课件：渠道生老病死问题的解决之道.ppt

渠道“生老病死”问题的解决之道,课 程 内 容,生,老,病,死,太阿剑-渠道战略 春秋战国时代楚王破晋军所用，终归秦王嬴政,第一部分 战略篇,古 之 所 谓 善 战 者， 胜 于 易 胜 者 也 是 故 胜 兵 先 胜 而 后 求 战， 败 兵 先 战而 后 求 胜。 -孙子兵法 军形第四,第一部分 战略篇,第一部分 战略篇,知可以战与不可以战者胜,1,识众寡之用者胜,2,上下同欲者胜,3,以虞待不虞者胜,4,将能而君不御者胜,5,孙子五胜,第一部分 战略篇,五大关键要素 1、战略判断： 2、战略调研： 3、战略设计： 案例分析 4、战略目标： 5、战略分析：,战略的要素,知道放弃也是一种成功,团队领导者,战略制订者,教练员,指挥员,服务员,管理员,定位,角色定位,第一部分 战略篇,知彼知己，胜乃不殆；知天知地，胜乃可全 。 -孙子兵法 地形第十,第一部分 战略篇,渠道调研,第一部分 战略篇,第一部分 战略篇,渠道调研示例（一）,渠道调研示例（二）,渠道调研示例（二）,故明君贤将，所以动而胜人，成功出于众者，先知也 。 -孙子兵法 用间第十三,第一部分 战略篇,渠道设计,渠道的设计内容 三种渠道 五种流向 四种维度,第一部分 战略篇,产品技术差异大 市场集中程度高 企业营销能力强,直接销售,间接销售,问题一：直接销售还是间接销售？,产品技术差异小 市场集中程度低 企业营销能力弱,渠道类型的选择,问题二：长渠道还是短渠道？,经销商对 产品打折,经销商 服务下降,消费者 满意度下降,经销商 利润下降,企业品牌 受损,过度密集分销的后果,问题三：宽渠道还是窄渠道？,混合渠道,问题四：单一性渠道还是多元化渠道？,保证经销商利润，就象保证自己的利润,实体渠道形态,第一部分 战略篇,企业招商的效率和效果取决于对渠道收益、成本和风险的综合判断是否准确，而并非单纯依靠谈判技巧。,第一部分 战略篇,博弈：互动决策论 零和博弈 负和博弈 正和博弈 陷阱中的狐狸与陷阱外的狼,第一部分 战略篇,厂商关系的中西方观点 长工论-X理论 上帝论-Y理论 情人论-Z理论 夫妻论-超Y理论 互相忠诚理论,第一部分 战略篇,干将剑-渠道管理 春秋战国时代干将、莫邪夫妻所铸，锋利无比,第二部分 管理篇,夫 兵 形象 水， 水 之 形， 避 高 而 趋 下； 兵 之 形， 避 实 而 击 虚。 水 因 地 而 制 流， 兵 因 敌 而 制 胜。 -孙子兵法 虚实第六,第二部分 管理篇,第二部分 管理篇,弱势管理 有效激励 条块结合,中国式渠道管理三原则,一线案例： 案例解读：,一线案例解读： 如何解决法不责重的管理难题？,渠道管理中出现集体对抗现象时，管理者根据不同时期、采取不同奖罚手段，使被管理者分出层次来。通过分而治之的方式，不断为根本上解决问题创造条件。 这种循序渐进的方式称为管理“分层效应”理论 -销售与市场渠道版2009年第10期P71-73 “肖阳管理专栏”,管理的“分层效应”理论,何为弱势管理？,所谓“弱势管理” 就是管理者在权力基础有所不足的情况下，为取得良好管理效果而采用的“低压”、“权变”手段。 -销售与市场2011年第4期P72-75 “肖阳管理专栏”,第二部分 管理篇,弱势管理四种关系 绝对与相对的关系 法家与儒家的关系 过程与结果的关系 独裁与民主的关系,第二部分 管理篇,管理的连续带模式(独裁与民主之间的权变),第二部分 管理篇,弱势管理 有效激励 条块结合,中国式渠道管理三原则,一线案例： 案例解读：,一线案例解读： 渠道为何只愿做表面文章？,互动环节：喝酒游戏,管理者的思维,管理者的思维,喝酒游戏,质、量分奖,开瓶即奖,按量给奖,平均增量奖,增量给奖,负效激励政策,无效激励政策,有效激励政策,长效激励政策,战略激励政策,奖励系数,销售业绩,销售提成,固定系数型,渠道奖励系数的制订,陡峭阶梯型,渠道奖励系数的制订,平缓阶梯型,渠道奖励系数的制订,多层阶梯型,渠道奖励系数的制订,基数阶梯型,渠道奖励系数的制订,奖励系数,销售业绩,封顶阶梯型,销售提成,渠道奖励系数的制订,第二部分 管理篇,弱势管理 有效激励 条块结合,中国式渠道管理三原则,一线案例： 案例解读：,一线案例解读 块状管理与条状管理的关系,放养状态下的三种困惑 企业困惑：业务员价值何在？ 