工商管理学视角的《杜拉拉》用所学的PEST分析.doc

工商管理学视角下的杜拉拉在得知管理学有读后感这一作业后，本来正愁于写作的方向与素材，但非常巧的是，从高中就一直非常钟情的杜拉拉迎来了她的大结局，惆怅之余，也让我有机会总结一下个人4年来在本身即为外企管理一线人员的杜拉拉身上感受的管理学体悟首先，个人要声明的是，由于杜拉拉和其他成长过程中得因素，个人非常崇尚外企文化，纵然也是有如此这般的缺点，但其展现的总体魅力让本人无法抗拒。在杜拉拉的第三部中，杜拉拉从从前的东家美资500强DB经过颇花心血地跳槽到现今的欧资化工业500强SH。凭着一如既往的不带丝毫职业因素的执着与韧劲儿，为了实现个人理想，杜拉拉十分花心血地花了很长时间思考、等待，不仅跨了行业，更是让自己在HR内的工种选择上向上跨了一大步台阶她挖空心思地为了C&B（薪酬设计与员工福利）不惜冒着失去在DB优良稳定的职场前途的风险选择挑战自己从未在职场实践过的高技术性工种，这一点，或许是杜拉拉作者为了表明这个时代还有梦想，还鼓励自我肯定个人价值。但跳槽有风险，起跳需谨慎，杜拉拉在新环境SH里要想成功地存活下来着实阻力重重，没有相关C&B经验是其最大硬伤，在与同事的人际关系与性格匹配不佳又让其本已脆弱的心灵更是三更失眠。但在技术水平和老板眼缘儿都起手不占优的情况下硬是凭着一贯的韧劲儿存活了下来并且越战越勇成为这部大结局中新露头的HRD（人资大区总监）的候选人之一。那么杜拉拉为什么总能完成从一个个低谷爬向一座座阶段的高峰呢？这是我写下这篇读后感所思考的问题。我想PEST分析或许能给我们一些启示，看看外企这个大环境中作为个体的个人处在如何的位置，又有哪些东西值得尚处在企业制度建设中得国内企业思考利用。PEST环境分析1， 从POLICY的层面看，外企虽说在我们社会意识形态下的经典著作中经常是以“剥削者”，万恶的茹毛饮血者亮相。但其实从实际来看，外企，起码多数外企已经先于我们的社会主义企业吸收了先进的管理理论，为了他们本身的经济效益与可持续发展，人性化的制度早已先行。杜拉拉的意思是，不管人家老外是虚情还是假意，你有事要反映的时候人家就是要问问你“How could I serve you?”，不管是不是真的可以serve to deserve，这种态度与姿态恐怕是很多国内企业应该学习的。但如果作为利润导向型的公司却又不可能真的把民主当成公司的核心任务，如果人人有一点委屈就全都找总裁副总或大老板诉苦，那公司的业务由谁来做？于是外企的另一个重点建设项目便清楚无误组织架构。虽然畅谈民主自由，但外企职场的生存法则告诉我们，你可以表达，但不可以轻易越级，否则一时痛快了，你的顶头老板怎么看你就是日久天长的事了。二者的相互协调让外企员工自感活的至少有尊严，调动作为知识分子所期待的能受到的应有的尊重而产生的积极性，但又不破坏公司的主流业务秩序2， 至于ECONOMY，不管是资本主义还是社会主义，能者多酬不会变，物质至上的大环境不会变。外企的各级老板绝少有作为某某的儿孙直接空降的，能者上位，表现不佳让位，给你时间扭转表现，但时间一到绝无商量余地，这是公平的游戏法则，而这个看似残酷的法则之后一定是有坚实的物质诱惑作为一代代外企经理人孜孜不倦地追求的动力的。许多外企中是实行“宽带薪酬制”的，就是将全公司横向所有部门所有职位的员工的工作难度与价值进行打分并与被评估职位更高一级的管理者商讨后，在全公司范围内分出不同带宽，每个员工都能找到自己所在的宽带内找到自己的价值浮动，这样一来，谁值多少钱一目了然，代表着权威。所以会有人抱怨自己钱不够多，但不会有人觊觎上面或同事的工资多少。这样会激励员工朝着自己需要提升价值的方向努力，而不是因为利益分配问题心生不满。还有一点涉及Economy的便是公司的福利设计。再被新公司面试时问道怎样看待不同公司的不同福利薪酬时，杜拉拉朴实地回答到：其实各个主流大公司在福利薪酬方面付出的钱是差不多的，只是方式不同；通俗的说便是大家手里都是那么多牌，至于怎么出就看公司自己。