企业的顾客有两种.doc

企业的顾客有两种:一是外部的顾客,二是内部的顾客。外部顾客即消费者,“以客为尊,满意至上”是赢得他们青睐与忠诚的不二法门;内部顾客其实就是企业员工,员工具有高工作满意度,才能为顾客提供最好的服务。目前对企业员工的人力资源管理理论已逐渐由支配、控制、命令,代之以尊重、包容、沟通、服务的员工工作满意管理提高员工满意度的原因企业的最终目标是做到三个满意：员工满意，顾客满意和股东满意。其中员工满意是顾客满意和股东满意的基础，只有员工满意了才能为工作投入更大的热情，从而创造出更大的顾客满意，才能保证企业的持续生存和发展，保证企业的利润，从而保证股东满意。美国奥辛顿工业公司的总裁对此总结出一条“黄金法则”：“关爱你的客户，关爱你的员工，那么市场就会对你倍加关爱。” 满意的员工能够创造更高的工作效率。满意的员工心情愉悦，对企业产生归属感、责任感、有主人翁意识，为工作投入更大的热情，从而能够在同样生产技能的情况下创造更高的工作效率。而低水平的员工满意度会导致员工情绪的低靡或过分紧张，而这种状态不利于个人工作效率的提高，还将直接影响企业团队的战斗力。 Google在短短的几年时间里，由名不见经传的小公司发展成为最知名的搜索公司，在于它高效率的优秀员工，而高效率来源于员工高的满意度。Google为员工提供了自由和信任的工作环境，员工可以带他们心爱的小狗回办公室，可以随时在公司的饭堂免费吃午餐和晚餐，甚至允许员工在不耽误工作的条件下在上班时间内去打曲棍球。结果员工在这种自由和信任的环境下快乐的工作，创造出了“Google 神话”。 员工满意度高会增加企业的效益。员工满意度高的企业人员流动率低，减少了由于人员流动频繁给企业带来的损失；满意的员工以更大的热情投入到工作中，创造了更高的工作效率，更高的工作效率意味着更大的利润；满意度高的员工组织公民行为增加，公民行为对于提高企业的效益也是有利的。哈佛商业周刊的一项权威调查显示：员工满意度每提高三个百分点，顾客满意度就提高5%，满意度达到80%的公司，其平均利润率要高于同行业其他公司20%。 员工满意会增加企业中的组织公民行为。组织公民行为OCB指一种员工自由决定的行为，不包括在员工的正式工作要求当中，但它无疑会促进组织的有效性。良好的组织公民行为：在工作团队中帮助他人，自觉自愿增加自己的工作活动，向工作团队和组织提出建设性的建议和意见。在今天的工作环境中，组织越来越依赖于团队工作和协作精神以完成任务，组织公民行为提高团队凝聚力，保证团队目标的顺利完成。满意度高的企业员工的组织公民行为会增加。 员工满意会降低企业人员流动率，增强企业凝聚力。满意的员工对企业产生归属感，形成对企业的心理依赖，不会轻易离开，因而员工满意度高的企业人员流动率是比较低的，凝聚力很强，每个人都有强烈的归属感。 华为和思科曾经产生经济纠纷而打了一场官司，当时就有很多华为的离职员工在网上维护华为的利益,向以前效力的企业伸出了自己的友谊之手,确实令人为之感动。如果不是华为做到了让员工非常满意，怎么能够达到这样的效果呢？1.工作环境是否满意工作环境对任何一个人来说都是考量工作舒适度的重要指标之一，如果一个人的工作环境不能达到要求，你很难要求他心情舒畅地工作，因为如果工作环境太差的话，他根本无法提其兴趣，无法心情愉悦地做事。在这里，经理应该考虑员工的工作环境的舒适度，考虑员工所需要的设备器材是否已经配备齐全，比如微机、打印机、网络等等，这些东西在现代化的公司算不上什么奢侈品，都有条件达到，但是没有或者性能不好将很大程度地影响员工的心情和工作质量。问题关键在于你是否重视它，是否注意到员工的这些需求，是否给予了相当的关注，惟有给予了足够的重视，员工才能获得一个相对较为满意的工作环境，惟有在满意的工作环境下员工才能更加满意地工作，工作才更有效率和成果。2.