事业单位绩效考核范本

1 / 26 事业单位绩效考核范本 事业单位绩效考核范本 一、绩效考核的相关概念 (一 )绩效评估 又称绩效考评、绩效评价、员工考核 ,是一种正式的员工评估制度 ,也是人力资源开发与管理中一项重要的基础性工作 ,旨在通过科学的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。 (二 )绩效评估的目的 1、 加强人力资源管理决策： 绩效考评的实质是为人力资源开发工作提供信息，因此考评的首要目的便是为招聘 , 调迁 , 升价 , 委任 , 奖惩等人事决策提供科学的依据。 2、 促进员工职业发展： 利用其评价和反馈功能，促进员工的职业生涯发展。 3、推动企业管理职能 ：员工考评是企业运行状况诊断的重要内容，并可以作为组织绩效改进的一个有力措施。 (三 ) 考评的原则 考评内容主要是以岗位的工作职责为基础来确定的，但要注意遵循下述三个原则： 1、与企业文化和管理理念相一致。考评内容实际上就是对员工工作行为、态度、业绩等方面的要求和目标，它是员工行为的导向。考评内容是企业组织文化和管理理念的具体化和形象化，在考评内容中必须明确：企业在鼓励什么，2 / 26 并且 在反对什么，给员工以正确的指引。 2、要有侧重。考评内容不可能含概该岗位上的所有工作内容，为了提高考评的效率，降低考评成本，并且让员工清楚工作的关键点，考评内容应该选择岗位工作的主要内容进行考评，不要面面俱到。这些主要内容实际上已经占据了员工 80%的工作精力和时间。另外，对难于考核的内容也要谨慎处理，认真的分析它的可操作性和它在在岗位整体工作中的作用。 3、不考评无关内容。一定要切记，绩效考评是对员工的工作考评，对不影响工作的其它任何事情都不要进行考评。比如说员工的生活习惯、行为举止、个 人癖好等内容都不宜作为考评内容出现，如果这些内容妨碍到工作，其结果自然会影响到相关工作的考评成绩。 (四 )绩效考核的一般程序 1、人力资源部负责编制考评实施方案，设计考评工具，拟定考评计划，对各级考评者进行培训，并提出处理考评结果的应对措施，供考评委员会决策。 2、各级主管组织员工撰写述职报告并进行自评。 3、所有员工对本人在考评期间内的工作业绩及行为表现 (工作态度、工作能力 )进行总结，核心是对照企业对自己的职责和目标要求进行自我评价。 4、部门主管根据受评 人日常工作目标完成程度、管3 / 26 理日志记录、考勤记录、统计资料、个人述职等，在对受评人各方面表现充分了解的基础上，负责进行客观、公正的考核评价，并指出对受评人的期望或工作建议，交部门上级主管审核。 5、主管负责与下属进行绩效面谈。当直接主管和员工就绩效考核初步结果谈话结束后，员工可以保留自己的意见，但必须在考评表上签字。员工若对自己的考评结果有疑问，有权向上级主管或考评委进行反映或申诉。对于派出外地工作的员工，反馈面谈由该员工所在地的直接主管代为进行。 6、人力资源部负责收集、汇总所有考评结果 ，编制考评结果一览表，报公司考评委员会审核。 7、考评委员会听取各部门的分别汇报，对重点结果进行讨论和平衡，纠正考评中的偏差，确定最后的评价结果。 8、人力资源部负责整理最终考评结果，进行结果兑现，分类建立员工绩效考评档案。 9、各部门主管就绩效考评的最终结果与下属面谈沟通，对受评人的工作表现达成一致意见，肯定受评人的优点所在，同时指出有待改进的问题和方向，双方共同制定可行的绩效改进计划和个人发展计划，提高个人及组织绩效。 10、人力资源部对本次绩效考评成效进行总结分 析，并对以后的绩效考评提出新的改进意见和方案，规划新的人4 / 26 力资源发展计划。 (五 )绩效评估的方法 根据考评内容的不同，考评方法也可以采用多种形式。采用多种方式进行考评，可以有效的减少考评误差，提高考评的准确度。 比如，我们可以安排直接上级考评直接下属的 “ 重要工作 ” 和 “ 日常工作 ” 部分，同事之间对 “ 工作态度 ” 部分进行互评。另外，还可以让员工对 “ 日常工作 ” 和 “ 工作态度 ” 部分进行自评，自评成绩不计入总成绩。主要是让考评人了解被考评人的自我评价，以便找出自我评价和企业评价之间的差距，这个差 距可能就是被考评者需要改进的地方。这些资料可以为后面进行的考评沟通提供有益的帮助。 为了考评的近期误差，人力资源部门可以建议考评人对被考评人的 “ 重要工作 ” 和 “ 日常工作 ” 经常进行非正式考评，并记录关键事件，在正式考评时，可以以此为原始材料。另外在考评时，考评人对所有被考评人的同一项目进行集中考评，而不要以人为单位进行考评。 1、目标考评。对 “ 重要任务 ” 考评采取目标考评方法。在一个考评周期前，考评人和被考评人要讨论制定一个双方都接受的 “ 重要任务说明 ” ，该说明中要明确任务名称、任务描述、任务工 作量等内容。 2、自评。自评即被考评人的自我考评，考评结果一5 / 26 般不计入考评成绩，但它的作用十分重要。自评是被考评人对自己的主观认识，它往往与客观的考评结果有所差别。考评人通过自评结果，可以了解被考评人的真实想法，为考评沟通做了准备。另外，在自评结果中，考评人可能还会发现一些自己忽略的事情，这有利于更客观的进行考评。 3、互评。互评是员工之间相互考评的考评方式。互评适合于主观性评价，比如 “ 工作态度 ” 部分的考评。互评的优点在于：首先，员工之间能够比较真实的了解相互的工作态度，并且由多人同时评价 ，往往能更加准确的反映客观情况，防止主观性误差。互评在人数较多的情况下比较适用，比如人数多于 5 人。另外，在互评时不署名，在公布结果时不公布互评细节，都可以减少员工之间的相互猜疑 . 4、上级考评。在上级考评中，考评人是被考评人的管理者，多数情况下是被考评人的直接上级。上级考评适合于考评 “ 重要工作 ” 和 “ 日常工作 ” 部分。 5、书面评价。由于每位员工都有不同的特点，而标准化的考评方式则忽略了这个因素，将员工等齐划一，不利于员工个人成长。书面评价则弥补了这个缺陷。一般来讲，书面评价应该包括三个方面 的内容：肯定员工成绩 ;指出员工不足 ;企业对员工的期望。书面评价可以由上级撰写，也可由企业人力资源部门统一撰写。 二、建立完善企事业单位绩效考核机制的重要性和必6 / 26 要性 企事业单位人员绩效考核是企事业单位人事管理的重要环节，也是企事业单位人事制度改革的重要内容。企事业单位企业化绩效考核，就是在企事业单位绩效考核中，借鉴、吸收和引入企业绩效考核中有效的经验和做法。在社会主义市场经济体制不断完善和改革开放不断深化的历史条件下，在企事业单位人事考核和管理工作中，运用现代化的技术与手段，建立健全科学、 合理、规范的考核方法和制度，不能忽视对企业绩效考核方法的借鉴和运用。对企事业单位实行企业化的绩效考核，是企事业单位考核工作逐步制度化、法制化、科学化的必由之路。 (一 )重要性 对企事业单位人员的考核既不能生搬公务员的职位考核，也不能硬套企业用生产经营者指标来衡量生产人员的做法，而要根据企事业单位既有大量专业技术人员，又有一部分管理和工勤人员的实际，借鉴企业绩效考核方法，对事业单位各类人员的政绩、素质及其履行岗位职责进行绩效考核。这样的考核，对于企事业单位的人事管理具有不可低估的战略意义。 