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试论建筑企业如何控制成本提高效益摘要：近几年我国建筑企业管理不断在完善，如何提高企业的经济，控制成本成是最关键的。本文通过笔者多年的经验，提出了一些关于如何控制好建筑企业的成本，做了一些简要的分析。 关键词：建筑企业；控制成本；分析 1、施工项目成本控制现状 控制成本是企业增加盈利，提高竞争力的主要方式。随着企业面临竞争加剧，控制成本将面临越来越多的挑战。这主要表现为：人工成本增长过快；能源价格持续上升；设备更新改造资金筹措困难；环保压力与日俱增等，都使企业控制成本面临挑战。只有不断改善企业经营环境，重视影响企业成本控制的不利因素，企业才能应付成本控制面临的挑战。 2、项目部在成本管理上存在的不足及原因分析 2.1管理体制不够健全 2.1.1管理人员的素质有待提高 施工项目成本控制，是指项目经理部在项目成本形成的过程中，为控制人、机、材消耗和费用支出，降低工程成本，达到预期的项目成本目标，所进行的成本预测、计划、实施、核算、分析、考核、整理成本资料与编制成本报告等一系列活动，因此可以说项目经理的好坏关系到整个项目部的成败。 2.1.2机构设置不合理 有些工程的项目机构的设置不合理，不能按照工程规模大小和工程难易程度等因素做出合理的人事安排，造成人浮于事，一定程度上增加了管理费用。 2.1.3工期安排不合理 在施工过程中，由于各二级施工单位只重视短期活动，忽视整体工程框架，施工班组问缺乏沟通与协商，使各期工程间缺乏衔接性，最终造成意外损失。 2.2施工计划不科学 施工前没有做出正确合理的预测和规划，在施工阶段临时更改施工计划，造成材料浪费、成本提高。 2.2.1施工带有一定随意性 很多小建筑企业问都存在这种漏洞，施工单位拿不到正式图纸，又缺乏和甲方的足够沟通和商讨，导致施工中纠纷不断。 2.2.2开办费用严重超标 项目施工中还有一些事前未预算到的额外开办费用，如工期严重拖期，后期为了加赶工期会造成许多的预算外费用，这样就会使例如施工临时道路维修费、抽水、清泥花费、文明施工清理费等费用大幅增加，从而造成费用严重超标的结果。 2.3材料控制体制不合理 2.3.1生产要素配置不好 使用材料不能进行科学合理的规划和使用新技术来降低成本，在工程进程中选择了价格高的材料，其浪费造成了公司不应有的损失。 2.3.2措施费过高 由于管理粗疏，或不甚科学，浪费较大，企业成本很难降低。 3、降低工程施工项目成本的对策 思想汇报 要解决上述问题，需要进行科学的施工项目管理和项一目成本控制。降低施工项目成本的途径，应该是既开源又节流。只开源不节流，或者只节流不开源，都不可能达到降低成本的目的，至少是不会有理想的降低成本效果。控制项目成本的措施归纳起来有三大方面：组织措施、技术措施、经济措施。 3.1加强成本控制的组织措施 (1)人员素质上，注重项目经理队伍建设。一是强化培训，使他们真正学会管理项目；二是竞争上岗，择优录用；三是加强监督约束，健全完善项目管理各项规章制度，定期对工程项目进行审计、财务检查；四是企业对于不称职或素质低下的项目经理要果断撤换，以防造成更大的损失，使隐性成本增加。 (2)精简项目机构，合理配置项目部成员，降低间接成本。精简管理机构，避免人浮于事，减少不必要的工资性支出，控制业务费等各项非生产性开支的数量。项目机构的设置要根据工程规模大小和工程难易程度等因素，按照组织设计原则，因事设职，因职选人，各司其职，各负其责。 3.2严格进行项目的技术审核与可行性分析 (1)认真审核图纸，积极提出修改意见，编制项目可行性研究报告。利用足够的时间按照正常程序细心进行项目可行性研究报告的编制工作。施工单位应该在保证工程质量的前提下，对设计图纸进行认真的会审，并提出积极的修改意见，避免给自己在施工中遇到不必要的损失。 转贴(2)制订先进的、经济合理的施工方案。施工方案包括四大内容：施工方法的确定施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。正确选择施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。 (3)严把质量关，节省费用开支。在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。走技术与经济相结合的道路，以技术优势来取得经济效益，是降低项目成本的又一个关键。 3.3严格推行成本控制责任制 (1)人工费和材料费的控制管理。人工费控制主要从用工数量方面进行控制。第一，根据劳动定额计算出定额用工量，并将安全生产、文明施工及零星用工按一定比例(一般为5一10)一起包给领工员或班组，进行包干控制；第二，要提高生产工人的技术水平和班组的组织管理水平，合理进行劳动组织，减少和避免无效劳动，提高劳动效率，精简人员。因此，在成本管理里工作中，材料的控制既是成本控制的重点，也是成本控制的难点。 (2)间接费及其它直接费控制。主要是项目部的差旅费、交通费、办公费、业务招待费控制；对各项目部的通勤费，根据每个项目部路程远近不同，制定不同标准，实行包干制度。通过总额控制、重点控制、责任控制和领导审批等各种形式配合就可以达到费用降低的目的。 简历大全 (3)建立各分包商目录，招标选择劳务队伍。根据贯标要求，建立分包商目录，对进入目录的分包商实行动态管理，定期进行跟踪考核，年审评定，优胜劣汰。从某种意义上讲，工程质量优劣取决于包工队素质的高低，工程成本取决于对承包队伍管理的松紧程度。 (4)制定严密的合同条款。承包合同的各项条款要细化、细化、再细化，特别是容易发生纠纷和索赔的条款更要细化。 4、小结 施工项目管理与项目成本控制是相辅相