公司关于推进预算管理工作的指导意见.doc

关于推进预算管理工作的指导意见根据公司强力推进预算管理的工作要求及未来两到三年所要努力的财务工作方向布置，促进系统内各公司建立、健全内部约束机制，规范财务管理行为，现就推进XXXX系统预算管理工作提出如下指导意见：一、关于对预算管理的认识(一)XXXX系统各公司以前年度开展预算工作的过程中，反映比较大的主要有以下几个方面的问题：1.由于不确定因素导致预算的不准确性,各公司对预算管理的作用和功能产生怀疑,从而对预算工作的开展产生消极甚至抵触情绪；2.由于对公司所处市场环境的变化情况在预测时考虑不充分，如实施预算控制，其应变市场的能力较差； 3.年度预算与年度目标考核相挂钩的模式,导致了企业的短期经营行为，不利于公司的长远发展；4.许多公司编制预算是按照会计科目的分类参照历史数据根据经验判断,而不是根据对市场分析后的预测,按经营工作计划来进行确定。(二)对此各公司必须认识到：在现代企业管理中，正是因为存在竞争性和风险性，面对风险的态度应该是以预算管理方式，尽可能地预见未来市场条件可能的变化，并提出应对的策略、解决的办法以及允许花费的代价等来分配我们掌握的资源，做到以变应变，以动制动，而不是被动地接受风险，或无所作为。而推行预算管理的目的除了通过预算编制，实施预算控制以达到我们的经营或战略目标以外，还有一个很重要的目的便是通过预算的编制和执行，提高我们把握未来、驾驭市场变化的能力。再有即是希望通过预算管理，理顺XXXX传播公司与子公司、子公司与内部各业务职能部门等的委托代理关系，以及平衡和协调子公司之间、子公司内部各职能部门之间的管理关系。二、建立预算管理的组织架构(一)针对许多公司并未设立相应的机构，而是仅由财务部门负责全面预算管理工作的现状，对此要求：各公司均应该根据自身的规模、业务特点和复杂程度设立适合管理需要的预算组织机构，并拟定议事规程和具体的预算管理实施办法，来确保系统预算工作的切实推进。(二)各公司预算组织机构第一责任人由其总经理担任，该机构应该包括各公司分管领导、各业务或职能部门的负责人等，常设办事机构为财务部。三、预算编制方法在预算编制方法中，常用的有固定预算、弹性预算、零基预算、滚动预算等。各公司应该根据自身业务特点，确定相适合的具体的预算编制方法，并且应该在年度经营预算书中做出说明(包括预算方法及其选择理由)。各公司可以根据不同的预算项目，分别采用不同的预算编制方法。通常情况下，对于固定资产折旧、资产成本摊销等固定成本采用固定预算方法；对于制造费用、直接材料、直接人工和利润预算等采用弹性预算方法；对于期间费用的大部份明细项目采用零基预算等方法，当然也可以根据预算期内预算执行单位组织经营活动的需要，区分变动费用与固定费用、可控费用与不可控费用的性质，根据上年实际费用水平和预算期内的变化因素，结合费用开支标准和企业降低成本、费用的要求，分明细项目、分责任单位确定具体的预算编制方法。四、关于预算的编制流程一般来说，预算的编制流程为先业务预算、投资预算、筹资预算，后财务预算。业务预算是根据各职能部门提供的资料和市场信息，经过充分的沟通和交流，并就预算需使用的一些关键性假设条件在各职能部门间达成一致的基础上，由各业务或职能部门编制(对于编制预算时所使用的关键性假设亦需在年度经营预算书中做出说明)。项目预算(不含建安等基建工程项目预算)大致相同，其目标是以最小的成本达成理想的项目效果。我们可以将所从事的项目视为一个责任中心，与其他相应责任中心的预算编制方法和需考虑的内容并无太大差异。在编制预算前，各公司应对其生产经营状况的历史数据资料进行分析(一般分析最近2-3年甚至更长时间的数据)，找出产品、收入、价格、成本、费用结构及其变动发展趋势方面的规律。还应该根据市场调研，就未来市场状况、客户服务需求可能发生的变动，以及竞争对手的动态等做出初步判断。同时提出我们的策略或办法，形成未来的工作计划。为了保证预算编制的顺利进行，财务部门应该给予各职能部门更多的指导和协助，包括各预算表格的设计、各预算明细项目的确定、职能部门计划开展工作需说明的内容、各预算项目编制依据的说明、对未来情况变化的分析要求等等。预算编制的质量在一定程度上与预算编制起点的选择有很大的关系，特别是在企业或产品生命周期的不同阶段。下面提供比较成熟的思路以供借鉴：1、企业或产品初创期应以资本预算为起点，从资本需要量方面对企业总支出进行规划，以此对企业经营活动进行全方位的规划。2、企业或产品成长期应以销售预算为起点，首先进行销售预测，编制销售预算；然后以销售预算为依据，编制生产、费用等各业务预算；最后以各业务预算为基础，编制综合财务预算。3、企业或产品成熟期应以成本控制为起点，以期望收益为依据，侧重于以预算总成本为基础，将其分解到各职能管理部门或单位，形成以预算授权并约束各预算单位管理行为的预算分解责任控制体系。4、企业或产品衰退期应以现金流量为起点，以监控资金收回并有效利用，保证积累较为充足的现金能力转变战略方向或脱离困境。在业务部门编制完成各业务预算并经本公司预算管理机构讨论通过后，由财务部门汇总编制财务预算，并提交上级预算管理机构进行审议批准或驳回重新编制，最后批准通过并下达执行。五、关于预算管理和经营目标的关系预算的编制和控制本身并不是目的，它只是在市场经济条件下开展经营工作促使我们为确保完成企业短期和长远目标所凭借的一种有效的经营管理手段。在预算的编制和执行过程中，要正确处理好预算目标和企业目标的关系，不能让预算目标取代企业目标，否则就会造成本末倒置，预算的功用将会大打折扣，在这里要适当掌握预算控制的度，使预算具有一定的灵活性。XXXX系统作为一个集团化公司运作的体系，必然具有一个总体发展的战略目标，各子公司的局部目标与公司总体目标不可能完全一致，各子公司在初步拟定企业局部目标时必须深刻理解总体目标的要求，并根据总体目标做出一定的取舍。同时XXXX公司在确定子公司目标时也会充分考虑各子公司的意见和对市场环境变化的分析判断，并进行相应的平衡和调整。六、关于预算的执行与控制预算一经批复下达，各预算执行单位就必须认真组织实施，将财务预算指标层层分解，并落实到内部各部门、各单位、各环节甚至各岗位，形成全方位的财务预算执行责任体系。为了保证预算的贯彻落实，各公司应该建立包括预算执行的业绩考评和奖罚、激励体系，把预算执行情况纳入对各级业务、职能部门经理人员、各岗位员工的绩效评价之中，与质量控制(产品、服务或工作质量)、生产率、管理创新、服务水平、客户满意程度、成本控制、人事发展等指标一起进行综合测评考核。对此，财务部门应该经常(每月、至少每季)提供业绩和预算执行情况报告，并与各业务或职能部门一起分析差异及引起差异的原因，从而采取改进或保持措施，必要时还需改变计划。在把预算纳入考评体系时，要防止将其作为计量业绩的唯一标准，以免导致经理人员的短期行为。七、关于预算的调整为了保证预算管理工作的严谨性和权威性，调整预算必须按照XXXX传播公司规定的程序逐级审批：各子公司内部各业务职能部门之间、成本费用项目间预算的调整在不影响子公司年度总