1、它是调动企事业单位人员积极性的重要手段。建立在科学基础上的企业化绩效考核，非常有利于调动事业单位人员的积极性，使员工在努力工作、奋发向上的氛围中充7 / 26 分显示自己的才能。 2、它是提高企事业单位人员素质的重要措施。企业化的绩效考核，注重在对人员绩效评价的基础上，提升人员素质，借鉴这一做法，必将有利于实现事业单位员工队伍素质的优化。 3、它是企事业单位正确认识和使用人才的重要途径。只有加强科学的、企业化的绩效考核，才能真正实现动态中的知人善任。 4、它是及时防止人事部门 用人失误的重要保证。通过健全和加强考核制度，可以及时避免、及时制止因领导人好恶而造成的用人失误。而事业单位企业化绩效考核的推进，则是健全和加强事业单位绩效考核科学化、避免原有绩效考核弊端的有力措施。 (二 )必要性 绩效考核作为人力资源管理中的重要内容，其科学、准确、合理与否在很大程度上制约着其他人事政策的效力。目前，纵观我国很多事业单位的绩效考核，在以下几个方面存在着明显不足： 1、考核内容笼统在我国企事业单位现有的绩效考核体系中，考核内容基本上由 “ 德、能、勤、绩、廉 ” 涵盖，但 非常笼统，缺乏具体的考核要素，不能真实准确反映事业单位人员的实际工作绩效。因此，我们需要在借鉴企业绩效8 / 26 考核科学方法、尝试企事业单位企业化绩效考核过程中，推进企事业单位绩效考核内容的优化。 2、考核指标雷同。很多企事业单位对不同层级和类别的工作人员，采用相同的考核指标，且每项指标的权重也相同，不能体现不同工作岗位之间的岗位职责以及对任职者的素质、能力的要求，降低了考核结果的信度与效度。在推进事业单位企业化绩效考核过程中，实现事业单位绩效考核指标的科学性、合理性。 3、考核周期不科学。我国企 事业单位的人员绩效考核一般采取的是年度考核。仅实行年度考核的最大弊端就是容易产生 “ 近因效应 ” ，考核者容易以被考核者最近几周或几个月的表现作为对其年度考核的尺度，而忽视其在一年的大部分时间的表现。缺乏平时考核，不能保证绩效考核结果的信度和效度。企业化绩效考核中，科学的企业绩效考核方法将会有助于我们克服事业单位绩效考核周期过长的弊端。 4、考核方法单一。目前，我国不少企事业单位采用较为传统的 “ 打分法 ” ，然后加权平均作为最后的成绩，也有一些单位采用了 “ 关键事件法 ” 作为补充。为了规避企事业单位绩效考核方法 单一的弊端，我们需要在实行企事业单位企业化绩效考核过程中，尝试将多种企业绩效考核方法引进到企事业单位绩效考核实践之中。 5、考核结果难以评价和利用。如考核质量缺乏定量9 / 26 分析，无法知晓 ;考核过程有无做弊无法检测 ;考核结果的差距，总体上无法控制和科学调整，不能柔性地适应员工心理 ;考核结果反馈笼统、抽象、不具体，不能对员工的长处和不足提出具体的反馈意见，达不到使员工扬长避短，改进素质的目的。企事业单位绩效考核结果难以评价和利用的弊端，同样也可以在企事业单位企业化绩效考核的过程中得以纠正。 三、我 国企事业单位绩效考核实施情况及存在的问题 综观现实，我们不难发现企事业单位绩效考核中种种制约其绩效考核科学化的问题，这些问题产生的原因是多方面的。企事业单位企业化绩效考核的推进，不能只是将企业的绩效考核方法照搬到企事业单位之中，我们必须结合企事业单位绩效考核存在的问题、问题产生的原因等现状，来推进企事业单位的企业化绩效考核。 (一 )常见存在如下问题： 1、绩效考核的形式与方法问题。企事业单位绩效考核的内容主要是指对每个职工完成工作状况的检查，绩效考核评价的方法、程序及技巧等对考 核工作有着重要影响。