薪资制度是否合理与过去信奉得到的依赖付出的一样，现在的企业更愿意信奉付出依赖于得到的。从这个观点出发，经理应更加主动地制定有效的薪资制度，用薪资管理并激励员工。企业是一个不断做大的蛋糕，员工是这块蛋糕的制作者和分享者，蛋糕做大不容易，把蛋糕分好也不容易，经理应该在蛋糕不断被做大企业盈利不断增长的情况下认真考虑如何和员工分享蛋糕的问题。分享蛋糕的问题就是薪资制度的建立和健全问题。这是个敏感的问题，也是个难以解决问题，很多经理备受其困扰。员工的工资水平是否合理，分配是否公平，是否达到了员工的满意，这些问题都会影响员工的满意度，都需要加以解决和研究，而解决这些问题的关键在于企业是否拥有完善科学的薪资分配制度。经理必须给员工一个清晰的付出依赖于得到的薪资路线，让员工对薪资有一个清晰的认识，在薪资激励下不断感到满意并不断付出。只有薪资制度得到了员工的认可，你的员工才能更加满意，才更愿意在获得之后付出，薪资制度是衡量员工满意度的生命线，经理应该把它当作一件大事来抓，多下工夫，多与员工沟通，给员工展现一个公平公正具有激励力的薪资分配制度，用薪资激励员工，满足员工的需求。3.职责权限是否清楚责权利相统一是管理的基本原则，也是保证员工满意的最为根本的要求。责权利中任何一点的失衡都将打破这个平衡，使员工落入不公平的逆反情绪当中，产生抱怨和不平，影响员工的士气和心情，导致工作效率的下降和满意度的降低。作为这个要求，经理要做的就是给员工出具一份职责清楚，权限明确，标准确定，内容详尽的职位说明书，告诉员工各自的职责所在，让员工的工作有所依据，在其位谋其政负其责，真正担当起职位赋予的职责和权力，使管理落实到人。这是人力资源管理的基石，也是衡量员工满意度的基础，这个工作必须得做，而且必须得做好，否则，满意将无从谈起，混乱将不可避免。4.考核政策是否清晰在许多的企业，关于考核的政策与规定都是十分模糊的。很多政策员工根本不了解，也不理解，经理与员工之间没有就考核目标和考核程序的沟通，很多的操作都是由经理一个人完成，至于考核什么，为什么这样考核，考核的结果又是什么，考核的结果做何用途等与员工关系密切的内容员工根本不知道，一切都是暗箱操作，都是经理的单方面行动。这样的考核方式肯定不能得到员工的认可，尤其是这些考核关系到员工的薪资和晋升这些利害关系，谁都想弄个明白，谁都想知道自己的考核结果以及这些考核结果的来由，毕竟不名不白的考核结论是无法接受的，更是无法得到员工的认可和满意的。所以，考虑到员工的满意度管理，经理应扭转这种被动局面和单方行为，应多一些与员工沟通关于考核的问题，将考核的政策与内容告知员工，让员工清楚整个考核的程序和过程，使员工在考核中获得满意感。5.工作程序是否合适许多员工绩效水平不高并不是员工不愿意做也并不是员工没有能力做好，其中很多的原因是因为一些工作程序出了问题。因为程序烦琐，因为程序不对路，导致了员工的工作热情收不到效果，导致了员工效率的低下，如果有这种情存在的话，员工肯定是无法满意的，非但不满意，还会有情绪，闹别扭。所以，经理应该花一些时间对工作的程序进行一些调查，对工作流程进行一些再思考，看看是否存在不合理的工作程序，是否有需要改进的地方，以使工作流程更加方便员工操作，为员工提供更多的便利，保证员工的努力收到成效，产生效益。6.人际关系是否融洽人际关系是保证和谐工作氛围的重要条件之一，也是衡量员工满意度的重要指标，一定意义上，它也是一种权利资源，是保证人们按自己方式做事的一种的手段。因此，经理必须对部门的人际关系给予关注，采取必要的手段进行干预，积极创造一种和谐的人际关系氛围，使员工关系更加和谐，更加有凝聚力和士气。通过员工满意度指标体系的构建，经理可以在管理工作中占据主动，以不断满足员工的需求，达到员工满意度最大化为目标。