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浅谈项目的范围管理 -技术中心 刘军本文以我作为承建方项目负责人主持开发的某大型综合性企业信息化建设项目为例，探讨了项目范围管理在信息系统项目实施过程中的重要性。项目范围管理是项目管理中的重要组成部分,项目范围管理主要包括制定项目范围管理计划、范围定义、创建工作分解结构(wbs)、范围确认、范围控制。在该项目中，我全程参与了组织协调工作，充分运用项目范围管理的相关理论与方法，根据项目的实际情况和特点，有针对性的加强了范围管理工作，并采取了以下有针对性的措施: 在项目启动之初加强干系人参与，进行充分的需求分析，确保范围定义的清晰化；在实施阶段充分与用户保持积极有效的沟通，进行阶段化的范围确认；范围变更走流程化协商决策道路，有效的范围变更控制和管理等措施。由于措施得当,项目状况透明，进度合理，系统按时高质量的交付使用，目前运行良好，获得了客户较高的评价。2013年3月，某大型综合性企业为实现企业信息化管理，准备开发一套企业信息管理系统，主要功能包括人力资源管理、客户关系管理、技术服务与工单管理、进销存管理、费用报销管理、财务管理、商机管理、决策分析、工作流管理与消息管理以及相关的网络平台建设。其中以进销存为中心，实现对公司产品采购、销售、库存管理和应收、应付款管理为一体，提供订单、采购、销售、退货、库存、往来发票、往来账款、往来合同、业务员等的管理，帮助企业处理日常的业务工作，同时提供丰富的实时查询统计功能以及根据系统统计进行数据分析，及时准确的做出业务决策提醒；对工作流程进行可视化配置管理，实现任务督办，消息提醒、协同办公等功能；从而帮助业务人员提高工作效率，帮助老板实时全面掌握公司业务，做出及时准确的业务决策。计划投资800万元，采B/S架构开发，数据库采用mssql2008。我作为乙方项目负责人，参与了项目的管理工作。项目范围管理包括成功完成项目所需要的范围计划编制、范围定义、创建工作分解结构(WBS)、范围确认、范围控制5个部分，项目范围管理是信息系统项目管理的重要组成部分。根据以往的项目经验，从项目范围管理角度来看此类项目经常出现的问题有以下几点:项目干系人众多，用户参与的力度不够，需求收集不全面；项目范围基线未与用户达成共识；项目监督与控制的力度不够，经常偏离项目计划；变更控制没有坚持走流程化及协商决策的道路，变更频繁，项目难度加大；没有坚持持续交付原则，项目干系人没有阶段化的对里程碑进行评审与总结，阶段工作完成情况包括范围在内的正式确认，整体交付时客户满意度低，验收难。本人作为该项目的项目经理，根据该项目的实际情况，本文分别从全面地需求收集和清晰范围定义、阶段化的范围确认、有效的范围变更控制和管理三个方面进行论述:一、全面地需求收集和清晰的范围定义项目范围包括项目的最终产品或服务以及实现该产品或服务所需的各项具体工作。软件的范围直接与需求有关，需求收集和分析不到位导致项目执行过程中范围不断“蔓延”是信息系统项目失败最常见的原因之一。因此明确项目需求，做好范围管理定义，确认项目该做的工作，是项目边界清晰化，是保障项目顺利进行的基础。在我接手该信息系统项目之后，本人首先分析了该项目的需求特点，主要包括以下几个方面:1.项目干系人众多,涉及面广。该系统面向用户多，涉及面广，包括各个子公司的人力资源部人员、产品经理、采购助理、业务人员、销售助理、仓库管理人员、行政管理人员、财务管理人员、公司高层决策人员，以及一些设备的供应商等。2.要求用户界面友好，操作便捷，易于使用。由于系统使用者众多，考虑到他们之间层次的差异性，且大多数系统使用者没有接受过系统使用的培训，故界面友好，风格统一，操作便捷，易于使用是该系统必须实现的功能之一。