从形式上看，这一工作从组织方面和实际工作的特点考虑，当前一般采用集中统一考核的组织形式，由党政职能部门根据考核标准进行考核，这种考核有利于了解整个职工队伍的情况，以便采取对策。但缺点是难于结合各部门各单位的具体10 / 26 状况，考核的指标区分度不够。而分类考核则适用于分工明确、操作性比较强的工作，但对任职较多的单位成本较高而且费时。从方法上看，党务、行政、教学、科研、产业部门的工作都有它的周期性，按照工作周期考核是最为重要的考核评价办法。正确的绩效考核评价应该根据科学原理对工作人员进行系统的、定量的 绩效评价。考核操作中，考核方法能否发挥作用非常关键。 2、绩效考核的测量标准问题。实际工作中，各单位的绩效考核是通过许多实际效标来测量的，相应的绩效测量可以分为客观测量与主观测量两大类。无论是主观测量还是客观测量都会有各自的一些缺点。如主观测量依赖人的主观感受做出判断，容易出现与判断过程相联系的某些错误。如果要使主观测量发挥应有的作用，必须以对有效的工作绩效不可缺少的重要行为进行认真分析为基础 ;客观测量要采用客观绩效指标进行绩效测量，最常用的指标有：人事数据奖惩记录、成果记录数据等。这些变量可以直 接证明某一单位的组织目标，但是，客观测量所依据的这些指标常常会受到效标缺乏和效标污染的影响，比如日常行政工作就很难全面记录。 3、绩效评价结果的效度和信度问题。对企事业单位人事考核管理工作而言，绩效评价必须建立在科学评价的基础上，应根据工作的需要和岗位考核的要求进行考核人员的11 / 26 系统培训，保证人事绩效评价的效度。所以，不仅绩效测量是至关重要的，评价工作也是至关重要的。第一，绩效考核评价的效度是主观评价标准与实际绩效的相关程度。由于真正的绩效效标是难以确定的，因此，对绩效主观评价标准的效度也很难进行评估 。比如教师的工作细分可划分为教学型、教学科研型、科研型、教学管理型、产业开发型，如果用统一的标准去测量他们的绩效，则难以体现出其特点来。教学型中又有基础教学与专业教学之分，他们所完成的工作量并不是完全由个人主观努力程度决定的。一般基础课教师工作量大，但不一定意味着专业教师工作不努力，费的心血少。第二，绩效评定信度受许多因素的影响，如考核人员的经验，评价方式、绩效的信度等。一般说来，评定者内部信度都较高，评定者对自己的评定结论都具有一致性，而评定者之问的信度差异很大。 4、绩效考核人员的挑选与培训问 题。在企事业单位人事绩效考核中，这一工作没有受到关注。在实际的管理程序上，往往只依据岗位情况进行人员选择，而不对资格进行限制。因此，即使考核系统设计得很好，如果考核人员不能予以良好的合作或者获得必要的培训，系统也不能正常发挥作用。如果考核人员不了解考核的整个程序或者没有经过充分的考核培训，考核就会出现一系列问题。 (二 )原因分析 12 / 26 以上问题的存在突出反映了企事业单位绩效考核的欠科学性。非科学化的绩效考核方法，严重影响了职员的工作积极性和团队效率，阻碍了组织变革和绩效提升。上述问题的存在是有 其深层次原因的： 1、考核目的指向不准。人力资源管理理论指出，绩效管理系统的目的主要有三个：战略目的、管理目的以及开发目的。而企事业单位现行的绩效考核恰恰偏离了这一目的。首先，没有完全实现组织的战略目的。绩效考核的指标体系既不是组织总体目标的具体化，也没完全与员工的岗位职责挂钩。其次，没有完全实现科学管理的目的。绩效考核要实现管理的目的，但企事业单位的绩效考核在某种程度上仅不完全地体现了管理的控制职能。再次，没有完全实现绩效管理的开发目的。