管理干部困惑：销量怎么上不来？ 业务人员困惑：我们究竟学到了什么？,一线案例解读 块状管理与条状管理的关系,？,初级价值：“服务员” 中级价值：“管理员” 高级价值：“教练员” 初级业务员牛型（服务类） 中级业务员-鱼型（管理类） 高级业务员鹰型（创新指导类）,放养之害：业务人员价值混淆,使用业务员的目的，就是让鹰去飞翔，而不是去耕地；让鱼去游泳，而不是硬要飞翔；让牛去耕地，防止它自己跑去游泳。 -销售与市场渠道版2010年第4期P81-83 “肖阳管理专栏”,业务人员的“三级分类原则”,鱼肠剑-营销指挥 春秋战国时代专诸所用，剑短而利，刺杀王僚,第三部分 指挥篇,先为不可胜，以待敌之可胜。不可胜在己，可胜在敌 。 -孙子兵法 军形第四,产品定位,第三部分 指挥篇,第三部分 指挥篇,顾客“太乱”2、顾客“太傻”3、顾客“太怕”4、顾客“太怪”,产品为什么要定位,第三部分 指挥篇,1、最大的 2、最久的 3、最高的 4、最新的,5、最全的 6、最专的 7、最廉的 8、最贵的 9、最省心的,产品定位九法,定位还要一个好名字,第三部分 指挥篇,张发宗,刘福荣,陈港生,何加男,林立慧,吴静怡,孙祥钟,关家慧,FABE介绍法： F:Feature 特性（设计、材质、功能、使用、价格、 包装、服务、制造工艺） A:Advantage优点 B:Benefit 顾客的利益 E:Evidence 证据,第三部分 指挥篇,以正合，以奇胜。故善出奇者，无穷如天地，不竭如江河 。 -孙子兵法 兵势第五,促销促通,第三部分 指挥篇,渠道促销的4种形式 礼品、赠品、折扣、现金 消费者促销的11种形式 样品、赠品、积分卡、优惠券、折扣券、抽 奖、表演、竞赛、陈列示范、展会、联合促销,促 销,第三部分 指挥篇,促销的三个易忽视概念 促销活动中的“回血”概念 促销活动中的“耐药性”概念 促销活动中的“价格歧视”概念,促 销,第三部分 指挥篇,激水之疾至于漂石者，势也；鸷鸟之疾至于毁折者，节也 。 -孙子兵法 兵势第五,广告公关,第三部分 指挥篇,五大误区 目的误区：广告商利润与美学倾向 逻辑误区：老板说好没有用（承压太阳能） 定位误区：多主题 表现误区：汽车、手机、药品与USP 格调误区：恒源祥与脑白金,广 告,第三部分 指挥篇,广告1,广告2,广告3,广告4,四个问题 问题一：有多少人看到（千人成本、覆盖到达） 问题二：有多少人记住（重叠率、理解度） 问题三：有多少人相信（美誉度、信任度） 问题四：有多少人产生购买行为（落地POP）,广 告,第三部分 指挥篇,四个需要注意的环节 文案软硬度 借势与造势 尺度与分寸 知名度与美誉度,公 关,第三部分 指挥篇,故 兵 无 常 势， 水 无 常 形； 能 因 敌 变 化 而 取 胜 者，谓 之 神。 -孙子兵法 虚实第六,第三部分 指挥篇,直销终端,四个基本概念 销的是什么：自己、问题、答案 售的是什么：需求、痛苦、利益 买的是什么：感觉 卖的是什么：服务,大客户,第三部分 指挥篇,大客户中的六种角色,大客户销售人员的四种类型,驴 一、不动脑筋，轻率反应，明知不对顽固坚持，死教条，以无知为主导，谈判时必定干蠢事。,大客户销售人员的四种类型,二、对任何东西都能接受，总是听人摆布，缺乏为自身利益而斗争的意识，怕得罪人,羊,大客户销售人员的四种类型,三、能洞察谈判的发展，不择手段地攫取想要的东西，靠阴谋诡计过活。,狐,大客户销售人员的四种类型,四、具有长远眼光，重在建立真诚的关系，以求想要的东西，处变不惊，从容不迫，以自己的言行赢得对方的尊敬。