KPI全面算管理专题讲座PPT.ppt

全面预算管理 目 录 v企业全面预算管理的应用概况 v全面预算管理概念及作用 v全面预算管理的内容 v全面预算管理信息化解决方案 1-1 预算在企业中的普遍应用 行业运用预算管理方法的公司所占的百分比（） 商业银行98 各种金融、财务机构93 各种服务机构100 医疗机构100 人寿保险公司96 大型生产制造公司100 中型生产制造公司98 批发商与零售商97 交通运输企业94 公共事业公司96 其他83 资料来源：美国 1-1 预算在企业中的普遍应用 v 预算在成功企业中的应用极为普遍 20世纪20年代全面预算管理的方法产生后，很快成为大型 现代工商企业的标准作业程序 西方国家的跨国公司将预算作为实现管理控制和对子公司 经营绩效进行评价的主要依据 预算管理的运行模式在不同国家、不同文化背景下有所不 同 1-2 全面预算管理实践中面临的问题举例 n预算依然是国际性难题 问题性质国外企业国内企业 预算管理理念员工认同感弱预算体现领导的想法 预算编制是财务部门的事 假设未充分论证错误理解全面预算 预算目标设定没有支持公司战略没有支持公司战略 预算编制费时费力、缺乏效率预算过繁过细 预算膨胀 预算控制授权分配欠合理，程序繁琐 预算调整缺乏弹性、缺乏调整机制 缺乏弹性、缺乏调整机制 预算考核预算指标未纳入考核体系 2 全面预算管理概念及作用 n2-1 全面预算管理的有关概念 n2-2 全面预算管理的作用 n2-3 实施全面预算管理的前提条件 n2-4 全面预算管理的局限性 2-1-1 全面预算管理的有关概念 v什么是预算？ v预算既是一种管理工具，也是一套系统的方法，它通过合理分配企业的财 务、实物以及人力资源，协助企业实现既定的战略目标，监控战略目标实 施进度，控制费用开支，并预测现金流量和利润。 v著名管理学家彼得德鲁克曾经形象地指出：包括预算在内的经营指标当 然不是列车时刻表，它可以被比作是轮船航行用的罗盘。罗盘是准确的， 但是在实际航行中，轮船可以偏离航线很多英里；然而如果没有罗盘，航 船很可能找不到它的港口，或者无法估算出到达港口所需要的时间。 2-1-2 全面预算管理的有关概念 企业计划与预算的关系结构图 企业战略规划 长期经营计划 全面预算(年度经营指标) 投资与设备更新计划 并购与重组计划 人力资源计划 研究与开发计划 市场营销计划 产品经营计划 资本预算 损益预算（收入、成本、费用预算 ） 采购与生产预算 融资预算与资本结构 现金流量预算 环境分析与预测公司战略、计划 某一责任中心经营战略 某一责任中心年度预算 公司 预算 行业趋势与需求走势 政策 公司的发展 责任中心的任务和目标 发展方向与优先顺序 目标与任务 行动 时间 所需资源（成本） 预期结果（收益） 资源的可获得性 成本因素 利润与现金 利润 现金 企业计划与预算的关系动态规划 2-1-2 全面预算管理的有关概念 2-1-3 全面预算管理的有关概念 n预算与预测的比较 预测是在科学的基础上 对未来不可知因素、变 量以及结果的不确定性 的主观判断 预算 是预算的前提 直接影响预算水平 及质量的高低 2-1-4 全面预算管理的有关概念 v全面预算管理 全面预算，反映的是企业未来某一特定期间（一般不超过一年 或一个经营周期）的全部生产、经营活动的财务计划。 v是一套完整的、科学的数据处理系统 v本质上是对未来的一种管理 v准确、合理的预算本身并不能改善经营管理 2-2 全面预算管理的作用 企业预算的作用 规划作用 控制作用 沟通作用 协调作用 激励作用 制定目标 考虑未来的 机会与威胁 资源利用 按目标执行 采取控制行动 避免浪费与低效 为将来的规划 提供依据 增进了解 协调部门间工作 经营活动与预算 环境相配合 参与、激励 目标明确， 奖惩分明 2-3 全面预算管理实施的前提条件 全面预算管理 正确的企业 管理理念 企业高层 领导的支持 扎实的基础 管理工作 完善的 制度体系 企业全体员工 的积极参与 以企业战略为基础 面向市场 预算与企业实践相结合 面向未来和基于活动分解做预算 恰当的假定是预算的基点 考核与奖惩是生命线 2-4 全面预算管理的局限性 全 面 预 算 的 局 限 性 适应性 整体性 辅助工具 成本 预算并非精确的科学， 修改不可避免 预算的实施需要员工的 积极参与 预算并非代替管理 预算的设立须花费时间 3 全面预算管理的内容 n3-1 预算管理组织结构 n3-2 预算管理模式 n3-3 预算周期 n3-4 预算管理体系的构成 n3-5 预算的编制 n3-6 预算执行与控制 n3-7 预算分析与调整 n3-8 预算的考评 3-1 预算管理组织结构 董事会 预算工作 小组 各下属公司各职能部门 预算管理 委员会 预算管理机构 预算执行机构 3-2 预算管理模式 企业生命周期主要风险及特点预算管理模式管理的重点 初创期 支出大，净现金流量为 绝对负数； 新产品的不确定性，投 资风险大。 