大多数企事业单位的绩效考核结果没有有效地利用于员工的使用、 培养、晋升、聘任、奖惩等方面，美好的愿望只停留在口头上、书面上，没有付诸于实际，考核成为例行的公事，形式的成份多于实质的内容。 2、考核信息来源不全面。给被考核者打分的人，即绩效考核信息的来源。所谓的 “360 度绩效评价法 ” 。即由员工的上级、下级、同事、服务对象及员工自评，最后通过加权平均数得出考核结果。企事业单位虽采取了类似的做法，但纰漏不少：一是执行者的范围没有达成 360 度。在考核人员的构成中忽视了服务对象。例如行政部门在干部的考13 / 26 核中忽视了民众的评价，高校在教师的考核中忽视了学生的参与，从而使 360 度考核至少缺了 72 度。二是绩效考核中存在一些评价者误差。另外，管理者 “ 息事宁人 ” 的管理哲学观念导致管理者倾向于给员工都打高分或者给予相同的评价，从而严重影响着考核信息的真实性。 3、考核指标体系欠科学。考核指标体系是绩效考核目标和内容的具体化，是对被考核者岗位职责和工作任务完成情况进行全面检查和科学评估的重要依据。现行的绩效考核指标体系究其具体内容和基本做法，欠科学的成份不少。考核目标一旦确定具有一定的稳定性，不会朝令夕改，否则考核工作很难进行，而且也缺乏可比性，致使考核结果失去效用。但是有些 单位部门随着政府机构改革的深入，其职能、权限、责任范围、服务对象也会不同幅度的调整。对这些部门的绩效考核就不易进行，也很难进行纵向和横向的对比。 4、考核反馈渠道不畅通。反馈是绩效管理的一条重要原则。其根本目标是，通过反馈使管理者和员工对绩效考核结果进行双向沟通，分析绩效目标未达成的原因，找到改进绩效的方向和措 施，促进员工增强责任感。反馈有多种方式：一是向全体职工公开考核结果 ;二是直接向个人通报 ;三是公布和个别反馈。但总观企事业单位多年来的做法，其反馈渠道不畅通。一是基本上都疏忽了反馈面谈，尤其是对得低分和绩效不良员工的面谈。如果不让雇员们意识到他们的14 / 26 工作绩效并没有达到预期绩效的要求，他们的绩效是很难会有所改善的。二是没有直接对被考核者个体进行结果通报。三是公开了考核结果，但时效性差。考核遗漏了沟通，意味着绩效管理体系失去了灵魂。 5、考核激励功能不明显。绩效考核的根本目标就是调动员工的积极性，实现组织 目标。因此，激励是绩效考核的一项非常重要的功能。从需要层次理论来看，自我实现的需要是企事业单位职工的主导需要，这一需要的满足有利于最大限度地激发他们工作的积极性。但现行考核中一些从事创造性工作或者在工作中做出较大贡献的员工，往往得不到应有的绩效结果。从期望值理论来分析，人之所以愿意从事某项工作并达成组织目标，是因为这些工作和组织目标会帮助他们达成自己的目标。但由于上述绩效考核现象的存在，致使考核结果的准确度和利用率不高，一些员工通过努力实现组织目标的同时，个人目标却无法达成，相反一些无所事事的人名利双收，于 是人们就对现行的绩效考核置若罔闻或愤愤不平。从而致使绩效考核的激励功能没有充分发挥作用。 四、提高企事业单位绩效考核质量的思路和对策 为了克服事业单位绩效考核中出现的问题，进一步提高考核工作的质量，应通过运用企业化的技术和手段，建立科学有效的绩效考核体系 即对事业单位实行企业化的15 / 26 绩效考核，来逐步解决上述问题。 (一 )完善事业单位现行绩效考核机制的基本思路 在推进事业单位企业化绩效考核、解决现实问题的过程中，首先我们必须确定并坚持这样的基本思路： 1、以事业 单位总体发展目标和职工岗位职责为主，从人力资源开发与管理的角度出发，采用定量为主，定量与定性相结合，突出实绩为主，显绩与隐绩相结合的办法，科学设定指标体系和考核内容，提高考核的效度。 