这样，你将不断改善自己的管理技能，不断提高管理水平，不断得到员工的认可，逐步成为高绩效能的工作满意度的维度正因为员工的工作满意度对生产率、缺勤率、流动率，以及组织公民行为都会产生影响，因此人力资源管理者就不得不关注员工的这一态度指标，竭尽所能地提高员工的满意度，从而留住并激励组织的核心员工。经理。根据“服务利润链”可知：企业赢利主要是由客户忠诚度决定的；而客户忠诚度是由客户满意度决定的；客户满意度是由企业服务的价值大小决定的；企业服务价值的大小最终又要靠富有工作效率并对公司忠诚的员工来创造；而员工对公司的忠诚则要取决于其对公司是否满意。所以，客户满意度与员工满意度是成正比，要提高客户满意需要先提高员工满意度，前者是“标”，后者是“本”。没有员工满意度这个“本”，客户满意度这个“标”也就无从谈起。想让客户满意，先让你的员工满意！哈佛大学的一项调查研究表明：员工满意度每提高3个百分点，顾客满意度就提高5个百分点，而利润可增加25%-85%。我为伊狂讲述了美国西南航空公司的某位票务代理遇到了一位误了班机的乘客，该乘客要乘坐这次航班参加一次非常重要的商务会议。于是这位票务代理专门调拨了一架轻型飞机，将顾客送往目的地。当然不是所有的客户，这位票务代理都会这样做。之所以会这样做，是因为他查到这位客户在七年里，每年都乘坐飞机300多次，每年可以给航空公司带来18000美元的收入。像美国西南航空公司的所有员工一样，这位票务代理在工作一年后就拥有了公司的股份，所以他将航空公司视为自己的公司。 这个故事中，很好的印证了服务利润率的道理。我们可以清楚地看出，客户的忠诚是由企业员工来维护的，而忠诚的客户给企业带来的利润是巨大的。同样：一肚子苦水、整天怨声载道的员工，怎么能为用户提供优质、满意的服务？特别是当员工长期处于一种不满意的情绪之中时，结果就必然会反映到客户身上，最终结果是员工离开企业，同时也给企业造成了一些无法挽回的损失。2005年6月，我们IN客服热线因需要全部移交给广州盛华进行管理，并由此引发10010客服热线员工的大量辞职。一般而言，呼叫中心员工年离职率在20%30%是比较正常的，而我们却在6、7、8三个月的离职率几乎达到30%，偏偏人力资源部当时有个政策：员工只许出不许进。经过多次“周旋”和省公司数次整改通告（因为我们接通率太低，已经影响到全省客服质量在全国的排名，那几个月在全国排名几乎都是垫底），我们终于在九月份批准同意招聘四十名新员工。过往我们新员工培训是四十二天：三个星期的新业务和上机系统操作培训，一个星期的旁听，还有十几天的两两学员试接电话才能正式上岗。这次为了让接通率好看一些，我们挑了一些相对基本和重要的业务草草培训一个星期就上岗。由于业务知识欠缺和应答技巧不熟练，客户投诉急剧增加。客户投诉一增加员工压力就加大，结果又有不少新员工辞职我们陷入了恶性循环！差不多用了整整一年的时间才缓过劲来。这期间省公司下了无数份整改要求,我们向省公司写了无数份整改报告，每次都要绞尽脑汁编出不同的理由，其实归根到底只有一个原因：员工满意度太低导致员工流失率太高的后果！提高员工满意度的方面很多,具体可以从这几方面着手：企业文化、培训和轮岗机制、关心员工企业氛围等。1、企业文化员工普遍希望企业能够给予员工足够的支持与信任，给予员工丰富的工作生活内容，员工能在企业里自由平等地沟通。要想使企业员工的满意度提高，必须给予员工足够的信任与授权，让他们自主地完成工作任务，放开手脚，尽情地把工作才能发挥出来。2、培训和轮岗机制社会发展速度越来越快，工作中所需的技能和知识更新速度加快，培训已成为企业提高员工工作效率、增强竞争力的必要职责。从员工的角度来看，自身的发展进步已经成为他们衡量自己的工作生活质量的一个重要指标。同时良好的激励机制。同时，让员工可以到本职以外的部门和工作岗位上任职，以保证员工有更多的发展机会，对工作保有新鲜感。