不可能；第二，不忘变革，不忘学习；第三，不要忘记根本，商业分析员存在的基本价值在于搜集整理数据，过滤脏数据，处理数据并形成价值信息，给出科学的决策参考方案。根据本人有限的经验，总结出以下12条商业分析员一个能够达到的理想境界：1. 能够利用经济学原理分析经济环境对公司业务的影响，比如中国加入世界贸易组织对公司业务的影响，08年次贷危机公司如何应对等等；而更需要的是培养一种对商业和经济的一种感觉。虽说有很多学者认为，这种感觉或者说能力是天生的，但是我认为也是可以通过自己的摸索实践，外加多看多想能够领悟出来的；2. 能够迅速对市场竞争环境变化对公司业务的影响作出判断；3. 搜集信息和数据的能力，光搜集数据和信息的工具和方法就可以写一本书了，暂且不详论；4. 对数据处理工具的使用精通，最重要的还是Excel，Access和文本工具的配合使用；精通数学建模技能（把一个业务问题像小学时学习的解应用题一样，先转化为数学问题，再进行合理的证明），应用数理统计方法和数据挖掘工具（面对一个竞争激烈的市场，更需要这种能力）；5. 熟悉企业各个业务部门的职能，职能设置的目的，以及考核体系的设计等；管理大师彼得圣吉阐述过，制度决定行为，西方国家和企业的发达也归功于制度设计上，落脚在具体的管理中，就是绩效考核体系的设计和实施；6. 必须能够从金融/财务角度对企业目标和战略进行考量；7. 高超的发现问题和解决问题的能力，熟练掌握常用的分析工具和框架；8. 具有很强的沟通/演讲/谈判能力，简而言之，这些都属于沟通能力，一次成功的沟通需要很多注意的地方，特别是存在利益冲突的情况下；另外沟通也有很多工具，不同的情况下选择不同的工具至关重要，比如可以思考一下，给领导汇报的时候可以采取哪些形式，和供应商询价的时候，和合作方谈判的时候等等；9. 能够有效实施市场调研和客户访谈，获取有价值的第一手资料；10. 懂得充分利用公司资源，借助并激励他人，获得团队帮助和合作；11. 拥有较高的悟性（悟性更多来源于对商业的感觉和独立思考的习惯），对公司业务理解透彻，很好地把握战略方向，按照企业战略规划的要求能够主动提出分析专题，并形成方案；12. 独立思考的能力（很多时候，商业决策是不能带感情色彩的）。企业为什么需要商业分析员企业，特别是大型企业，更需要科学的决策，所谓船大难掉头，一招错有可能会导致万劫不复的后果，因此，这样的企业就需要有系统性的决策支持，更需要分析方法论的指导，也就需要商业分析员的角色帮助企业实现这一目标，不仅作为这个系统的设计者，也作为这个系统的承载者和运转者。第一， 管理层决策需要准确的加工过的信息，而非零散的数据；第二， 企业制定战略，管理措施的拟定，条件和影响是多方面的，需要更多综合的信息，有时候需要商业分析员来设计方案，有时候则需要他们来证实方案的可行性；第三， 所谓永远不变的就是变化，领导者需要迅速知道商业环境变化对企业经营的影响，需要立即对市场竞争态势做出相应的反应，并拟定计划，而这些计划得在财务上是经济的，业务上是可操作的；第四， 企业作为一个有机体，需要建立一个能够自我更新，改善，修复和换血的系统和机制，需要能够主动发现问题和解决问题的角色，能够从系统和本质上解决问题，即能够从机制上不断的消灭各种问题；既然企业是个有机体，为应对市场竞争，也需不断进化，需要有计划地实施变革，企业管理者是舵手，那么商业分析员就是这种变革动力的引擎。目前，诺基亚和摩托罗拉在手机市场上的失败，也说明他们没有有计划地实施企业变革，定期调整企业战略，往往到有明显感觉的时候，已经为时已晚。无论这样的角色怎么称呼，都必须是一个信息搜集和处理的专家，一个训练有素的解决问题者，一个经验丰富的决策专家，而这个责任非商业分析员莫属。要成为商业分析员需要掌握的知识背景Sense and soft skills：包括但不限于经济学，财务管理（并不需要会编制会计报表，能看懂，懂得会计报表上的指标高低代表什么意义），一般管理学，市场营销，战略管理，风险管理，信息管理，运营管理，绩效管理，决策科学（科学的研究方法）等，努力提升在商业领域和管理领域的感觉，逻辑思维能力和独立思考能力，团队合作精神（善于利用资源）等；也就是说有些能力是要逐步把它变成一种意识，融入到你的血液，基因里的东西。