2、确立绩效管理理念，过程管理与目标管理相结合，平时考核与定期考核相结合，建立健全业绩档案 ;以服务对象为主，全方位选择考核的执行者， “ 让最明白的人打最有份量的分 ”; 科学利用现代技术手段，准确处理测评数据，提高考核的信度。 3、畅通反馈渠道，加强双向沟通，营造良好的人际氛围和工作环境，使绩效考核真正成为实现组 织目标、改进员工绩效和个人持续发展的助推器，把绩效考核过程转化为每个员工一次积极的工作经历，使绩效考核成为快乐考核。 4、建立严格的绩效奖惩制度和干部诫勉制度，把考核结果充分应用于人力资源开发与管理中，深入持久地发挥绩效考核的激励功用，最大限度地激发员工的工作积极性，促使绩效管理目标的全面实现。 (二 )提高事业单位绩效考核质量的对策 16 / 26 事业单位实施企业化的绩效考核，将会提高绩效考核的信度与效度，以谋取更好的社会效益。事业单位目标的多元化和模糊性容易造成绩效衡量的困难，但是事业单位 实施企业化绩效考核却有很多的有利条件。第一，事业单位的改革推动作用必然会对目前这种事业单位的绩效考核进行改革，所需的人力、物力、财力和配套措旄会得到落实。箍着事业单位改革的进一步深入，绩效观念将深入人心，这为开展企业化的绩效考核营造了良好的政治环境与社会环境。第二，西方先进和科学的企业绩效考核理论在政府部门加以使用，达到了很好的效果，取得了的一定的成绩，因此可以结合我国具体的国情和事业单位的实际情况有选择地借鉴这些理论。 在实行事业单位企业化绩效考核体系中，我们除了将企业的先进绩效考核方法运用到事 业单位之外，还需要做到如下几点，以保证事业单位企业化绩效考核的实效： 1、围绕组织战略目标确立绩效考核的指导思想。事业单位作为服务于社会与公众而非营利性的组织，应该把绩效考核定位在发展员工与服务社会的目标上。事业单位的领导应高度重视绩效考核，统一思想，形成共识，这样才能把组织战略具体地贯穿于绩效考核的实务中，以指导绩效考核的具体实施，使绩效考核不偏离战略中心，也使绩效考核有组织和制度保证而不再流于形式。 17 / 26 2、做好考核前的基础工作。事业单位要依据 “ 精简高效、结构合理、群体优化 ” 的原则，把事 业单位员工的身份管理转变为岗位管理。在一些规范性文件的基础上，事业单位先要科学合理地进行岗位设置，明确不同岗位的职责、权利和任职资格，做好各岗位的工作分析，为绩效考核提供考核指标和标准的参考依据，以建立岗位目标管理为基础的考核。只有把工作分析做好，才能将每个岗位的职责通过目标管理逐级分解实现，使以后的绩效考核更加具有针对性，达到增强绩效考核效度的效果 3、合理选择绩效考核人员。根据不同的被考核者选择不同的考核人员，既做到民 择考核人员的首要原则就是考核人员应当对被考核者的工作有充分的了解并对其工作行为有最为密切的观察。在对不同的被考核者选择考核人员时应考虑以下因素：第一，考核人员必须能够消除或者减少对被考核者的个人偏见，保持客观标准。第二，必须是经过绩效考核相关知识和业务培训的人员，对单位的绩效考核思想与流程比较了解。第三，考核人员必须有机会在一段较长的时间内，全方位地对员工的工作表现进行观察。 4、实施企业化绩效考核方法。结合事业单位的业务性质和实际情况，论和方法，将平时考核与年终考核相结合，单位实施企业化的绩效考核方法，吸收和借鉴企业绩效考核18 / 26 中的科学理定量分析与定性分析 相结合，制定和完善企事业单位的考核方法。 5、完善反馈机制。反馈的过程实际也是一个沟通的过程。因此在反馈时可以采用正式反馈，也可以采用非正式反馈，既可以通过正式的沟通方式，也可以采用非正式的沟通方式。