职位轮换机制也可以促进员工间的交流与协作，增强员工的参与意识，促进上下级之间的意见交流，促进工作任务更有效地传达。3、创造关爱员工的企业氛围 关爱员工的企业善于鼓舞员工的士气，适时地给员工以夸奖和赞扬，在员工做出成绩时向员工公开地、及时地表示感谢，并组织一些联欢活动使员工分享成功的喜悦。关爱员工的企业重视员工的身心健康，注意缓解员工的工作压力。论文简介：服务业的持续竞争力取决于人才的竞争力，如果服务业希望获得持续发展和利润，那么前提是拓展、吸引并留住客户；而因为员工直接面对客户，只有提高员工满意度，员工服务好客户，提高顾客满意度；进而促进企业的发展与壮大。因此，服务业管理者很重要的就是思索如何提高自己的员工的工作满意度。 本文运用经济管理、人力资源管理理论，根据对现有文献的研读和分析，通过对企业实际进行了解，并且选择问卷。针对参与人员完成的三份问卷：背景资料、多因子领导者行为问卷(MLQ 5x)和员工满意度问卷(JDI )，采用多因子调查问卷、描述性统计分析、T检验、单因素方差分析以及逐步多元回归分析和比较分析等方法，对问卷进行分析，并根据检验的结果研究我国服务型企业中领导者行为与员工满意度的关系。实证分析研究的结果说明：我国服务型企业中的占主导地位的领导行为是转型式领导行为和交易式领导行为；我国服务型企业中，员工对整体工作的满意度还处在中等水平，员工满意度得分最高的因子是员工对自己顶头上司的满意度，其次是对同事的满意度，员工满意度得分最低的因子是员工对工资的满意度，员工对晋升机会的满意度排倒数第二；员工感知的领导者行为因员工的年龄、教育背景和工龄不同而存在显著差异；员工的整体工作满意度因教育背景不同而呈现出显著差异；整体的领导者行为方式显著影响到下属员工的满意度。转型式领导行为对员工工作满意度具有显著的正向影响，而且是影响最大的一个因子；交易式领导行为对员工满意度有显著正向影响，但强度不如转型式领导行为；消极改进式领导行为对员工满意度具有显著的负面影响。 最后，在这些分析研究结果的基础上，论文提出了一些对我国服务型企业领导的合理建议：我国服务型企业的领导应该倾向于表现出转型式领导行为，以此提高员工满意度和降低离职率。在我国的服务型企业中员工对工资的满意度和对晋升机会的满意度普遍偏低，因此领导者应该努力在这两方面多作考虑，根据经济社会发展报酬体系设计和改善员工发展通道，相信员工的满意度一定会普遍提高。 本论文转载于论文天下：/product.sf.3221662.1/员工满意度与企业战略浅谈 2006年02月14日23:53 新浪财经近一段时间以来，企业的管理层和人力资源管理者对员工满意度的重视与日俱增。毕竟，企业的管理者，越来越清晰地认识到，对于一个企业而言，任何经营策略，任何产品研发及生产，任何营销方案，最终还是要依靠员工来完成。而员工对于企业经营管理状况，对于内部工作流程，对于企业管理机制等各个方面的心理感受，将直接影响员工的工作状态，且最终影响企业业绩目标的完成状况，和企业客户的满意度指标。笔者作为企业的外部管理顾问，曾经为包括：房地产、物流、能源、旅游等不同行业的多家企业进行过员工满意度的调 研，并就调研结果对企业的管理机制，特别是人力资源管理机制进行诊断。总体而言，影响员工满意度的关键因素集中在：公平性这三个字上；集中反映在：薪酬、绩效和职业发展三个方面；其核心管理问题在于如何量化那些抽象的管理指标并与人力资源管理进行有效的结合。在多次的调研过程中，笔者首先感受到的是，员工对于内部管理公平性的呼声极高。主要表现为：1、员工认为企业对于自身工作的评价缺乏客观、量化并且具有指导性的指标；2、员工认为企业的薪酬水平与同行业相比，总是处于吃不饱也饿不死的状态；3、员工认为领导总是重视少部分人的发展，人员的选拔、晋升总是人为因素占主要地位，而没有给所有人平等的机会，总是那些业务水平不佳，但是很会阿谀奉承的人受到重用。