企业绩效管理应用研究.docx

企业绩效管理应用研究 【摘要】绩效管理作为一种重要的管理手段，对于提升企业管理效率和管理效益具有重要意义。本文围绕企业绩效管理，介绍了相关概述，并分析了企业绩效管理的基本流程，围绕如何强化企业绩效管理提出了针对性的建议措施。 下载 【关键词】企业绩效管理 应用 一、企业绩效管理相关概述 企业绩效管理是以目标管理来作为基本的管理理念的，其基本框架也是围绕企业目标管理来展开的。这样做既能够将绩效管理贯穿于整个企业管理过程，同时也能够体现绩效管理的整体性以及系统性。作为一个管理过程，目标管理能够实现组织内部上级以及下级之间的目标协调，并结合整体需要制定出企业在一定时期内的整体战略目标，对企业内上下级的责任进行合理划分，确定好具体子目标和整体目标，将这些目标作为绩效评价考核的具体标准来加以落实。 因此在实施企业绩效管理时应当结合管理实际，从企业的长远目标着手，合理确定企业长期、中期以及短期发展目标，在此基础上对绩效目标进行层层分解和细化，最终形成完善的绩效管理目标体系。与此同时，在管理目标的设定上还应当确保目标的可验证性以及可度量性，只有这样才能够将这些指标作为企业绩效管理的定量指标来使用。 二、企业绩效管理指标设置分析 在进行绩效管理时，应当重点明确关键性绩效指标，这是企业整体组织目标跟企业员工具体职责之间进行连接的桥梁，关键绩效指标的获得应当重点来源于职工的工作岗位。正是基于此，除了上述的企业职工个人工作目标之外，还可以将其他的工作内容作为可以定量的关键绩效指标。依靠职工工作岗位的分析对比来合理确定能够对企业组织目标产生增值作用的职工工作产出，并将其作为定量指标。同时，结合工作岗位分析，进行职工岗位职能调查，实现对关键性职责的描述和定性，也可以获得定性的关键性指标。在此基础上实现绩效管理的定量考核、定性考核的结合，能够有效提升绩效管理的时效性。 企业在实施绩效管理过程中要聚焦战略，在进行绩效指标设计时应当明确所有的绩效指标目标都是为了对企业的战略目标进行有力支撑。在进行关键性绩效指标体系设计时应当给予企业的战略目标，合理分析判断实现企业战略目标的重要路径和关键环节，在此基础上合理选择能够对企业的战略目标进行量化管理的有效指标。举例来讲，企业要想迅速扩大市场自身规模，可以依靠推出竞争性产品来提升竞争实力，并增加目标市场分销渠道的广度以及深度，结合收购、兼并竞争对手等手段实现企业战略目标，在这一策略中，管理者就需要结合策略合理选择指标，新产品的销量、价位、数量以及销量占比等指标。 在实施绩效管理的过程中，逐步融入企业关键性绩效考核指标能够获取可以量化、并反映出关键性绩效因素指标。从这个角度上讲，这一操作方法能够顺利地解决绩效管理中目标管理设置指标的问题。 三、企业绩效管理流程构建 建立企业绩效管理流程，就是要保证在实施过程中各项工作跟企业总体战略目标之间具有高度的一致性，并且要兼顾到工作的具体内容以及具体性质等。具体来讲，企业绩效管理分为以下四个阶段，分别是准备工作阶段、设计实施阶段、考核汇总阶段、反馈改进阶段。 在第一阶段准备工作阶段中，要将目标管理作为指导思想。一是要制定合理目标。企业管理者确定好自身未来发展战略之后，绩效管理的任务就是合理设计各级部门的具体工作任务，而绩效管理可以帮助企业战略向着组织目标进行转化。在确定好短中长期发展目标之后，重点还是要合理确定企业的发展总目标，并在此基础上进行目标细化，逐步推动企业管理各级组织建立层次性的发展目标，确保目标管理体系框架的科学合理。除此之外，在设计发展目标时，还需要结合且有自身发展实际以及行业特点，制定切实可行的发展目标。只有在职工个人目标跟企业整体目标相协调情况下，才能够推动目标的顺利实现。二是工作岗位的分析。工作岗位分析设置是绩效管理流程设计中一个重要的环节。作为企业人力资源管理的基础性工作，工作岗位设计也是实施绩效管理的基本前提。管理者要想实现绩效指标设置的合理性，就需要充分了解各个岗位的职责以及工作状态，明确其在整个管理流程中的位置和作用。在绩效管理综合模型中，依靠对各个相关岗位的任务、流程以及上下级关系等信息的收集整理和分析，明确职责特征和指标内容，确定工作产出，完成定量关键性指标的准备工作。 在第二阶段设计实施阶段，主要是完成指标设置以及指标权重设置。绩效管理的定量指标主要是来自于工作目标以及工作产出。而定性指标则主要是来自于职位调查等。管理者应当在明确工作产出以及工作目标同时，确定关键绩效指标的初步方案，并与员工协商，最终合理设置指标。考核指标权重的设计则是为了突显出某一指标的重要性，并赋予这一指标某一特征值。对于不同职业、不同层次的员工来讲，绩效管理指标的权重设计是不同的，应当结合工作内容以及贡献程度来合理设计权重指标。 在第三阶段考核汇总阶段，则主要是对员工既定时间内贡献程度进行绩效考核评价。绩效管理综合模型对于员工的绩效考核工作主要是采用分类设计方法，依靠360度绩效管理原则，能够对原先目标管理中考核渠道单一的情况进行有效弥补。包含考核者的选取，考核周期的设计，考核结果的分析汇总以及绩效诊断等。其中绩效诊断是绩效考核的管理的后续，依靠考核结果分析及时查找关键绩效问题，结合企业现有资源确定企业后续绩效管理的重点和方向。 在第四个阶段反馈改进阶段，则主要是及时发现问题，并明确解决问题关键环节。这既是绩效管理中最后的环节，同时也是模型中最重要的环节。主要包含反馈面谈，年度检讨，绩效辅导，解决绩效争端等。逐步实现企业绩效管理目标跟企业绩效管理考核相关联，将目标责任落实到具体部门和具体人员，让每一层管理者都能够明确上一层管理部门的管理目标，同时明确本部门的绩效子目标，只有这样才能够使企业绩效管理目标在整个企业的贯彻落实，便于绩效管理目标的考核。 四、总结 总的来讲，企业通过实施绩效管理，能够充分调动全体员工的工作积极性，促使员工开发自身的潜能，提高他们的工作满意感；也能够增强团队凝聚力，改善团队绩效；通过不断的工作沟通和交流，发展员工与管理者之间的建设性的、开放的关系；给员工提供表达自己的工作愿望和期望的机会，以利于单位形成以绩效为导向的积极、健康向上的企业文化；同时绩效管理也可以加强单位的全面质量管理，进而提高单位产品或服务的质量，满足用户的需求，提高产品或服务的知名度，从而实现企业的