正式反馈包括面谈式反馈、集体讨论式反馈和网络电子信函式反馈。其中以面谈式反馈为主，另外两种反馈形式为补充。对于一些特殊岗位的员工或特殊的员工，通过以上的几种正式反馈方法都很难达到既定的目的。这就要求采用一些非正式的反馈技术，在一些非正式的场合采用非正式的方法，如，饭桌上、休闲场所闲聊。由于采用的是同志 式的关心、领导式的关怀，员工容易接受，两者也能心平气和地沟通。通过上述思路和对策，我们相信事业单位的绩效考核一定可以走上科学化、规范化的发展之路。 五、某街道办事处绩效考核的案例分析 (一 )案例简介 我市某街道办事处，下属 25 个部门、 5 个社区工作站和 20 个社区居委会，整个事业编制系统员工近 1000 人。随着机构不断缩编和人员依旧庞大，单位工作压力越来越大，局领导为充分调动员工的工作主动性和创造性，决定对各部门加强绩考核，并将考核结果与年终分配直接挂钩。为保证考核质量，借鉴了其他事 业单位的一些做法，建立一套考核19 / 26 办法，并临时抽调了几个平时不太忙的处室工作人员，组成了年终考核小组。 通过一年的运作，但效果非常不理想。具体做法如下：年初，各部门上报本部门的年度考核指标，职能部门据此整理成考核指标体系。年底，根据考核指标体系通过直接上级领导评估、部门之间互评和下属评估的方式对各部门进行考核，权重分别为 5： 3： 2：通过类似 3 6 o 度考评的方式对部门成员进行考核，个人考核结果同时直接影响本部门的考核结果。其中，各部门年度考核指标中要求每个部门成员撰写一篇工作总结，但没有对总结的质量做 出明确的要求。各部门及其成员的考核由职能部门统一实施，考核结果与年终分配严格挂钩。考核结果汇总后发现，如果依据考核结果进行年终分配，将会产生很大矛盾，因此，只得对考核结果进行平衡、调整，考核效果也就不言而喻。该事业单位领导原本以为这种与分配直接挂钩的绩效考核会发挥有效作用，然而结果却事与愿违，原因在哪里呢 ?如何加以改进和完善 ? (二 )案例分析 综合分析该单位绩效考核的全过程，无论是考核的内容设置、方式方法，还是考核的信度和效度方面都存在着诸多的问题，具体来讲，主要有以下几个方面： 1、考核指标不科学。虽然在考核指标的建立过程中强调被考核对象的参与，但绝对不是指考核指标由考核对象20 / 26 自己来决定。该街道办年度考核指标建立的主要根据是各下属部门自己提出的考核指标。但他们没有考虑到不同部门的心态不一样，有的比较保守，有的比较激进，上报考核指标时保守的部门往往得分较高，激进的部门得分就较低，如果以这种方式得出的考核结果作为年终分配的重要依据，必然会引发较大矛盾。 2、考核内容不明确。考核指标是考核的依据，实际的、可测量的、容易理解的考核指标往往有利于整个考核工作的顺利进行。该事业单位 各部门的考核，一方面，由于行政管理本身具有的均匀性、稳定性和间接性，使工作指标难以量化 ;另一方面，由于考核指标的制定过程没有对工作业绩进行具体描述 (或者具体规定 )，使工作业绩不容易度量，考核时无法准确掌握标准，没有对总结的内容、质量、发表与否等做出细致规定，出现形式不一的总结以求通过考核的现象。另外，该单位负责人将自己觉得重要的平时活动随意作为考核内容添加至本年度考核指标中，这也破坏了考核指标的完整性和系统性。 3、被考核对象参与度不够。该事业单位的工作人员并没有参与到考核指标体系的制定过程中，除 了部门主管对考核指标有所了解以外，其他部门成员始终游离于考核指标的制定之外。他们不清楚自己究竟要努力做什么，更不明白哪些是与单位战略目标密切相关的重点工作，考核指标对于21 / 26 他们就好像是上级布置下来的工作任务，考核对象实际上成了执行任务的机器。