而作为企业的管理者，却认为：1、薪酬水平不比其他同类企业的水平差，至少处于中等水平，因为企业还提供了很多如：食堂、住房等方面的福利；2、人员的选拔从来不是空穴来风，也更不是看谁马匹拍得响，也许有些人员的选拔确实有不妥之处，但绝对是个别现象，否则企业如何发展，毕竟管理人员担任着推动企业发展的重要职责；3、对于员工和岗位的评价确实没有一套的数据指标，但是作为企业的管理者，特别是部门的管理者，经常与下属员工在一起工作，日常表现是历历在目的，所以即使缺少完善的指标体系，对于员工的评价也是基本准确地。4、为何会出现这样的差异？我们通过对于不同企业的员工满意度调查，可以看到几个共同的现象。首先，企业的战略方向不明确，员工看不清企业发展方向，所以也找不准自身在企业的发展定位，更不知道自己应当为自己的职业发展做哪些准备(大多数员工对于自身的职业发展处于被动状态)，人力资源部门也只能忙于，在既定状态下的薪酬、绩效、培训等几个方面的事务性工作，即使人力资源负责人清晰地认识到人力资源管理得实质应当是根据企业战略需求，将人力资源效力最大化，也无从下手调整和实施人力资源的策略；其次，企业内部缺乏完善的沟通机制。虽然很多企业各种层面地会议很多，甚至有的企业的管理人员会抱怨：整天都在开会，但是真正要解决问题，还是要靠下面的个人能力和私人关系。企业的沟通往往出现，信息流向和信息内容不明确的状态，不知道应该向什么人传递什么信息，信息传递处于混乱状态，使得调节企业内部人际关系，成为部分企业的人力资源管理的主要内容之一；再三，企业管理的责权利效区分不明确，由于企业没有从上至下的梳理组织结构的协调关系，各岗位的工作职责，以及明确员工绩效的考核办法、考核周期，所以经常出现几个部门在做同样的事情，而有些事情却又找不到人做的现象。如果一件工作出现了问题，更不知道应该由谁来负相应的责任，如果需要予以奖励时又有很多各部门都认为自己在此项工作上劳苦功高由此，或者平均奖励，或者谁也不奖；或者各打五十，或者不了了之，企业人力资源管理中的绩效模块处于无序运行状态，而企业的总体绩效难以得到有效的保障。透过下面的案例，对于员工满意度与企业战略之间的关系可见一斑：此企业为一家大型国有矿产企业下属物流企业，调查的目的是从员工心理感受的角度观察该公司的管理现状，透视员工心目中对公司的看法，包括：公司的优势和劣势、公司文化、组织机制等方面，以及了解不同群体员工的心理诉求，供改进管理现状参考。问卷涉及三大方面、八个因素，通过不同问题的之间的数据关系，以确保调研结果的可靠性，本文摘取其中部分重点内容，进行分析。问卷结构如下：战略与管理结构层面l战略远景组织制度工作感受领导与管理层面l上级领导沟通协作人力资源方面l职业发展绩效考核薪酬福利战略与管理结构方面一)战略远景在战略远景方面，员工认可公司的发展战略，并对公司未来的发展有信心。但是员工对目前公司人员的总体素质的满意度偏低。战略远景方面员工认可公司的发展战略点击此处查看全部财经新闻图片结合问卷的其他部分，我们发现：65%第一事业部门员工表示不太了解或不了解公司三至五年发展战略， 81%第二事业部门员工表示不太了解或不了解公司三至五年发展战略；27%第一事业部的员工认为公司战略可以保证， 8%第二事业部的员工认为公司战略可以保证。风险：如果企业员工不能清晰了解企业的发展方向和策略，必然感到缺乏共同的目标，则将目光集中在眼前的部分问题上，甚至导致问题的扩大化，从而给企业管理带来不必要的困难；建议：公司应加强对企业战略宣传力度，使企业员工共同的目标更清晰。并通过企业各方面的工作、活动将企业战略深入人心。从问卷的另一个侧面看：70%的第一事业部员工和52%第二事业部员工认为，现有员工素质提高将是公司未来3-5年发展中将面临的最大挑战。