,枭,第一步 客户分析 第二步 建立信任 第三步 挖掘需求 第四步 呈现价值 第五步 赢取承诺 第六步 后续服务,大客户六步销售法,大客户拜访技巧之一：握手的9种误区 击剑式 虎钳式 死鱼式 残疾式 交叉式 盛气凌人式 左顾右盼式 点头哈腰式 死缠滥打式 正确的顺序,拜访技巧,第三部分 指挥篇,大客户拜访技巧之二：会谈的8项注意 服装 头发 指甲 坐位 坐姿 称呼 眼神 就餐,拜访技巧,第三部分 指挥篇,大客户拜访技巧之三：客户的3种表情 面部表情 喜、怒、哀、乐、悲、恐、惊 语言“表情” 语音、语调、语速 身体“表情” 双手抱胸、双手脑后、用手捂嘴、用手摸鼻 解开外套、腿部并拢、脚尖朝向、眼光向上,拜访技巧,第三部分 指挥篇,顾客类型 1、偏执型人格,八种终端客户的应对策略,2、癔症型人格,3、强迫型人格,4、回避型人格,顾客类型 5、分裂型人格,八种终端客户的应对策略,6、依赖型人格,7、攻击型人格,8、自恋型人格,让顾客开口的方式,试探式问句,开放式问句,判断式问句,连环式问句,指令式问句,成交式问句,以什么、谁、何时、为何为开端的问句,采用大致推测，引发顾客的反驳或肯定,以或者、还是作为句式主体的问句,以几个判断式问句排比，寻找真实答案,以动词为句首的问句,以善后事宜为主体的问句,培养顾客依赖感,成交时机 1、顾客眼睛发亮时：面露喜色 2、突然停止发问时：若有所思 3、不停操作商品时：无心他顾 4、查看使用手册时：不怕麻烦 5、挑剔微小瑕疵时：有心杀价 6、征询同伴意见时：生怕上当 7、同问题反复问时：寻求鼓励 8、关心有无赠品时：得陇望蜀 9、关心售后服务时：长远保障,成交技巧,成交方法 （1）二选一法：出选择题，不可用问答题。“你是要这款白色的还是要紫色的”“请问是现在送货还是下午给你们送过去” （2）请求成交法：促使顾客做出决定。“我现在给你开票，你看好吗？大姐。”“我帮你到仓库挑一个，怎么样”“明天促销就结束了，现在买最合适了”。 （3）优惠成交法：这里有个度，可以是价格、赠品、服务等方面的附加价值，但不可无止的让步。 （4）化短为长法：把顾客疑虑的弱点转变为另一个角度的长处 （5）沉默静待法：不打扰顾客思考，你越不急，他越放心。,成交技巧,龙渊剑-渠道冲突 欧冶子、干将联手铸造，如登高下望之龙,第四部分 冲突篇,故 知 兵 之 将， 民 之 司 命， 国 家 安 危 之 主 也。 -孙子兵法 作战第二,第四部分 冲突篇,团队名称 水浒团队 三国团队 红楼团队 西游团队,团队领导 宋 江 刘 备 贾 母 唐 僧,团队形成,团队成员 108将 刘关张 四大家族 师徒四人,团队特征,团队结局,一支渠道队伍有它形成的原因和吸引成员的理由,一支渠道队伍都有它成功的道理和失败的根源,第四部分 冲突篇,渠道冲突的类型 纵向冲突-垂直渠道 同一渠道中不同层次之间的利害冲突，最为常见； 横向冲突-水平渠道 渠道内处于同一层次的渠道成员之间的冲突； 多向冲突-不同模式、不同地区之间 产生于在制造商建立了两个或更多的渠道，且这些渠 道在向同一市场销售时相互竞争 （传统渠道VS网络渠道）（全国渠道VS 区域渠道）,第四部分 冲突篇,渠道冲突的原因 目标差异对各财务指标关注程度不同 预期差异对未来市场形势判断不同 权利重叠管理权限及利益分配划分不合理 结构改变由产品结构、价格调整引发的冲突 地位变化厂商营销能力此消彼涨的变化,第四部分 冲突篇,渠道冲突的解决方式 政策调控解决“目标差异” 密切沟通解决“预期差异” 权责对等解决“权利重叠” 合理补偿解决“ 结构改变” 除旧布新解决“ 地位变化”,第四部分 冲突篇,渠道控制的主要目的是： 防范、避免、化解和消除问题 事前：计划设计（源头控制） 事中：工作检查（过程控制） 事后：绩效考核（结果控制）,渠道控制的三种方式,第四部分 冲突篇,渠道冲突的中国式实战案例 胆小鬼游戏,第四部分 冲突篇,沟通的四个阶段 倾听阶段挫其锋 披露阶段夺其势 补偿阶段定其意 告诫阶段动其心,第四部分 冲突篇,管理者的三种境界 低级境界个人利益 中级境界上级利益 高级境界企业利益,第四部分 冲突篇,会议沟通的六种类型 了解信息-汇报会-双向交流 找出方案-探讨会-双向交流 正负激励-总结会-单向交流 采取行动-布置会-单向交流 提高技能-培训会-双向交流 鼓舞士气-动员会-双向交流,第四部分 冲突篇,会议成本计算,会议总成本=会议时间成本+会议机会成本+会议筹备成本,可不是小数目呀！