以资本预算为 起点 总预算； 项目决策预算； 资本支出的现金流量规划； 筹资预算。 增长期 因产品在市场的接受程 度而产生的经营风险； 由于现金流的负值而产 生的财务风险。 以销售为起点 扩大市场占有率： 基于市场的销售预算； 生产、费用等各职能预算； 财务预算。 市场成熟期 持续经营压力与风险； 成本下降压力与风险。 以成本为起点成本预期=现实售价-期望利润 衰退期 3-3 预算周期 次年1月2月当年1月12月前一年9月12月 预测与 计划 预算 编制 预算汇总 与审批 预算的执行与控制 预算差异分析与调整 预算考 核与评价 预算 编制 预算汇总 与审批 预算的执 行与控制 9月11日 10月中 11月15日 11月15日 12月31日 预测与 计划 3-4 预算管理体系的构成 预测资产负债表 预测损益表 预测现金流量表 权限划分 资金监控 预算仲裁 考核目标设定 绩效成果评估 预算编制 预算控制 预算执行结果对战略的指导 预算分析 预算调整 预算考评 预算审批 确定战略 目标 预算执行 3-5-1 预算方法 预算方法特点适用项目举例 固定预算 以固定业务量为编制基础（预期可实现水平 ） 销售、研发、管理部 门费用预算 弹性预算按可能发生的业务量编制一系列的预算生产成本预算 零基预算 以零为基础编制预算，不考虑费用过去的情 况，只是根据预算期的需要和可能来安排费 用的支出进入新领域 滚动预算始终保持12个月的预算期多种预算 概率预算 针对具有不确定性的项目，估计各种发生情 况的概率，计算出期望值 销售新产品、开拓新 业务 预算方法举例 固定预算和弹性预算 (返回) 业务量(直接人工工时)420480540600660 占正常生产能力百分比70%80%90%100%110% 变动成本：（元） 运 输(b=0.2)8496108120132 电 力(b=1.0)420480540600660 消耗材料(b=0.1)4248546066 合 计546624702780858 混合成本： （元） 修理费440490544600746 油 料180220220220240 合 计620710764820986 固定成本： （元） 折旧费300300300300300 管理人员工资100100100100100 合 计400400400400400 总 计（元）1 5661 7341 8662 0002 244 预算方法举例 滚动预算示意图 (返回) 201年预算（一） 第一季度 1月2月3月 第二季度第三季度第四季度 总数总数总数 201年预算（二） 第二季度第三季度第四季度第一季度 202年 4月5月6月总数总数总数 第二季度预测 第一季度实际 差异分析 3-5-2 预算的编制 制定预算目标的依据 预 算 目 标 历史 水平 外部 环境 内部 环境 财务 能力 市场开 拓能力 经营 能力 公司历史最好/平均水平 行业最好/平均水平 国际同行业先进水平 市场预测 经济政策预测 新技术预测 内部资源的利用能力 公司自身的管理能力 预算年度的资金融通能力 利润 现金流量 投资回报率 资产净增长率 市场增长率 市场份额 成本控制水平 费用节支率 工作完成率 3-5-3 预算的编制-预算目标的要求 v预算目标的要求smart标准 年度预算是战略计划的具体化 每个目标都应有明确的可以客观计量的标准 必须经由各层反复分析、研究、协商的结果 具有实现可能性 必须有明确的时间要求 具体化 可计量 协商一致 现实性 时间要求 3-5-4 预算的编制-目标分解 年度预算目标 分 解 、 量 化 投资收益 收入 利润 资产利润率 成本 收入 利润 成本 其他成本类 项目 成本 费用 成本、费用 