员工素质提高将是公司未来的最大挑战点击此处查看全部财经新闻图片二)管理结构(略)三)工作感受1、第一事业部员工工作状态低于平均满意度该公司的战略和组织结构框架下，第一事业部员工整体工作感受是不太愉快的，不能够感到自己的工作被肯定和认可，来自工作本身的压力大，对本岗位工作厌倦，希望调动岗位，认为自己的能力没有被发挥出来反映出公司员工有一种被动、消极的状态！第一事业部员工工作状态低于平均满意度点击此处查看全部财经新闻图片2、第二事业部员工工作状态的满意度低于平均满意度在该公司的战略和组织结构框架下，第二事业部整体工作感受是不太愉快的，他们除了明确自己的工作职权和工作量不大以外，其他各项皆不满意！第二事业部员工工作状态的满意度低于平均满意度点击此处查看全部财经新闻图片四)战略与管理结构综述1、概况：对公司战略的态度：员工了解程度不够，并且不能确定公司的战略可以得到保障；公司成功要素：第二事业部与第一事业部员工分别认为，该公司成功的要素是由于员工的努力和公司领导有力决定的；公司发展中最有可能出现的问题：第二事业部与第一事业部员工分别认为，该公司发展中的问题是人才不足和市场萎缩。2、评析：作为该公司这样稳定发展的公司，第二事业部与第一事业部的员工意见差异大，表明公司领导对于两个分部的管理不均衡，企业文化不统一，对于协议工与正式工的管理差异较大。3、结论：员工对公司忠诚度较高，期望在公司内有长足的发展。但并非是出于与公司有着共同的发展目标，员工不安心本岗位工作，存在相当程度上的被动和厌倦情绪。4、建议：“方向一致的目标，共同的价值观和思想基础”，才会产生强大的凝聚力。公司内部管理，特别是在用人和评价人方面需要进一步完善。在适当授权的同时，加强管理监督力度，避免出现管理盲区，减少人为治理的因素。由于篇幅所限，关于该公司的调研报告其他部分略去。从此次调研的结果来看，为确保公司战略得以实施，则在当前的管理过程中需要进行的改善：1、公司的部门、岗位体系中职责关系的梳理，通过工作分析、工作流程梳理、岗位评估、岗位说明书梳理对公司的组织体系进行调整，便于公司在生产管理过程中有效运作，提高管理效率减少内耗；2、对于不同类型员工的待遇采用统一的标准，包括：伙食、住宿方面的调整，提高员工满意度，减少因不同员工群体间因感受到“不公平”而产生的管理效率降低；3、梳理绩效考核指标体系，通过绩效考核及对员工工作进行指导，也要对提高员工素质进行积极影响，特别是绩效考核结果的激励性运用；4、在调整岗位体系的基础上，对于薪酬结构、薪酬水平与绩效考核结果运用进行结合，解决薪酬内部公平的问题，在有条件的情况下考虑企业薪酬水平在整体人力资源市场上的状态，通过调整薪酬水平吸引更多的高素质人才。 一切都取决于人！这个言论，人力资源专业人士已经听到过无数次。然而，关于这个言论，有一个困惑之处，这就是：如何将人力资源的战略性影响与企业的利润有效地联系起来。 人力资源专业人士必须正确地理解员工满意度、顾客满意度、股东或利益相关者满意度这三者之间的关键联系元素是如何相互影响的。通过关注这些关键的联系元素，并对目标实现的过程进行持续的衡量和评估，人力资源部门可以成功地将人员因素与利润联系起来。无论企业在其他方面具有何种优势，缺少了员工的忠诚和投入，它就无法真正建立和保持任何竞争优势。美国大陆航空公司（Continental Airlines）和西斯科公司（Sysco）是两家截然不同的公司，它们采用“价值利润链”的方法，在不同的地方建立了各自的竞争优势。它们展示了如何站在“以人为本”的角度，通过有效地聚焦于员工和顾客等利益相关者之间的联系，从而有效地提升企业的利润。作为一家高度集中化、高固定成本的公司，大陆航空公司在遭遇财务困境时，通过对人的关注摆脱了破产的命运，且实现了盈利。西斯科是一家分权式、低固定成本的公司，它通过对人的关注进一步提升了企业的利润。大陆航空：重视员工大陆航空公司曾经身陷困境。