,会议沟通十大关键点,开会如开车，方向要准、速度要稳、规则要狠,10.轮胎会议执行到位,2.方向盘会议主持专业,9.聚光灯会议信息汇总,4.油门会议发言踊跃,7.变速器会议 阶段调整,5.发动机会议节奏稳定,1.红绿灯会议规则明确,6仪表会议纪录详实,3.钥匙点火会议议题集中,8.刹车会议异议处理,归因于从事该行为的行动者 归因于行动者的对手 归因于行为环境 三个维度 特异性、一贯性和一致性 两个问题 稳定不稳定，可控不可控,归因理论,第四部分 冲突篇,强化理论,第四部分 冲突篇,精收阶段,重组阶段,广种阶段,渠道生命周期,衰退期 成熟期 成长期 导入期,第四部分 冲突篇,渠道发展的三大阶段 广种阶段营销长尾理论 精收阶段海尔赛马理论 重组阶段厂商能力匹配理论 肖阳观点：不少强势企业由盛到衰就是因为过河拆桥太早,第四部分 冲突篇,渠道重组时机判断： 物流 分销 终端 宣传 促销 售后,肖阳观点：厂商实力对比决定渠道模式,第四部分 冲突篇,渠道扁平化由来： 彼得圣吉第五项修炼 IBM前总裁郭士纳、GE第一CEO杰克 韦尔奇 戴尔电脑、联想、方正科技 前提条件： 渠道层级过多 营销实力超强 人员能力、管理水平、自有资金 始终关注真理的前提条件，比关注真理本身更重要,渠道扁平化的前提条件,木桶理论 反木桶理论 双木桶理论 强者弱势理论：企业基因复制 优秀的企业本身也存在不足之处，这是强者身上不易察觉的弱势。即当“显性基因”与“隐性基因”同时存在时，优秀企业的管理问题被掩盖了。当学习者不加分析、不论好坏地复制强势企业基因时，往往引入了“病毒”，却未同时引入“抗体”，导致管理出现快速恶化。,第四部分 冲突篇,分销渠道不是一成不变的，新型的批发机构和零售机构不断涌现，全新的渠道系统正在逐渐形成 垂直营销系统 水平营销系统 多渠道营销系统,第四部分 冲突篇,垂直营销系统的出现是对传统营销渠道的挑战 传统营销渠道由独立的生产者、批发商和零售商组成。每个成员都是作为一个独立的企业实体追求自己利润的最大化，即使它是以损害系统整体利益为代价也在所不惜。没有一个渠道成员对于其他成员拥有全部的或者足够的控制权。,第四部分 冲突篇,供应商,生产商,零售商,批发商,消费者,生产商,零售商,制造商,批发商,批发商,消费者,传统营销渠道,垂直营销渠道,垂直营销系统(VMS) 由生产者、批发商和零售商所组成的一种统一的联合体 形成的形式： 或者拥有其他成员的产权 或者渠道成员拥有相当实力使得其他成员与之合作 达到经济节约目的： 经营规模 讨价还价能力 消除重复服务,第四部分 冲突篇,案例：资本融合模式 格力把上市公司10%的股份放进去给经销商做股权融合，在一个区域内，和经销商联手成立销售公司。 这种模式也引起了家电业的普遍效仿。美的空调、格兰仕等目前都在做类似变革。 泸州老窖：2007年，泸州老窖向其八大经销商定向增发了3000万股中的1228.4万股，使后者由此完成了从经销商向资本商的革命性转变。,第四部分 冲突篇,三种类型垂直营销系统： 公司式 由同一个所有者名下的相关的生产部门和分销部门构成的（所有型） 管理式 通过某一家规模大、实力强的企业出面组织形成一个连续的生产和分销系统（威望型） 合同式 由在不同的生产和分销水平上的独立的公司组成，以合同为基础来整合它们的行为，以求获得比其独立行动时所能得到的更大的经济和销售效果（契约型）,第四部分 冲突篇,合同式三种形式 批发商倡办的自愿连锁组织 批发商组织独立的零售商成立自愿连锁组织，帮助他们和大型连锁组织抗衡 ； 零售商合作组织 零售商可以带头组织一个新的企业实体来开展批发业务和可能的生产活动； 连锁经营特许经