类子项目 考 核 责 任 中 心 投资中心利润中心成本中心费用中心 3-5-5 预算的编制-编制流程 公司战略 规划执行 公司年度 战略行动 计划 业务部门 及各营业 部制定年 度业务计 划 部门收入 预算 部门费用 预算 汇总 部门利润 预算 讨论调整 收入、费 用及利润 预算直至 通过 职能管理 部门制定 年度业务 计划 部门费用 预算 根据各部 门预算编 制年度资 金计划 公司收入 预算 公司费用 预算 公司利润 预算 总裁办公会总裁办公会公司财务部业务部门/管理部门/营业部公司财务部 对各项预 算及年度 资金计划 进行审核 ，直至通 过 董事会董事会 公司战略 规划制定 预算管理 委员会 公司财务部 董事会 预算管理 委员会 业务部门/管理部门/营业部 预算工作小组预算工作小组董事会 3-6-1 预算执行与控制-预算控制的性质 预算控制是一种目标控制 目标设定目标分解目标实现 预算管理通过战略规划和经营分析来确定年度可实现的经营计划 与目标，通过目标分解来强化内部各责任中心的目标责任，并以此为 依据强化内部预算监控与考核，以达到全面控制的目的。 3-6-1 预算执行与控制-预算控制的性质（续） 预算控制是一种程序控制 预算控制手段： 预算管理决策权限的划分 授权 预算组织不相容职务分离 预算审核 预算监控与内部审计 业务经营事项是否已列入预算？ 预算授权管理的基本思想 是 是 是否超过预算？ 预算内的 授权经营 （授权经 营原则） 申请预算 调整，需 进行例外 审批 否 否 需申请预 算追加并 审批，或 列入下年 预算 3-6-2 预算执行与控制-预算的控制图 确定目标 准备预算 对比目标和预算 差异是否重大 接受并开始执行预算 采取控制行动 记录实际数据 对比实际和预算 差异是否重大 实际步骤和程序 根据实际情况预计 未来发生数据 对比预计和预算 采取控制行动 不需要进一步行动 否是 是否 事 前 控 制 事 后 控 制 事中 控制 3-6-3 预算执行与控制-预算授权控制 预算授权控制：事先控制 预算授权控制 预算权分配预算内授权预算外授权 3-6-4 预算执行与控制-重点预算执行控制 重点预算执行控制：事中控制 重点预算执行控制 重点业务预算控制现金流量控制 销售预算控制 采购预算控制 重点管理费用控制 预算控制 现金收入控制 现金支出控制 现金溢缺的调配 3-6-5 预算执行与控制-预算反馈控制 预算反馈控制：事后控制 预算事后控制通过预算反馈报告制度来实现。预算反馈报告除对 实际执行情况进行总结外，在此基础上进一步展开对预算的分析。 预算报告制度 的要求 内容的 系统性 资料的 相关性 报告的 及时性 形式的 灵活性 3-7-1 预算分析与调整 v差异分析与业绩报告 企业财务管理部门及各预算执行单位应当定期作差异分析， 并将业绩报告报公司预算管理委员会 预算分析的主要内容 进度分析 业绩分析 分析建议及 预算调整 3-7-2 预算分析与调整-差异分析的方法 实际结果 预算值 预算差异 销售部门 弹性预 算差异 作业水 平差异 逐层分解 销售价 格差异 生产部门 职能部门 作业水 平差异 作业水 平差异 弹性预 算差异 弹性预 算差异 销售量 差异 采购价 格差异 耗费 差异 耗用量 差异 效率 差异 3-7-3 预算分析与调整-预算差异分析调整的程序 重大预算 情况分析 中心预算执行 情况分析 各部门实际 执行情况 公司预算执行 情况分析 预算管理委员会 预算工作小组 责任中心 改进措施 实施措施 审议 3-7-3 预算分析与调整-调整的报批流程 主管领导预算管理委员会 预算单位预算工作小组 报请预算、调整事宜 同意申请或驳回 上报预算调整申请 批准预算调整 呈交预算调整申请表 下达预算调整通知 3-7-4 预算分析与调整-预算调整的要点 预算调整要点 正式下达的预算， 一般不予调整 预算调整的条件 预算调整的原则 不可预见因素 经营条件变化 经营层原因 预算编制基础 不成立 预算执行结果 将发生重大偏差 不能偏离企业发展战略目标 应当在经济上能够实现最优化 调整的重点在预算执行中出现的重要的、 非正常的、不符合常规的关键性差异方面 政策法规变化 市场环境变化 3-8-1 预算的考评-考评的原则 预算考评 目标原则 激励原则 时效原则 例外原则 分级考评原则 3-8-2 预算