当时，它在美国交通部考查的各个方面都位居倒数，而顾客投诉率却居首位。员工无法完成任务，乘客、管理层以及其同事一眼就能看出他们的挫折感；员工在满足顾客需求、提升经营绩效方面的关键作用没有得到重视；领导风格不连贯，且缺乏远见；员工觉得没有被重视。然而，在仅仅一年的时间里，借助价值利润链，大陆航空公司就取得了重大的改进。其关键原因在于，该公司实施了基于“价值利润链”的有效的管理实践。这些实践转变了整个员工队伍的工作态度和工作习惯。结果，顾客不仅注意到了这些转变，而且做出了积极的响应。大陆航空公司之所以转变成功，依靠的是它的“全力以赴”计划。这个计划清晰地阐明了一个协调一致的针对顾客、股东、运营和员工的战略。它也阐明了公司的顾客价值主张：为顾客提供一致、安全、优质的服务。正是这种对顾客的承诺为公司创造了利润。此外，“全力以赴”计划还阐明了其员工价值主张：为员工提供与企业共赢的环境。其目标是建立一种环境，使员工看到当他们朝着共同的目标前进时，个人和团队的绩效能够对其他人产生多么大的影响。西斯科：留住员工西斯科的企业绩效一直都很不错。它一直都坚持出色的顾客价值主张，即：在适当的时候提供适当的产品，以满足顾客需求。其成功经历表明，关注员工和顾客能使企业绩效更加出色，并持续超越业界水平。当经营分析师挖掘西斯科取得成功的原因时，他们注意到这些因素：销售组合、技术应用、规模、健康的现金流、仓储效率、地理范围。尽管这些都是西斯科取得成功的原因所在，但归根到底，一切都在于人。任何经营强化战略的动因都在于人。由于注意到了企业在聘用和留住受过良好培训的销售人员方面的努力、对销售队伍的投入，以及对企业管理架构和优质顾客服务的重视，分析师已经发现了该公司对人的关注。西斯科的员工保有率在业界位居前列，这直接影响了它的市场地位。顾客流失，或顾客忠诚度的缺失，也将影响企业的营收增长和经营成本。减少顾客流失能对微利行业（如西斯科）的企业产生重大影响。为什么一家企业的员工队伍对客户保有率至关重要呢？满意、高效、忠诚的员工队伍会对客户忠诚度和卓越运营产生影响。高的员工保有率有助于降低运营成本。西斯科之所以强调员工的重要性，是因为忠诚的员工有助于提升所有其他要素顾客、社区、供应商及股东的满意度。由于受到价值利润链这一理念的激励，一套严格的计划得以在西斯科实施，并令员工满意度的重要性得到了强化。西斯科定期展开顾客调查和员工工作环境调查，以评估员工满意度，并将其与顾客满意度联系起来。换言之，一切都在于人。 成功企业经验谈：有了员工满意才有客户满意新华网 （2003-06-02 10:23:26）来源：中国经营报许多企业习惯于将客户满意度挂在嘴边，并为此绞尽脑汁翻新着服务的花样。但他们往往会发现，这些新花样到后来起到的效果并非总是那么显著。原因何在？因为很多企业忽视或者没有足够重视“让自己的员工满意”。在一条完整的服务价值链上，服务产生的价值是通过人，也就是企业的员工在提供服务的过程中才体现出来的，员工的态度、言行也融入到了每项服务中，对客户的满意度产生重要的影响。而员工是否能用快乐的态度、礼貌的言行对待顾客，则与他们对企业提供给自己的各个方面的软硬条件的满意程度息息相关。因此，加大对服务价值链前端“员工满意度与忠诚度”的关注，是提升企业服务水平的有效措施。本期提供的案例中，介绍了一些成功的服务性企业在对待和管理自己员工上的做法，这些方法虽然看上去都是一些再通常不过的举措，但要持之以恒地去做这些事情并非易事，而成功的企业就能做到这一点。 西南航空公司成立于1967年，最初只在得克萨斯州提供短距离运输服务。尽管航空业麻烦不断，西南航空公司在其历史上还是取得了连续20年赢利的骄人成绩，创造了美国航空业的连续赢利记录。这样的业绩得益于西南航空公司员工的高效率工作和在飞行途中给乘客创造轻松愉快环境的服务方式。