学过管理的人都知道，经济和管理更多的是一种意识，这种意识落实在企业内部管理上都是以制度和措施的形式存在，落实在市场外部关系上则体现出一种对变化的敏感性和灵活性，而这种意识是需要长期培养和总结的。Ability and hard skills包括但不限于数学，数理统计学，运筹学，商务沟通技能（包括写作，知道什么情况下用何种沟通方式最好，调研，调查，访谈，演讲等），分析解决问题的方法和工具（如6sigma的DMAIC，7步成诗，6顶思考帽，Lean等），搜集数据和信息的技能，数据处理技能（SQL，EXCEL等数据处理工具），数据分析技能（EXCEL，SPSS，SAS，EViews等统计分析工具），数学建模技能（能把复杂问题通过构建简化的数学模型来表达和研究，并能够通过科学方法去验证）等。这些技能可以根据实际需要进行训练和掌握，关键在于要利用恰当的工具实现足够精确的结果，即结果不可能都十全十美，要用可以承受的代价实现次优化的解决方案（如果完美解决方案所需要付出的代价也很小，这种情况可欲不可求）即可。平时如何训练自己简而言之就是掌握上一节所述的知识和技能。商业分析，即是一种意识，又是一种技术，但更多的是一种意识而要掌握这些能力，要通过：l 充实自己的大脑： 通读管理类的经典著作，精读和自己岗位有关的书籍或文章，批判地阅读，培养自己的见解和商业感觉，商业意识是需要不断积累的 每天抽空关注产业和经济动态，重点经济媒体的评论和观点 培养良好的工作和学习习惯，形成一套因需学习的方法，人的精力毕竟有限，懂得因需学习这样可以把有限的精力用在刀刃上 注重方法论的总结和培养，养成良好的工作方法和习惯，熟练使用一套适合自己的管理和分析工具l 建立正确的分析框架 培养自己形成以目标为导向的分析思路，建立一套合理的分析框架，并完善之 要活学活用多种武器武装自己 商业分析员最忌讳人云亦云，随波逐流，需要有自己的思考和判断商业分析员的进阶成为一个领导者最关键的是领导力的培养。我的前大领导就是货真价实的麦肯锡香港出身的，因为给前公司做项目之后留在了公司。他曾经和我们谈话的时候，其犀利的言辞不免让我深深为之震动。他也是商业分析员出身，受过正统的麦肯锡商业分析员的训练，不管是公司培训还是自我培养。他曾经谈论过如何培养领导力。我个人觉得商业分析员就是一个未来的领导者，要想成为一个真正的领导者，不是通过混资历弄权术成为领导，要求是很高的。我曾经有一篇文章讨论到如何培养领导力，其中的核心思想，我总结下来就是凝聚和培养团队，知人善任。比如构建统一的工作方法和语言，了解团队成员的需求和特点，帮助和培养成员（使一部分成为领导者，并分权下去），能够判断工作价值所在，拥有战略意识等等。其次，训练项目管理能力。首先是能够将大问题拆解成小问题，大项目拆解成小项目，一个领导的能力的不同就在于能够处理的项目的大小和范围不同。简单打个比方，领导能力就好比做一桌子菜，你能做10个人的菜，并能够安排好时间让人按时吃上饭，并且味道还不能差，这就和只能做一家人的菜的能力有明显的差别；也有些决策项目涉及到几个管理条线，需要不同业务条线的分析员一起合作才能完成，也需要统领大局能力。第三，领导必须有战略思维。在我的工作中，我碰到很多领导经常陷入到一些细枝末节上去，这当然和领导所属的层级有一定的关系，但是去经营一项业务，一定要跳出既有思想的框框，先把握好未来发展的方向和趋势，这样很多工作的做法就完全不一样了；方向不一样，结果自然完全不同。第四，目标导向。工作中的每一件事都需要有明确的目标，有时候你的下属并不清楚我做这件事的目的是什么，这需要你来指点，比如指明工作的价值意义和优先级。这就和分析数据一样，分析数据的目的是获得有价值的信息，能够帮助决策和判断的信息，如果你都不知道目的是什么，那这些分析的工作和结果起到不了任何作用。因此分析的动机一定是目标导向的，我们应该证明什么，反对什么，都需要事先明确。顺便说一句，至于怎么办则需要目标分解了，分解到可以很容易用常识判断并采取行动的粒度。第五，沟通。其实，从某种角度来讲，领导也是一种工具，是被下属用来利用的工具，但领导自己必须弄清楚什么时候可以被利用，什么时候不能被利用。沟通就是工作中重要的一个项目。为了实现组织的目的，领导会需要帮助下属实现更高级别的沟通。批判地来讲，组织内部的沟通成本其实就因为这个原因指数级增长，若是整个公司都能以一种理