3.系统对安全性、实时性、可靠性要求较高。针对以上的几个需求特点，本人在项目范围定义阶段采取了一下三点的解决措施：第一、在项目启动之初，我们召集了项目干系人参加项目需求研讨大会，在本次会议上，本人作为项目经理向项目干系人，就项目的主要目标、范围、范围管理计划等作详细的介绍。在明确该系统目标的基础上，进一步了解用户对系统的需求和建议，同时就项目组制订的初步范围说明书以及技术方案进行讨论和确认。通过本次项目范围研讨会，我们在所有干系人之间建立了一个对项目范围的共识，清晰了项目的主要目标，使得项目团队成员能进行更详细的范围和需求规划。第二，我安排需求分析工程师使用Mindmanger将理解的需求通过思维导图展现给用户，将分析的需求形成需求说明书和需求跟踪矩阵，在功能性需求和非功能性需求上周期性的向用户确认，以保证项目团队成员在需求理解上达成一致。最后，将以定义的需求整理为项目范围说明书，形成阶段重要可交付物。第三，用户的界面需求及操作的便捷性和良好的系统性能亦是系统范围的一部分。这类需求通常不是由用户直接提出，而是受行业特点和公司情况所决定的潜在需求。针对此类需求，团队成员在设计之初选采用了原型法进行开发，以降低因此类潜在需求的范围定义不完全而带来的风险，减少因范围定义不当带来的缺失。二、阶段化的范围确认范围确认是项目干系人(发起人、客户等)正式接受已完成的项目范围的过程，范围确认需要审查可交付物和工作成果，以保证项目中所有工作都能准确满意地完成。本人在项目实施中，完成了计划中的各重要里程碑之后，与项目干系人共同完成里程碑的评审与总结，目的是为了防止范围需求的偏差、遗漏，并获得干系人对阶段工作完成情况包括范围在内的正式确认。在该项目中，主要的里程碑有系统设计、系统原型、人力资源管理系统、客户关系管理系统、进销存管理系统和其它各功能模块及上线测试、系统验收。在以上的每一个重点里程碑完成之后，我都邀请了相关的干系人，共同参加项目评审大会。每一次项目评审之后我们都将评审过程中发现的偏差，及时记录下来，并对评审大会给予跟踪解决。同时最终的评审结果我们都以评审报告形式提交高层经理以及用户进行签字确认，并分发给各与会人员，以使阶段范围确认留下正式的书面记录。三、有效的范围变更控制和管理范围控制涉及以下内容：引起范围变更的因素，确保所有请求的变更按照项目整体变更计划控制处理，并在范围实际发生时进行管理。对项目管理者而言如果范围控制的不好，将直接导致项目需求的蔓延，有可能造成项目最终成本超支、进度严重延迟、质量不符、偏离原定项目目标，从而影响了整个项目正常发展和项目团队成员的积极性。为了加强项目范围的变更控制和管理，我们制定了项目范围管理计划，对范围的变更控制过程做出了明确的规定。在实施过程中充注意对变更的有效控制，尽量在满足用户需求的前提下缩小需求变更范围，坚决避免需求多次变更的现象发生。对于每次评审过程中，用户提出的变更建议及要求，我们按照项目范围管理计划对这些变更做了逐一的评估，将那些合理的、有益的变更纳入项目范围变更计划之中，并严格执行变更的授权、申请、评估、审批、实施、验证等一系列变更控制管理过程，从而有效地保证了项目范围、成本、进度、质量的可控性，为项目的成功提供了可靠保障。经过14个月的时间，项目最终交付用户使用，目前系统运行状况良好，获得了客户和本公司领导的一致好评。总结整个项目的实施，我们认为项目的成功很大程度上得益于项目的范围管理工作，加强用户强有力的参与，全面准确的需求分析与收集，范围定义的清晰化；在项目的各个阶段注重于项目干系人保持积极有效地沟通，坚持持续交付原则，对里程碑进行评审与总结，加强了范围的确认、范围执行