事实上，西南航空公司的总裁兼首席执行官赫伯克勒赫从公司成立起就坚持宣传“快乐和家庭化”的服务理念和战略，并通过招聘、培训和支持有经验的员工，通过员工的力量将这种理念的价值充分体现和发挥出来。 招聘合适的员工 西南航空公司的策略之一在于他们雇佣合适的员工热情的具有幽默感的员工、更真诚地为顾客服务的员工。西南航空公司的招聘过程没有什么条条框框，招聘工作看起来更像好莱坞挑选演员，而不是招聘面试。第一轮是集体面试，每一个求职者都被要求站起来讲述自己最尴尬的时刻。这些未来的员工由乘务员、地面站控制员、管理者，甚至是顾客组成的面试小组进行评估。西南航空公司让顾客参与招聘面试基于两个认识：顾客最有能力判别谁将会成为优秀乘务员；顾客最有能力培养有潜力的乘务员成为顾客想要的乘务员。 接下来是对通过第一轮面试者进行深度个人访谈，在这个访谈中，招聘人员会试图去发现应聘人员是否具备一些特定的心理素质，这些特定的心理素质是西南航空公司通过研究最成功的和最不成功的乘务人员发现的。 新聘用的员工要经过一年的试用期，在这段时间里管理人员和新员工有足够的时间来判断他们是否真正适合这个公司。西南航空公司鼓励监督人员和管理人员充分利用这一年的试用期或评估期，将那些不适合在公司工作的人员解雇掉。但是有趣的是，西南航空公司很少不得不解雇一些员工。因为在这些员工被告知之前，他们已经知道自己与周围的环境显得格格不入而主动走人。 营造快乐和尊重的气氛 西南航空公司从创立开始就一直坚持一个基本理念，就是爱。赫伯克勒赫是把每个员工视为西南航空公司大家庭的一分子。他鼓励大家在工作中寻找乐趣，而且自己带头这样做。比如为推广一个新航线，他会打扮得像猫王埃尔维斯一样，在飞机上分发花生；他还会举办员工聚会或者在公司的音乐录像中表演节目。他时时刻刻走出来与自己的团体在一起，向团队传递信息，他告诉员工，他们是在为谁工作，他们的工作有多重要。他就是要让员工感觉自己很重要和受到尊重。 公司鼓励员工释放自己，保持愉快的心情，因为好心情是有感染力的。如果乘务员有一个愉快的心情，那么乘客也更有可能度过一段美好的时光。如果整个工作氛围都很热情，那么当他面对其他人时也能很热情。他会很有礼貌地对待在那里的每个人，也会和人有很好的目光接触。爱的氛围使西南航空公司的员工乐于到公司来，而且以工作为乐。赫伯克勒赫说：“也许有其他公司与我们公司的成本相同，也许有其他公司的服务质量与我们公司相同，但有一件事它们是不可能与我们公司一样的，至少不会很容易，那就是我们的员工对待顾客的精神状态和态度。” 快乐的工作气氛不仅使员工的服务态度更加热情，也使他们的工作效率大大提高。举个例子，西南航空公司的飞行员每月要飞行70个小时，而其他公司的飞行员只飞55个小时。他们的地面指挥站通常仅需要竞争对手一半的人手就足以完成全部工作，他们调度飞机的速度通常非常快，竞争对手需要45分钟，而他们只需要15分钟。西南航空公司员工的高工作效率是它保持低价的关键因素，它的价格比行业平均水平要低25%。 管理层对员工的支持 西南航空公司是建立在一种开放政策的基础上的，这个开放政策由赫伯克勒赫自己开始，并渗透到公司的各个部门。管理层走近员工，参与一线员工的工作，倾听员工的心声，告诉员工关于如何改进工作的建议和思想。 西南航空公司与其他服务性公司不同的是，它并不认为顾客永远是对的。赫伯克勒赫说：“实际上，顾客也并不总是对的，他们也经常犯错。我们经常遇到毒瘾者、醉汉或可耻的家伙。这时我们不说顾客永远是对的。我们说：你永远也不要再乘坐西南航空公司的航班了，因为你竟然那样对待我们的员工。”西南航空公司的管理层了解一线员工的工作，支持和尊敬一线员工的工作，甚至宁愿“得罪”无理的顾客。 在西南航空公司，管理层的工作首先是确保所有的员工都能得到很好的关照，尊重和爱。其次，是处理看起来进展不顺利的事情，并推动它的进展，帮助它变得好点，