游离于被考核对象之外的考核指标不可能是有效的考核指标。 4、领导评价权重过高。领导评价权重过高也是该单位绩效考核不成功的重要原因。在考核中赋予领导过高的权重，被考核对象的注意力就会被吸引到对领导的关注上，导致 “ 寻租 ” 现象的产生，即只要刻意提高在领导心且中的地位，有 意增强在领导面前的表现，就能够加深印象，获得年底考核的高分。案例中如果按照考核结果进行年终分配将产生很大矛盾，就是因为个别部门虽然总的考核结果不错，可是群众对该部门工作的评价却不高，公布考核结果必将产生不良影响。 5、考核方式不完善。 “ 近因效应 ” 是绩效考核过程中经常出现的错误。该事业单位年初制定考核指标体系、年底进行考核的方法极易导致 “ 近因效应 ” 的产生。由于评估者对新近发生的事情极其看重，而不太记得较早以前考核对象的工作表现，于是，考核对象往往在考核前的一段时问尽力表现良好，以获得较高的评价。案例 还提到该单位各部门成员的考核也由职能部门统一实施，这就导致了 “ 越俎代庖 ” 。部门成员的绩效考核理应由部门主管负责，因为部门主管对本部门工作负责，所有成员的工作都在领导下开展。一旦部门成员的考核也由职能部门统一实施，部门主管在失22 / 26 去对下属考核权力的同时，也不再承担责任，其最原始的压力就是 “ 积极地想方设法地 ” 应付考核，与部门成员一起在考核中蒙混过关。这也是本文案例中，考核仍然没有奏效的原因。 (三 )改进和完善方法 通过案例分析，要较好地解决该事业单位绩效考核中存在的上述问题，应在大胆借鉴吸收企业 化绩效考核方法的基础上，完善考核机制，明确考核目的，健全考核机构，具体从以下方面入手： 1、科学地设立考核指标。建立考核指标应避免考核标准与部门绩效的脱节。该街道办在年初制定考核目标时，应从本单位的战略目标出发，在单位会议上利用头脑风暴法找出近期和年度的工作重点，针对工作重点确定各部门的关键业绩指标，然后各部门主管和相关人员一起将关键业绩指标分解到各个岗位或者工作人员，形成年度考核的要素和依据。这样，考核指标既能与单位的战略发展结合起来，又能够保证各部门在考核指标中具有相同的尺度。考核指标的建立和 测评过程实际上是领导全体工作人员朝着单位战略目标努力的过程。 2、确定明确的考核内容。明确性指绩效考核要切中特定的工作指标，做出具体的规定，不能笼统。该单位在制定考核目标时要特别注意这一点，设立的指标要尽可能地明23 / 26 确、具体，切不可含糊、笼统，有些指标还需要做出详细的说明，而且一旦确定，不能随意变更或变通，以便于考核人员准确地理解和把握。可衡量指绩效指标是数量化的或者行为化的，可以使用统一标准进行验证而且验证数据或信息可以获得 ;可实现指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，这里强调必须 “ 付出努力 ” 和 “ 可 以实现 ” ，过于宽松或过于严格都不行， 3、设置合理的评价比重。该事业单位在对部门和员工进行考核中，领导的评价固然重要，但其权重设置也要有一个合理的限度。就目前而言，领导权重都不再有特别的优势，在用团队或者同事互评的方式时，每位领导的评分与其他同事的评分具有相同的权重，至多相当于其他两位同事的评分。这样，领导评价对考核结果的影响就微乎其微。因为，绩效考核是对单位战略目标负责，而不是对领导负责，领导对考核工作的重视并不在于提高领导评价的权重，相反却体现在主动降低绩效考核中的领导权。在本案例中。领导把自己认为平时比较重要的工作随意添加到年终考核内容