杜拉拉以前的美资500强DB是在与工作年限挂钩的福利保障付出的多，如根据服务年限逐年增加的住房公积金、养老保险等；而跳槽来的欧资500强SH则更强调现实中实实在在对钱的感受用高回报点回报高业绩，实在金钱。就个人来讲，我更加欣赏DB们的做法，一个公司都希望一个合理的尽量低的人员流失率，它象征着一个公司人员的稳定与发展的稳健，而DB的政策会让一些没有充分跳槽理由的人才们掂量下自己在本公司的服务年限：如果这么一跳会不会损失较大？如果再熬几年呢？于是不经意的公司的一个阶段的利润得到保证了。而站在公司的角度来讲，如果投资等操作得当，这部分本应放在未来安置的资金增了值，对于企业也对于员工岂不是更划算？可问题就在于很多国内企业家意识有余而魄力不足。或者说其实也是社会的不安稳让留住人才总是像抓住手掌中的沙，于是明知有些可以成本较少的方法可以留住人才，却只当大势已去，无力挽回。于是，恶性循环产生了：公司想留却没行动，人才不想走却认为公司不尊重知识青年，造成了市场上人才供大于求的假象（其实中国还远远不够，只是几个猎头折腾得比较厉害），然后招聘的庸才们有恃无恐，人才又要走，公司更不敢有大行动3， 我把Technology放在第三个，理由会在后面说。因为所学的是工商管理，所以我强调的技术是一些软技术，尤其是我比较感兴趣的HR技术。其实作为一种不容易被量化考核的部门，HR所用的促进自身工作的技术本身也是捉摸不透的，只能付诸实践而不能仅限纸上谈兵，妙笔生花。杜拉拉曾戏谑：HR是个整人的部门儿，拿啥证明我们值钱与否？理是这个道理，但正因为HR“整”的是人，而相对于已知的产品和未知的研发事务，人是最难捉摸最难把控的物质。所以，作为食物链顶端的管理者如何在运用文字功底与一些人力工具变成为证明HR价值最大的筹码。工具是充分条件，白纸黑字写得才能让人“伏法认罪”，这体现了管理者的威信与权威我不冤枉人：你可以自己瞧瞧，万人放之皆准的科学工具在你身上体现出的xxx等值得注意 比如，在杜拉拉遇到下属对自己身上存在的问题不服教导，一意孤行时，杜拉拉并没有秉持不走南墙不回头的精神一路逼问。而是动用了一套名叫“360评测”的工具让死倔的下属暗自低头。比如，在杜拉拉教导下属一件具体事项时时没有苦口婆心用为了人民为了党云云的上纲上线，而是动用SMART分析让属下自己认识错误，回头是岸。再比如，当被问及人员流失是谁的责任时，杜拉拉有理有据地用人员流失率以及与时间的匹配度暗自反驳了对自己团队的冤枉。 其实在信息爆炸的时代，国内的企业也开始或已经建立起HR团队，也会吸收新进的诸如此类的新鲜技术，但终究无法实现全制度化运营。这些工具与站在这些工具背后的机制是好的，这些大家都懂，可是总不能物尽其才，实是我国内企业的一大无奈。4， 之所以把Social放在最后一个来谈，实是因为这件家伙实是前面一切元素的根源，外企在中国的具体环境恐怕是所有在中国有业务的大佬们最挠头的一件事。我们的特殊国情太多，我们的灰色潜规则太多，于是想要部署全球战略的大佬们必须至少需要一位中国本土的TOP MANAGER，否则企业就会很快死在四象不合的怪诞，纵使产品再好，评估再细致，企业都无法迈开步。这一点杜拉拉中非常隐晦却又明确地表现出来。外企在中国依旧属于新鲜玩意儿，却无法阻止其中的快速分化。很多人离开外企当HR找到其询问原因时，答复是：没面子。看似不可思议，其实也反应的是内在的社会根源：外企贵族血统化且不断升级，先天生的不投时这不是后天发一样的工资就能弥补回来得，诸如世界观价值观等慢慢酝酿的东西都不会让几件奢侈品顺畅地接在自己的身上而博得满堂彩。 这也是工商管理这一研究管理人的科学只能让人在体制中配合而无法治于心的无奈吧。一方面承受社会变化带来的种种影响，一方面纵深研究怎样让体制一层层将人束缚在一个能产生利润的位置。 社会出现了分化，却让人无能为力，甚至所有人都“助纣为虐”